CM-01-02-03 Définition d’un ERP Enjeux d’un ERP Changements.

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1 CM Définition d’un ERP Enjeux d’un ERP Changements

2 Introduction Intervenant : Cours basé sur le livre : ‘ERP et PGI’
Jean-Louis Tomas, SI Antipolis, Yossi Gal, GalyoTech, Cours basé sur le livre : ‘ERP et PGI’ Jean-Louis Tomas Editions Dunod.

3 ... conduire le changement
Référence Principale Cours basé sur le livre ... conduire le changement dans l’entreprise ...

4 Objectifs du Cours Le cours a pour objectifs de faire un état des lieux en matière d’ERP, D’en examiner toute la problématique dans l’entreprise, De comprendre la difficulté de la conduite du changement, De proposer une méthodologie pratique de mise en place des ERP, Vous permettre de découvrir par vous-même au travers de travaux pratiques l’environnement des ERPs (travaux de groupe).

5 Objectifs du Cours Dans le but de répondre aux questions suivantes:
Quelles sont les raisons du succès actuel des ERPs ? Comment choisir ? Sur quels critères ? Comment planifier, budgéter et conduire la mise en place ? Où sont les risques? Quelles équipes doivent être mises en place? Quels sont les principaux pièges et comment les contourner ? Comment s ’assurer de la pleine utilisation de l ’ERP ?

6 Nos attentes Ecoute Active Participation / Interaction Respect
+ un travail par équipe

7 Vos attentes ?

8 Définition d’un ERP Enjeux d’un ERP Changements

9 Les grandes évolutions dans le temps L’avènement des ERP : définitions
Définition des ERPs Les grandes évolutions dans le temps L’avènement des ERP : définitions “L’entreprise n’accroît plus sa compétitivité par le développement de sa solution applicative, mais Par sa juste configuration, Par son plein déploiement Par sa bonne utilisation

10 Les grandes évolutions dans le temps
Évolution des facteurs clés Passé Futur • Besoin d’informations - + Besoin d’intégration Accès libre mais sécurisé à l’information Temps passé sur l’ordinateur par l’individu Participation des utilisateurs Informatique individuelle et de groupe Travail en équipe Développement interne des solutions Développement sur mesure Cycle de développement court Acquisition de solutions externes Rôle des informaticiens Puissance de traitement par individu Couverture opérationnelle de l’individu Partage de l’information Coûts des ressources logicielles/humaines Coût du matériel important ou très important peu important ou négligeable

11 Les grandes évolutions dans le temps
• Mainframe Terminaux passifs Base caractère Système propriétaire Centralisé Conduit par le département informatique Tourné vers l’entreprise Statique, difficile à mettre à jour Organisation mono-fonctionnelle Client-serveur/Web PC/Notebook/PDA Base graphique Système ouvert Centralisé et Décentralisé Conduit par le management en partenariat avec les informaticiens Tourné vers le client Flexible, facile à modifier Organisation multi-fonctionnelle autour de processus Passé Futur Les applications “mission critiques”

12 Les grandes évolutions dans le temps
Assembler les différents composants

13 Définition des ERPs Les grandes évolutions dans le temps
L’avènement des ERP : définitions “L’entreprise n’accroît plus sa compétitivité par le développement de sa solution applicative, mais Par sa juste configuration, Par son plein déploiement Par sa bonne utilisation

14 La demande du marché Les systèmes d’information doivent donner un avantage concurrentiel à l’entreprise Besoin d’informations utiles, à jour, fiables, cohérentes et précises La bonne information, à la bonne personne, au bon moment pour prendre la bonne décision - notion de workflow – Plus de productivité et de compétitivité Le vrai coût d’un système survient au moment où celui-ci n’est plus en mesure de faire face à l’évolution de l’entreprise

15 L’avènement des ERP : Définitions (1)
Qu’est ce q’un ERP ? Progiciel Progiciel de gestion intégré Enterprise Resource Planning - ERP Degré d’intégration - DI - Couverture opérationnelle - CO -

16 Définitions (2) : DI/CO Le DI - Degré d’intégration : définit la capacité de fournir à l’ensemble des acteurs de l’entreprise une image unique, intègre, cohérente et homogène de l’ensemble de l’information dont ils ont besoin pour remplir leur rôle. La CO - Couverture opérationnelle : définit la capacité de fédérer l’ensemble des processus de l’entreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivité.

