Alain Gosselin, Ph.D., CRHA

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1 Alain Gosselin, Ph.D., CRHA
La gestion stratégique des talents : développer et fidéliser la prochaine génération de leaders Alain Gosselin, Ph.D., CRHA Professeur titulaire de GRH Directeur associé, Formation des cadres et des dirigeants CIRANO 30 janvier 2008

2 Le leadership … encore et toujours!
Les individus clés sont critiques au succès des organisations et de la société en général Ils font la différence! La somme des connaissances sur le leadership est phénoménale Google = 10 millions de références Amazon.com = 12,000 livres ABInform = 5,200 articles publiés Le développement du leadership «is big business» dans la formation exécutive Malgré tout cela, nous nous disons mal dirigés Une priorité constante au sommet des préoccupations L’écart entre le talent requis et celui disponible ne cesse de s’élargir Le leadership est critique au succès des organisations et de la société … il crée et canalise l’énergie des individus, leur procurer une direction (du sens) et regroupe leurs efforts… Il est étonnant que la question du leadership soit toujours aussi présente compte tenu de la somme phénoménale de connaissances acquises sur le sujet depuis plusieurs décennies et tous les efforts que nous y consacrons en matière de développement des habiletés (2ème après la formation en qualité) Malgré cela, on a l’impression de faire du sur place et même de régresser! Pourquoi?

3 Selon Ram Charan (2008, p.1) … «At all levels, companies are short on the quantity and quality of leaders they need. … but there is no shortage of raw talent. Businesses could fill the leadership vacuum from their internal ranks if they knew how to spot and develop their real potential leaders. But they don’t, despite the enormous resources and thought they pour into the task. … it’s time for a completely new approach» Dans la plupart des entreprises le développement des leaders est inconsistant, erratique, manque de discipline et irrégulier, les méthodes pour identifier et développer son bureaucratique. (p.10) Il propose the Apprenticeship Model … identifier les leaders tôt et les mettre dans des situations qui vont les développer aussi rapidement qu’ils le peuvent en plus de leur procurer des occasions continues d’apprendre. Pratique, feedback, correction McKinsey (2007) suite de l’étude War for Talent … les entreprises ne sont pas préparées, les efforts ont donné peu de choses, une vision trop court terme, tactique, attention limitée de la part des dirigeants … un autre programme RH Taux élevé de remplacement des exécutifs … départs forcés Remplace par des candidats externes … un constat d’échec du développement à l’interne

4 Prochaine génération de leaders
Attirer Développer Prochaine génération de leaders C’est rien de très nouveau sauf un effort important de mieux articuler nos actions qui autrement sont plutôt éparpillées et ce dans un seul processus fluide et aligné sur les besoins futurs de l’entreprise Au minimum, ce processus est composé de quatre sections: Attirer (Sourcing, screening) … employeur de choix, branding Développer (stretching, coaching) … focus interne plutôt qu’externe Fidéliser (engaging, cocooning) … raisons de partir et raisons de rester Capitaliser (casting, matching) … un emploi qui profite et utilise les talents Capitaliser Fidéliser

5 Questions Business case? Pénurie? Alignement? Fidéliser? Qualité?
Indicateurs ? Pipeline? Une liste partielle des questions possibles Pas un ordre de priorité … pas une liste exhaustive Il y a tout un chantier en perspective … nous reviendrons sur chacune des questions Rôles? Qui ? combien? Développement? Segmentation?

6 Y a-t-il une pénurie de talent brut pour assurer la prochaine génération de leaders?
Forte pression pour accélérer le processus de développement d’une nouvelle génération de managers globaux 40-70% des gestionnaires sont éligibles à la retraite d’ici 5 ans (départ massif des baby-boomers) La proportion des individus entre ans va diminuer, est-ce un problème? Un bassin de candidats traditionnels plus restreint Un marché du travail qui se mondialise La génération Y a-t-elle ce qu’il faut? La gestion devient beaucoup plus complexe et difficile Couples à double carrière, équilibre travail-vie personnelle Loyauté plus faible, mobilité plus grande Le sentiment d’urgence est maintenant assez bien ressenti … un consensus s’est lentement bâti autour des enjeux actuels et à venir liés à la gestion des talents … plusieurs conférences, livres, article Cinq facteurs exercent une pression constante Pénurie appréhendée … vraie ou crainte (on ne considère que l’offre et personne ne parle de la demande) … refus d’accepter une promotion Génération Y … différente ou pas à moyen et long terme mais les conflits intergénérationnels sont bien réels pour le moment Mobilité accrue … Marché du travail se déplace sur le plan mondial 33 millions de jeunes professionnels avec la formation et l’expérience requise vivent dans 28 pays à salaires faibles comparativement à 15 millions dans les huit pays à salaires élevés Compétitivité sur le marché de main-d’œuvre … intérêt croissant pour les questions de branding Attentes légitimes non répondues … recherche d’équilibre, travail extrême (fun), multiples carrières À propos de la génération Y (16-26) Ce qu’ils recherchent dans leur travail Flexibilité, équilibre, apprendre, défis, feed-back, reconnaissance Attentes élevées, patience courte Cherchent à s’investir vis-à-vis de cibles proches d’eux Métier, profession Collègues, clients Superviseurs (cible d’attachement cruciale) Relation d’égalité avec leur patron (compétences avant autorité) Un accès beaucoup plus facile à l’information sur les opportunités d’emploi Des opportunités plus nombreuses, plus diversifiées Engagement affectif moins prononcé envers l’entreprise Qualité de vie Autonomie d’action Dynamisme du travail

7 Quel est le «Business Case»?
Quels arguments doit-on utiliser pour …? Faire du développement des futurs leaders une priorité stratégique Créer et retenir l’attention des dirigeants sur l’enjeu de la relève Obtenir leur engagement ferme, visible et continu sur ce dossier Obtenir l’engagement ferme de la direction envers un objectif élevé de promotion de l’interne (ex. 80%) Convaincre que les futurs leaders sont différents des autres et qu’ils méritent tout le temps et l’attention qu’ils vont recevoir. Un business case solide basé sur des données internes et externes justifiant une pénurie au plan quantitatif et qualitatif.

8 Comment aligner la gestion des talents au plan d’affaires?
L’intégration systématique de l’enjeu leadership (relève) dans la réflexion stratégique de l’entreprise Quels besoins en fonction du plan d’affaires? Quel profil? Quel postes sont stratégiques? Quels leviers pour développer un bassin de leaders potentiels? Quelles responsabilités sont à être assumées? Créer une vision partagée des compétences clés d’un leader dans l’organisation Participation du comité exécutif au processus de revue de talent (sélection des leaders)

9 Quelles qualités rechercherons-nous chez la nouvelle génération de leaders?
Les leaders de demain devront œuvrer dans un contexte encore plus complexe et exigeant Un leader doit maîtriser : La pensée transversale ou intégrative (prendre en compte les préoccupations et besoins des autres fonctions, voir large et être apte à voir un problème de différents angles) La gestion des paradoxes (plus avec moins) La pensée stratégique (long terme, priorités, contingence) La gestion du changement (obstacles, résistance) La mobilisation (communications, vision, charisme) Les habiletés politiques (alliance, influence) Le courage de ses idées, ses convictions Attention à la liste d’épicerie et au profil unique! «Head, Heart & Guts» (Dotlich et al. 2006) Military leadership … BE, KNOW DO Ambition Intéressé par le pouvoir, veut exercer une influence, veut faire une différence Confiance en soi Gens de contenu Optimiste Capacité à motiver, bâtir une équipe Intégrité Transparence Humilité

10 Comment bâtir un pipeline de talent fluide et efficace?
Planification des effectifs Haut potentiel Gestion de la performance Socialisation Branding Développement Évaluation du potentiel Recrutement Coaching Fidélisation Cet enjeu mérite une bonne dose d’innovation. Il concerne le besoin de bâtir un processus cohérent et fluide d’un ensemble de pratiques RH qui pour le moment ne travaillent pas toujours en harmonie. Ces pratiques furent développées à des moments différents par des individus différents poursuivant des objectifs différents et qui sont encore souvent sous la responsabilités de secteurs différents au sein d’un même service RH (dotation, rémunération, formation/développement) La gestion des talents doit être plus qu’une série d’initiatives ad-hoc Créer un tel processus, c’est ce que plusieurs appellent le pipeline de talent … un flux continu de leaders prêts au bon moment Il y a eu deux rapports consécutifs (2004, 2005) du Conference Board américain sur cet enjeu … présentation de cas d’entreprises ayant fait des gains importants (Cisco, American express, Pitney Bowes, Medtronic, Pepsi) Il faut éviter les risques suivants : Interrompre le pipeline par des gels de postes, coupures budgétaires (séparer talent $ de F/D $) Ne pas émonder (reconnaître et renverser une erreur) Ne pas remplir le pipeline avec des «late bloomers» (points d’entrées multiples) Ne pas suivre le roulement de près (vérifier l’intention de quitter) Ne pas demander aux individus s’ils veulent se joindre ou pas au bassin de candidats à haut potentiel (les impliquer dans la décision Fin de carrière Transition Relève Sélection Rémunération Formation Mentorat Carrières