17 Définitions (3) : Caractéristiques de l’intégration
Pour être intégré, un ERP doit principalement Garantir l’unicité de l’information Mettre à jour les informations en temps réel Fournir la traçabilité des opérations de gestion Les ERP constituent aujourd’hui l’optimum des progiciels intégrés Faiblesses des ERP CO élevé : difficiles et longs de mise en œuvre DI important : rigides et délicats à modifier

18 Définitions (4) : Modules d’ un ERP
Gestion comptable et financière Contrôle de gestion Gestion de production Gestion des achats, gestion des stocks Administration des ventes, Gestion des Ressources humaines Gestion de la relation clients (CRM) Gestion de la chaîne logistique (SCM) ...

19 Modèle d’entreprise et ERP
Fournisseurs Clients Intégration des applications de L’entreprise Fournisseur Client Customer Relationship Management (CRM) Supply Chain Management (SCM) Internet Intranet Extranet Internet Intranet Extranet Fournisseur L’entreprise Client Fournisseur Client Enterprise Resource Planning (ERP) La colonne vertébrale Applications fournisseur Optimiser les relations avec les partenaires afin de diminuer le coût des produits Applications internes Faciliter les processus afin d’accroître la productivité Applications client Optimiser les relations avec les partenaires afin d’augmenter le niveau de service La chaîne de la valeur

20 Définition d’un ERP Enjeux d’un ERP Changements
Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une vision globale de l’ensemble de la problematique pour pouvoir comprendre l’environnement et adapter la meilleure approche.

21 Le marché actuel des ERP
Le Futur des ERPs Maîtrise des coûts, plate-forme d’évolution technique, externalisation, concentration sur son métier de base, cohérence et standardisation

22 Les leaders du marché des ERP dans le monde
basé sur leur revenu entre 1994 et 2003 © Forrester Research, Inc. From ERP Applications - Market maturity, consolidation, and the next generation, march 2004

23 Prévision des revenus globaux du marché des ERP
de 2002 à 2007 dans le monde © Forrester Research, Inc. From ERP Applications - Market maturity, consolidation, and the next generation, march 2004

24 Figure F1 – Marché français des ERP et des services associés
(en millions d’euros)

25 Figure F1 – Marché français des ERP et des services associés
(en millions d’euros)

26 Les principaux acteurs
SAP met particulièrement l'accent sur ses capacités d'intégration en milieu hétérogène via sa plate-forme Netweaver. Le leader mondial est par ailleurs historiquement très fortement présent dans le secteur manufacturier. PeopleSoft, qui a racheté J.D. Edwards en 2005 et lui-même racheté par Oracle, il se déporte progressivement du secteur des services et ressources humaines vers le secteur manufacturier également. Son leitmotiv est le "tout Internet", source de souplesse et de flexibilité selon lui. Oracle mise sur l'un de ses points forts : la gestion des données (data management) et sur une modularité de son offre élevée. Sa présence est historiquement forte dans le secteur des services financiers et des produits de consommation.

27 Les principaux acteurs
Viennent ensuite des éditeurs plus orientés PME / PMI (Adonix, Cegid, Generix, Interlogiciel, Qualiac et Sage): Leur couverture fonctionnelle est généralement moins large Certains font l'impasse sur des modules isolés tels que la gestion des ressources humaines par exemple (Generix, Qualiac). D'autres ne couvrent que partiellement la gestion logistique (Cegid, Interlogiciel) ou le CRM / SFA (sales force automation).

28 Les marchés satellites du marché des ERP
Conseil, Audit SSII Workflow, Dataware- -house Intégration SGBD Client- Serveur Système d’Exploi- -tation Réseaux, Internet Formation Freelance Middle- -ware EDI/EC, GED, etc. (*) E R P

29 Les tendances du marché - Synthèse
Consolidation du marché par acquisition/fusion Elargissement de la gamme proposée (incluant CRM, SLM, eBusiness) Positionnement sur le marché des PME/PMI Evolution vers des solutions de type Web Important potentiel business (services)

30 Le marché actuel des ERP
Le Futur des ERPs Maîtrise des coûts, plate-forme d’évolution technique, externalisation, concentration sur son métier de base, cohérence et standardisation

31 Les tendances du marché - Evolution
ERP métiers ERP étendu ERP collaboratif ERP ‘best-of-breed’ ASP (Advanced Service Provider) Interface graphique : homogénéité avec les outils de bureautiques Interface Web & e-Portails