11 Développer qui? Ceux ayant un haut potentiel
Identifié tôt dans leur carrière Nombre restreint (Top 100, 50) Position de leadership dans 1-3 ans Performance supérieure et les bonnes compétences Ceux ayant la capacité de faire la différence - Peuvent être à n’importe lequel niveau ou secteur (vulnérabilités) Nous avons tous un potentiel ou du talent Quelles sont vos forces, aptitudes particulières? Est-ce que votre emploi utilise vos forces? Les bonnes personnes à la bonne place au bon moment Essentiellement trois visions sont présentes parfois dans le même entreprise. Un bassin à haut potentiel … seulement 5 à 10% des gestionnaires et professionnels performants ont un talent suffisamment important pour que l’on s’y intéresse … mais que fait-on des autres? La première vision s’élargie parfois à tous ceux qui ont la capacité de faire la différence … associé au concept de vulnérabilité … mais parte-t-on des individus ou des postes? Tout le monde a du talent! … la vision inclusive et universelle … mais est-ce réaliste compte tenu des ressources disponibles Ces approches ne sont pas optimales d’un point de vue de gestion. La segmentation d’un marché se doit d’être plus complexe … comme en marketing!

12 Identifier tôt les futurs leaders dans l’entreprise
La partie la plus difficile, la plus risquée Il n’y a pas de bonnes façons de développer la mauvaise personne Les principaux critères de choix Performance (résultats et comportements) Potentiel (habiletés perçues mais à être démontrées) Compétences (formation, forces & faiblesses) Diversité des expériences, assignations Qualité des initiatives, projets réalisés Les principaux moyens Recommandations des cadres supérieurs Centre d’évaluation du potentiel Revue des effectifs par les cadres supérieurs (annuel) Portfolio (ce que je sais, qui je suis, ce que j’ai fait, ce que je suis capable de faire) Un problème fréquent est que très souvent l’identification des individus à haut potentiel est sous la responsabilité de gestionnaires à des niveaux inférieurs et qui sont mal préparés pour faire ce travail. Les cadres supérieurs doivent travailler avec eux pour identifier ceux ayant un talent naturel pour des positions de leadership. Trouver les futurs leaders tôt est essentiel. Entre 25 et 45 ans, un individu occupe environ 5 postes … seulement 5 occasions de se développer pleinement. Il faut donc optimiser chaque expérience Un individu à haut potentiel est souvent plus performant que son patron.

13 Quelle information doit-on documenter sur le futur leader?
Compé-tences Feedback 360 degrés Initiatives, projets en cours Portfolio du leader Réalisations Le besoin pour chaque individu de maintenir à jour un portfolio personnel de données sur soi, ses réalisations, ses besoins, ses projets, Pour le moment, plusieurs facettes de ces données ne sont pas disponibles, ni mises à jour, ni rendues accessibles pour des fins de coaching ou de développement Peut être un outil en ligne … Moi inc. Indispensable pour les revues de talent effectuées par la direction. Qui je suis; Ce que je sais; ce que j’ai fait/accompli; ce dont je suis capable, ce que je veux Réflexion personnelle Objectifs

14 Développer combien de candidats?
Un peu comme une équipe de hockey, une entreprise a besoin de profondeur (leadership bench strength) «It takes a ton of leadership ore to produce an ounce of CEO gold» Le risque d’avoir une vision trop étroite Trop vieux, trop jeune, … Organizations should cast a wide net in choosing people to be developed

15 Comment doit-on segmenter le talent dans une organisation?
En fonction de l’âge (cohortes) Employés jeunes à mi-carrière et matures (ex. Dychtwald et al. Workforce Crisis, 2006) En fonction de la performance ex. GE, joueurs A, B et C En fonction du potentiel de croissance Individus à haut potentiel En fonction de groupes spéciaux Femmes, diversité culturelle En fonction des vulnérabilités En fonction des niveaux hiérarchiques, des professions ou métiers

16 Une suggestion de segmentation des talents
Supé-rieure Zone de développement accéléré Zone de contribution Zone de maturité Opti-male Performance Zone de développement accéléré : faire progresser rapidement les individus clés Expérience significative «stretch» Attention! : des individus difficiles à gérer (Égo important, ambitieux, abrasif; Attentes irréaliste; Besoin d’être rassuré, de reconnaissance; À risque d’épuisement, pas de limites; Taux d’échec peut être élevé) Consolidation des acquis à des intervalles réguliers Zone de contribution : les piliers d’une organisation Des individus qui amènent de la profondeur et de la stabilité dans une organisation en changement perpétuel Attention aux Late bloomers (performance supérieure) qui se développent sur le tard Ils veulent progresser mais pas à n’importe lequel coût 20% des joueurs A ont rejeté la pression de la vie d’un A Donnez leur une chance de se faire valoir Ils se sentent négligés, pris pour acquis, en dehors du radar Testez les, reconnaissez les bonnes performances, Donnez leur le temps, améliorez le feedback Zone de maturité: maintenir l’intérêt et la performance à long terme Plafonnement de carrière est inévitable Prolonger la carrière et la performance deviennent nécessaires Transfert des acquis vers les individus dans des zones de contribution et de développement accéléré Servir de modèles, coaching interne, mentorat Zone de redressement: pourquoi certains leaders ne réussissent pas? La plupart des leaders sont intelligents, travaillants, expérimentés, performants Malgré tout, entre 50 et 75% des leaders déçoivent … Le nombre de cadres congédiés augmente L’ancienneté moyenne des leaders diminue Les causes d’un déraillement sur la voie du succès (départ involontaire, plateau, démotion, congédiement) N’atteint pas les résultats attendus Les forces deviennent des blocages (over managing, under leading) Des attitudes négatives (rigide, manque de contrôle, isolement, insensible, arrogance) Bris de confiance (non respect des règles, manque d’éthique) Absence d’un feedback significatif au bon moment Résistance à l’apprentissage, à l’introspection ou la remise en question Progression trop rapide, absence de consolidation Zone de retrait : se départir plus rapidement des individus «toxiques» Résultats sont là mais les comportements/attitudes sont très déficients Les coûts engendrés sont énormes (76%, un frein à mon apprentissage; 81%, limite ma progression de carrière; 82%, un frein à ma performance; 86%, un incitatif à quitter) Ils finissent par être entourés d’un cercle de sous performants Ils occupent des positions qui peuvent servir de tremplin pour le développement Zone de retrait Inféri-eure Zone de redressement Émergence Consolidation Atteint Potentiel

17 Comment optimiser le développement continu des futurs leaders?
«Leadership development does happen when a seasoned leader takes a special interest in a junior person and provides that person with the experiences and coaching to help him or her to flourish.» (Charan, 2008, p.12) Les leaders sont «mostly made not born» … la règle du 70/20/10 Pour optimiser l’apprentissage au quotidien, ils ont besoin de défis qui les sortent de leur zone de confort, de temps, de feedback, de soutien, d’occasions de réflexion et de discussion. Un processus relativement lent et non linéaire Un processus forcément individualisé et continu Le développement se fait progressivement (70% made sur l’emploi par l’expérience, 20% de coaching ou modèles, 10% acquisition de connaissances) La première expérience de gestion est déterminante L’apprentissage par l’expérience est la principale source, ensuite l’imitation et puis la formation Toutes les expériences ne sont pas équivalentes Différents individus profitent différemment d’une même expérience On n’apprend pas automatiquement d’une expérience Les individus apprennent davantage dans des situations exigeantes (défis) Les mauvaises façons de développer les individus clés La mauvaise approche La «crème se sépare du petit lait» Le «comptons sur le marché pour nos besoins» Le «tu reconnais un leader quand tu en vois un» Toutes ces options sont de plus en plus risquées et dispendieuses Le mauvais moment Débute le développement trop tard (près d’un niveau sénior) Promotion à un candidat non testé, possiblement non qualifié Le mauvais propriétaire C’est la responsabilité des professionnels RH La mauvaise intention Promouvoir de façon excessive son candidat, rejeter les autres Retenir de l’information sur les meilleurs (ne pas les exposer) Trop souvent, le développement se fait de façon standardisée (ex. rotation, formation) et que les ressources rares (temps et $) sont dispersées à travers trop de candidats pour avoir un véritable impact.