32 les tendances du marché - Plate-forme
Le monde Unix/NT/Linux: richesse d’architecture Niveau de configurabilité impact immédiat sur la durée de mise en place ni trop haut : configuration complexe ni trop bas : modifications spécifiques recherche de configurabilité idéale : point “C” Le monde objet Flexibilité de configuration Rapidité de mise en œuvre Normalisation technique et sémantique

33 Les tendances du marché - La recherche du point ‘c’
Optimum Longue Niveau de configurabilité Durée de mise en place Haut Bas Id éal Moyenne Le point “C”

34 Les enjeux économiques et organisationnels lors d’un projet ERP
Problématique de l’Entreprise Contexte économique global Influence sur l’informatique En quoi les ERPs répondent-ils aux attentes des différents acteurs? Le concept de BPR (Business Process Reengineering) La gestion du changement (le Changementiel) Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une vision globale de l’ensemble de la problématique pour pouvoir comprendre l’environnement et adapter la meilleure approche.

35 Le contexte économique et son influence
Globalisation de l’économie Hautement compétitif Assemblage et Production dans pays où le coût du travail est moindre Couverture commerciale et opérationnelle globale Comment avoir une visibilité globale des facteurs de performance de l’entreprise et aussi produire à moindre coût? Comment préserver chacun? Mise en place de processus globaux Harmonisation des processus de l’entreprise et mise en place de règles de fonctionnement communes Meilleur contrôle de la société Forte réduction des coûts de fonctionnement Comment accroître la mise en place de processus globaux qui nous permettront d’être plus professionnels et de diminuer nos coûts de fonctionnements? Comment mettre en place des processus globaux tout en ayant une certaine flexibilité pour prendre en compte les spécificités culturelles et légales?

36 Le contexte économique et son influence
Strategie à court-terme Recherche de la croissance du revenue et d’une amélioration du profit Programme de réduction de coûts avec résultats immédiats Satisfaction immédiate de l’actionnaire Influence des ‘Consulting Financial Groups’ Comment montrer à mon actionnaire que je suis apte à répondre à ses attentes immédiatement? Comment investir dans le long-terme avec un ‘focus’ aussi court-termiste? Environnement compétitif global: Applications identiques Similarité des processus business Recentrage sur son métier de base Comment être plus compétitif? Comment se distinguer de la compétition sans facteur de différenciation?

37 L’influence sur l’informatique
Globalisation des applicatifs Réduction des applicatifs Centralisation et réduction des ressources informatiques La part belle aux éditeurs et aux intégrateurs La réduction des coûts informatiques  Le besoin de ‘tuer’ l’Etat dans l’Etat L’importance de calquer son informatique sur ses compétiteurs et de s’aligner sur les attentes des actionnaires et sur les attentes des besoins utilisateurs.

38 En quoi les ERPs répondent-ils aux attentes ?
L’ERP s’inscrit dans la logique des applications globales qui harmonisent les processus internes et permet d’avoir une meilleure visibilité de l’entreprise. L’ERP permet de structurer et mettre en évidence les missions critiques de l’entreprise. L’ERP demontre la volonté de l’entreprise à préparer son futur et la volonté d’être perçu comme investissant sur le long terme en ligne avec les attentes du marche. L’ERP contribue a positionner l’entreprise en tant qu’acteur de la globalisation.   L’ERP permet de réduire aussi bien les coûts de fonctionnement de l’informatique mais aussi les coûts des opérations business de part le business re-engineering et les restructurations qui accompagnent toute démarche ERP.

39 Le Modèle Conceptuel de l’Entreprise
Suppliers Customers Supplier Enterprise Application Integration (EAI) Customer Supply Chain Management (SCM) Internet Intranet Extranet Customer Relationship Management (CRM) The Company Internet Intranet Extranet Supplier Customer Supplier Customer Enterprise Resource Planning (ERP) The Backbone Supplier Facing Systems Optimise relationships with Business partners Reduce Cost-of-Goods Sold Internal Systems Facilitate Internal Operations Increase Productivity Customer Facing Systems Optimise relationships with Business partners Increase Service Effectiveness Value Chain

40 Les enjeux économiques et organisationnels lors d’un projet ERP
Problématique de l’Entreprise Le concept de BPR (Business Process Reengineering) La gestion du changement (le Changementiel) Tout projet ERP s’accompagne d’une démarche BPR. Comprendre le concept de BPR permet de comprendre la logique des applicatifs de type ERP.

41 Le concept de BPR (Business Process Re-engineering)
LE BPR EST INTEGRE A LA DEMARCHE ERP L’ENTREPRISE N’EST PLUS ORIENTEE PAR FONCTIONS MAIS PAR PROCESSUS LE BPR PERMET DE REINVENTER L’ENTREPRISE AUTOUR DE SES PROCESSUS OPERATIONNELS M.Hammer/James Champy – Le Re-engineering

42 Le concept de BPR (Business Process Re-engineering)
Mettre en place une démarche BPR n’est pas simple car: Résistance au changement Gestion d’un projet complexe Impact au niveau des organisations mais aussi au niveau des rôles et responsabilités de chacun Impact au niveau des processus opérationnels Phénomène de rejet Comment s’assurer du succès d’une démarche BPR?

43 Le concept de BPR (Business Process Re-engineering)
La question-clé: Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons? Comment le fait-on aujourd’hui? Comment pourrait-on le faire différemment et de manière plus efficace demain? On peut mettre en place une démarche BPR sans forcement mettre en place un ERP… Mais on ne peut pas mettre en place un ERP sans avoir une démarche BPR aussi

44 Concept de Transversalite

45 BPR - Business Process Reengineering
Fédérer les îlots d’automatisation constitués au fil du temps De la fonctionnalité ponctuelle et verticale au processus transversal et horizontal Des besoins internes de l’entreprise vers les besoins externes du client Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ? Remettre le client au cœur des processus Mesurer l’existant en fonction de la valeur ajoutée pour le client final

46 BPR - L’attente des Entreprises
Réduction des délais Amélioration des temps de réponse Amélioration de la réactivité Réduction des coûts Amélioration de la qualité Meilleure satisfaction client Réduction des niveaux hiérarchiques Davantage de travail en équipe Plus de partage d’information Responsabilités plus forte des employés

47 BPR - Les 3 Types de Reengineering
Le Reengineering Radical Remise à plat de l’ensemble des processus Décrété au plus haut niveau de l’entreprise Impact sur les organisations et les individus Le Reengineering Pragmatique Réévalue les anciennes pratiques/processus Impact localisé et limité Le Reengineering Opportuniste Réorganisation ponctuelle ou downsizing Légitimer des décisions stratégiques Détournement du concept de reengineering ?

48 Les enjeux économiques et organisationnels lors d’un projet ERP
La problématique de l’Entreprise Le concept de BPR (Business Process Reengineering) La gestion du changement (le Changementiel) Le changement induit au niveau des organisations Le changement induit au niveau des individus Les nouveaux métiers L’une des clés essentielles du succès d’un projet ERP est d’associer à ce projet une gestion du changement pour accompagner ce projet d’entreprise et gérer au mieux les aspects humains, structurels ainsi que la mise en place des nouveaux processus au sein de l’entreprise.

49 La gestion du changement  changementiel
Le changement induit au niveau des organisations BPR et ERP - Effets et causes BPR et ERP - Par quoi commence-t-on? ERP et Organisation – Enjeux Choisir un ERP structurant ou un ERP structuré? ERP - Obstacles au Changement ERP – Conditions de succès du Changement Le changement induit chez les individus Les nouveaux métiers

50 BPR et ERP : Effets et Causes
BPR = Big People Reduction ? Recentrage sur les activités à forte valeur ajoutée Suppression d’activités et d’effectifs Revalorisation des individus Aplanissement des niveaux de hiérarchie Besoin accru de solutions systèmes : intégration, horizontalisation des processus

51 BPR et ERP – Par quoi commence-t-on?
Définir les processus clés d’abord Clarification initiale des objectifs de l’entreprise Aide au choix final de l’ERP Réflexion sans limites et sans contraintes Prise en compte globale des besoins Sélectionner l’ERP d’abord Mise en place rapide de la solution applicative Diminution des modifications spécifiques Intégration optimales des processus Analyse pragmatique des besoins Niveau d’attente réaliste des utilisateurs

52 ERP et Organisation ERP porteur d’organisation
Contrôles en temps réel Flux physiques et financiers synchrones ERP : outil de convergence opérationnelle Opportunité unique de fédérer les divergences Définition des standards, règles et procédures Changement des rôles et responsabilités Automatisation et intégration des tâches Accès, visibilité, puissance analytique