18 Une option : mieux soutenir lors des transitions clés
Direction générale Direction d’une fonction Gérer des gestionnaires Moving up incrementally through an organization does not prepare a leader for the scope and complexity of an executive’s job (Charan, 2008, p.26) Chaque transition implique un changement majeur dans … Les responsabilités Les compétences exigées La gestion de son temps Les valeurs à mettre de l’avant «Chaque transition impose une nouvelle façon de gérer, donc l’abandon d’une ancienne façon de faire.» (Charan et al. 2001, p.8). Les expériences les plus significatives d’un point de vue de développement Passage de professionnel à manager, à directeur, à exécutif, etc. Passage du siège aux opérations ou vice-versa, de line à staff Recherche de M. Watkins (Harvard) 25% des managers changent d’emploi à chaque année 44% connaissent des difficultés Chacun d’eux en compromet 12 autres Le cas de Pfizer Inc. 6,000 managers, 660 en difficulté, 8000 touchés Programme de développement en résidence (3 jours, 7 thèmes) Préparation 6 semaines avant : 360 degrés, discussion avec le patron, un futur collègue dans le poste à venir Partage de leçons d’expériences Développement d’un plan d’action détaillé Suivi pendant 12 semaines Résultats significatifs (satisfaction, transfert) Superviser du personnel Contributeur individuel Source : Charan et al. (2001), The Leadership Pipeline

19 À propos de la formation en leadership?
Faire ou faire faire? Université d’entreprise Partenariat avec une université Programme de développement exécutif (ex. CIREM), EMBA Six approches de formation… complémentaires Personnel (exercice d’aventure, histoire de vie, valeurs, priorités) Habiletés (discours inspirant, écoute, feedback) Feedback (360 degrés rapport, analyse et plan d’action) Connaissances (film, lectures, grilles d’analyse, étude de cas) Projets concrets (en équipe, défis, temps pour le réaliser) Coaching (accompagnement après la formation, soutien) Jay Conger (étude de 2 ans, participé aux principaux programmes, parlé à près de 150 participants) Approche A : croissance personnelle (transfert faible au travail mais significatif pour sa vie personnelle) Approche B : habiletés (faible transfert pcq les activités sont trop simples et trop courtes, ne touche pas des habiletés complexes comme vision, courage managérial) Approche C : feedback (hypothèse que nous avons besoin d’un miroir, prise de conscience qui enclenche l’action de correction et aussi la motivation, procure souvent trop d’informations, submergé et paralysé par l’analyse, manque de soutien fréquent pour traduire le feedback en plan d’action, peu d’opportunités de pratiquer des améliorations) Approche D : connaissances (procurent des idées pas des habiletés, seulement une première étape) Approche E : projets (décidés conjointement avec la direction, enjeu stratégique, en équipe diversifiée) Approche F : Coaching (interne ou externe, contact avant, pendant et après la formation

20 Quel rôle pour les exécutifs?
Développer le talent de ses collaborateurs (mentorat) Maintenir le focus sur le plan de développement des talents Développer les futurs leaders exige une forte responsabilisation des line managers … fait partie de leur mandat, c’est une priorité stratégique. Une expérience se transforme en apprentissage seulement lorsque le leader procède aux ajustements requis à partir de feedback et de réflexion … c’est le travail du patron. Le mentor et le patron ne devraient être qu’une seule et même personne. L’équipe de direction donne l’exemple pour tout le reste de l’organisation. Participer activement aux activités d’évaluation et de développement des talents Source : The Economist Intelligence Unit The CEO’s role in Talent Management, May 2006.