53 ERP Structurant ERP dit “fermé”, peu flexible
Bien reçu par les directions générales Convergence des processus de l’entreprise Consistance et homogénéité des fonctionnalités Grand degré d’intégration - coefficient DI - Grande couverture opérationnelle - CO - Approche “top-down” plus directive Remise en question de la structure d’entreprise

54 ERP Structuré ERP dit “ouvert”, plus flexible
Flexibilité d’implantation Faible impact sur les organisations Rapidité de mise en place Degré d’intégration réduit - coefficient DI - Très grande couverture opérationnelle -CO- Bien reçu par les directions opérationnelles Approche “bottom-up” plus consensuelle Facilité de modification ou d’interfaçage

55 ERP - Obstacles au Changement
La culture d’entreprise Perpétuer les schémas de fonctionnement Comment remplacer en quelques mois ce qui a pris des années à mettre en place ? Les solutions applicatives Grandement orientées fonctions et non processus Le style de management Ne faut-il pas changer aussi des hommes en même temps que certains processus ? Le rôle essentiel du top management

56 ERP Les 3 piliers essentiels au déploiement d’un ERP Changementiel
Prise en main les Utilisateurs du Projet par de la solution Acceptation à 80% Implication du Management Difficulté à faire le lien entre cette diapo et la suivante. Ne faudrait-il pas insérer une couche entre l ’ERP et les 3 piliers pour placer le changement ?

57 Conditions Essentielles au Changement
L’entreprise est un système Au sens systémique du terme Différentes composantes : clients, fournisseurs, concurrents, organismes bancaires, etc… Règles, procédures et flux d’information maintiennent l’équilibre de l’entreprise Le phénomène de rejet d’un élément venant de l’extérieur – ERP Le support du management Indéfectible, permanent et total Tenir le management informé de façon régulière

58 Conditions Essentielles au Changement
Clarifier les attentes et l’impact de la solution ERP auprès des unités opérationnelles Expliquer les raisons et les enjeux Expliquer le délai de mise en œuvre Expliquer le syndrome de la “solution à 80%” Expliquer le possible retour en arrière Prise en main du projet par les utilisateurs Phase de configuration de l’ERP Disponibilité, responsabilité, participation et implication

59 La gestion du changement  changementiel
Le changement induit au niveau des organisations Le changement induit chez les individus La carte des douleurs Les 4 stades du changementiel La conduite du changement au niveau des individus: Par rapport à la Direction Générale Par rapport au Management Opérationnel Par rapport aux utilisateurs Les nouveaux métiers

60 La carte individuelle des douleurs du changementiel
Influenceurs Décideurs Prescripteurs Exécuteurs Individus Domaines EB … UT GC RB JT YT CG SC Nouvelles fonctionalités Processus opérationnels Changements organisations Circuits décisionnels Niveau de ressources Charge de travail Difficulté à faire le lien entre cette diapo et la suivante. Ne faudrait-il pas insérer une couche entre l ’ERP et les 3 piliers pour placer le changement ? Faible ou nulle Moyenne Forte

61 2 3 1 4 Conscient Inconscient Incompétent Compétent
Les 4 stades du changementiel 2 3 Conscient Difficulté à faire le lien entre cette diapo et la suivante. Ne faudrait-il pas insérer une couche entre l ’ERP et les 3 piliers pour placer le changement ? 1 4 Inconscient Incompétent Compétent

62 Conduite du Changement : les Individus
ERP: catalyseur du changement 4 phases fondamentales du changement Le refus : “je n’arrive pas à y croire” La résistance : “ça ne marchera jamais” La recherche : “que puis-je y gagner ?” La réaction : “comment puis-je rebondir ?” Lorsque le train du changement est parti, rien ne peut l’arrêter ! Positionner correctement les niveaux d’attente du management, des utilisateurs et des informaticiens : parler vrai

63 Conduite du Changement : le Management
Au niveau de la direction générale Nécessaire implication en amont, dans le processus de réflexion des solutions externes Du budget informatique à la solution externe Choix stratégique et investissement financier, humain, opérationnel et technique Point d’ancrage essentiel du projet Mettre en place des relations de partenariat avec le futur éditeur Comprendre et saisir l’opportunité : revoir, définir, globaliser, étendre, généraliser …

64 Conduite du Changement : le Management
Au niveau des directions opérationnelles Fournisseurs des ressources du projet Fournisseurs de l’expertise sur le métier Le syndrome de l’expert La gestion par projet prend ici tout son sens Les conflits de priorité : projet / opérations Implication personnelle et sans état d’âme Suivi et écoute des membres du projet Comprendre, anticiper et définir les nouveaux rôles modifiés par les nouveaux processus Mutation des rôles, responsabilités et métiers

65 Conduite du Changement : le Management
Au niveau de l’encadrement de l’entreprise Implication personnelle Aplanissement des hiérarchies avec le BPR L’individu n’existe que par sa valeur ajoutée De la supervision au leadership La supervision produit un résultat à travers l’énergie des individus. Le leadership génère une solution à travers la synergie d’une équipe Influence interpersonnelle permettant d’atteindre le but visé Management participatif, dynamique de groupe

66 Conduite du Changement : l’Utilisateur
Changement complet de référentiel Il devient le centre de l’univers informatique Du statut de spectateur au statut d’acteur Clarifier les attentes : le syndrome des 80% L’intégrité de l’approche ERP : killer Lequel des 2 doit se plier à l’autre entre l’utilisateur et l’ERP ? Les 2 ! Esprit critique, analytique et synthétique Pérennité de l’expertise métier Temps partiel ou plein temps ? Comment équilibrer les rôles : métier et ERP ?

67 Conduite du Changement : l’Utilisateur
Spécifique Générique Aujourd’hui < 20% > 80% Demain 100% Vers le “tout ERP” Hier < 10% > 90%

68 La gestion du changement  changementiel
Le changement induit au niveau des organisations Le changement induit chez les individus Les nouveaux métiers L’importance de la Gestion de Projet Le nouveau métier de l’Informaticien

69 La Gestion par Projet Faire travailler ensemble, autour d’un même projet, des acteurs venant d’horizons différents Management de l’entreprise Experts fonctionnels Consultants fonctionnels Informaticiens internes Consultants techniques Représentant de l’éditeur Fournisseurs des composants matériels Déstructuration organisationnelle

70 Équipe Expertise Projet
La Gestion par Projet Hiérarchie Fonction Structure Statique Équipe Expertise Projet Dynamique Déstructuration organisationnelle, Travail à Valeur Ajoutée, Tâche à Valeur Ajoutée

71 La Gestion par Projet Quel va être l’impact sur le contrat social entre employeur et employé ? Portabilité des avantages Alliance/partenariat vers hiérarchie/dépendance Logique de “service rendu” ou de valeur ajoutée CDI : “win-loose” Relation entreprise-individu solide et durable Dépendance individu-entreprise CDD : “win-win” Relation entreprise-individu temporaire et flexible : lieu, durée, organisation, conditions … Travail/Tâche à Valeur Ajoutée : TVA

72 Les Informaticiens: des Nouveaux Acteurs
Les informaticiens et les systèmes d’information : moteur du changement Facilitation de fusions, d’acquisitions ou de cessions d’activités Hyper-réactivité au changements multiples, rapides et radicaux Capacité d’adaptation sans limite Coût de formation des informaticiens 250 KF par personne, 6 mois de transition Retour sur investissement ?

73 L’informaticien : fini le monopole !
“L’ état dans l’ état” Ouverture du marché des solutions informatiques Concurrence de fournisseurs extérieurs Utilisateur-acteur, Informaticien-intégrateur Ménage à 3 : utilisateur-informaticien-consultant (ou à +, +Éditeurs (ERP, BD), Constructeur) Maturité des relations utilisateur-informaticien Tout cela pour le plus grand bénéfice du vrai client: le client final de l’entreprise

74 Synthèse Conséquences des ERP sur l’organisation des entreprises
BPR - Business Process Reengineering De la Fonction au Processus Externaliser ou Conserver L’ERP n’est pas nécessairement la seule Solution pour l’entreprise? Conduite du Changement : le Management, l’Utilisateur, l’informaticien, le consultant Les Informaticiens: Des Nouveaux Acteurs, fini le monopole !

75 Définition d’un ERP Enjeux d’un ERP Changements Choix d’un ERP
Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une vision globale de l’ensemble de la problematique pour pouvoir comprendre l’environnement et adapter la meilleure approche.