21 Quels indicateurs de performance pour la gestion des talents
Indicateurs d’activités % de participation à la formation Délais avant de combler un poste vacant Indicateurs de résultats % de promotions internes Nombre moyen d’individus prêts Attitudes (satisfaction, engagement, confiance) des managers Indicateurs de valeur ajoutée Satisfaction des clients Innovation (time to market) Profitabilité des unités d’affaires

22 Comment fidéliser les futurs leaders?
Un problème important partout (90%) Le roulement est naturel, inévitable et sain Les coûts sont élevés Les individus à haut potentiel sont plus sujets à partir Des pistes de solution Développement, développement, … Utiliser les sondages d’opinions pour prévenir le roulement Comprendre ceux qui restent Éviter les attentes irréalistes Faciliter la socialisation des nouveaux Miser sur les superviseurs pour créer un environnement de travail stimulant Pourquoi retenir le personnel est-il plus difficile qu’auparavant? Le contexte semble plus propice au roulement L’internet facilite et accélère le processus Génération Y (équilibre T-F, explore le marché) Pénurie appréhendée de candidats compétents Instabilité à la direction Croissance dans les statuts d’emploi précaires (temps partiel, temporaire) Rupture du contrat psychologique Baisse de la loyauté (24% du personnel) Des attentes plus élevées à l’égard du milieu de travail Les raisons de quitter selon le Saratoga Institute Basé sur 20,000 entrevues Déception liée à un nouvel emploi Manque d’adéquation entre l’individu et son emploi Pas assez de feed-back et de coaching Manque de possibilités de grandir, d’avancer Se sent non reconnus ou dévalorisé Surcharge de travail, manque d’équilibre travail-famille Manque de confiance envers la direction Investiguer les raisons qui les amènent à rester Entrevues, groupes de discussion, sondage La rétention est généralement fonction de 3 facteurs : Les liens tissés au travail La compatibilité avec le contexte de travail (emploi, culture, climat) Le coût d’opportunité…ce que je vais laisser derrière Faire connaître les résultats à ceux à risque de quitter Une portion importante des départs a lieu lors des 12 à 18 premiers mois La cause en est souvent les attentes irréalistes qui ont résulté du processus de sélection S’assurer d’une description réaliste de l’emploi Impliquer les collègues dans le processus de recrutement et de sélection Favoriser le mentorat Aider les nouveaux à élargir rapidement leur réseau Briser leur isolement Organiser des possibilités de rencontres de la cohorte des nouveaux à des moments clés, … Il faut développer et maintenir une relation de proximité entre le superviseur et ses employés Encore plus vrai avec la génération Y Ce dernier doit se positionner comme un coach Communiquer des attentes claires Montrer sa reconnaissance Encourager et supporter la formation continue Identifier les forces de l’employé et s’assurer que le travail utilise ces forces Être un modèle (valeurs, intégrité) 22

23 Approche traditionnelle basée sur les attitudes
Les départs s’expliquent par une baisse de l’engagement d’un individu envers son organisation Engagement affectif Identification aux valeurs, objectifs de l’organisation Reste parce qu’il aime son employeur Engagement normatif Un sentiment d’obligation morale (réciprocité) (à la baisse) Reste parce qu’il le doit à son employeur Engagement raisonné (calculé, de continuité) Analyse coûts/bénéfices de partir (sacrifices vs gains) Rester parce qu’il n’a pas le choix ou que c’est préférable Engagement par défaut (à minimiser) Chacune de ces formes d’engagement réduit les chances de départ Plus difficile de s’attacher à une organisation qui change

24 Nouvelle approche basée sur les comportements
La démission résulte d’un choc (événement déclencheur) qui n’est pas toujours lié à une baisse d’engagement Voie 1: Suivre un plan établi à l’avance (5%) Quitter est déjà prévu (ex. enceinte, fin des études), précipité par un événement attendu ou non, positif ou non; faible recherche d’emploi Voie 2: Quitter sur un coup de tête (6%) Mauvaise évaluation, promotion manquée, faible recherche d’emploi Voie 3: Améliorer son sort, démarche progressive (52%) Offre d’emploi inattendue, reconsidère son lien d’emploi Voie 4: Une érosion de la relation d’emploi A. changement, insatisfaction, ne peut plus tolérer, départ rapide (7%) B. insatisfaction progressive, intention de quitter, recherche active d’emploi (30%) Une majorité des départs (62%) surviennent suite à un événement souvent hors du contrôle de l’organisation et sont précédés par une recherche active d’emploi (75%).

25 Autres enjeux importants
Comment développer une culture de leadership? (Leadership Brand) Pourquoi certains individus à haut potentiel réussissent alors que d’autres déraillent sur la voie du succès? À propos du leader global? Le leadership et les «knowledge workers» Leading from behind Le leadership au féminin? À propos de la santé mentale et physique du leader? Gérer son énergie ou son temps?

26 Transformation organisationnelle Nouvelle génération de leaders
Conclusion Transformation organisationnelle Nouvelle génération de leaders