Cours de gestion des ressources humaines Séance 5

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1 Cours de gestion des ressources humaines Séance 5
Cours de gestion des ressources humaines Séance 5. Classifications et rémunérations

2 Contenu de la séance 5 Intervention Exposés
Qu’est-ce qu’une juste rémunération ? (Marcello Stroppa, Elias Camozzi) L’entreprise peut-elle agir sur les travailleurs pauvres ? (Rafik Alili, Nacim Dardour) Point sur la monographie / les exposés

3 Exercice Qui est (ou était) bien rémunéré ? Jérôme Kerviel Bill Gates
Les professeurs de l’ESCP Les ouvriers qui refont l’ESCP

4 Motion votée le 5 octobre 2009
Deuxième exercice Position de la Conférence des Présidents du Comité national du CNRS sur les Primes d'excellence scientifique Motion votée le 5 octobre 2009 La CPCN est hostile à la logique des primes d’excellence scientifique. Elle en dénonce les effets pervers : promotion d’une minorité d’individus au détriment des équipes, montant disproportionné par rapport aux salaires et pour une durée parfois indéterminée. Elle dénonce non moins vigoureusement les modalités d’attribution qui en sont proposées dans l’urgence : arbitraire des critères, suivisme de prix déjà attribués et pourvus, délégitimant l’organisme et ne tenant aucun compte des disparités disciplinaires. A défaut d’une réelle revalorisation de la carrière des chercheurs, la CPCN propose d’attribuer cette prime à tous les nouveaux entrants à l’occasion de leur titularisation, pour saluer l’excellence des recrutements au CNRS et palier le niveau scandaleux des salaires d’embauche. Adoptée par 37 voix pour, 0 contre, 1 abstention

5 La rémunération au croisement de…
- Lois - Accords - Classifications - Compétitivité - Formes de la rémunération - Rétribution globale - Masse salariale - Formes de la rémunération

6 Règlements Lois nationales Conventions & Accords Classifications

7 Les contraintes du droit (1)…
Respecter l’ordre public social Se positionner par rapport à des minima sociaux légaux (SMIC) et conventionnels (conv. collective) Auxquels l’employeur ne peut pas déroger Respecter l’ordre public général « à travail égal, salaire égal » Pas de discrimination Ordre public économique ? ex: situation d’inflation  blocage des salaires Rémunération des traders…

8 Les contraintes du droit (2)…
La négociation annuelle obligatoire Elle organise le processus de classification Hiérarchiser les emplois Une référence commune Celle-ci porte sur: Le processus lui-même (raison d’être, refonte…) La méthode utilisée La validation des grilles et des conclusions Le lien entre classification, qualifications et maintenant compétences….

9 Les cinq étapes pour établir une grille de salaires…
Description d’emploi, référentiel de compétences Évaluation des emplois et des compétences Classification des emplois selon l’évaluation qui en a été faite Choix d’une échelle de salaire pour chaque emploi / compétence (salaire minimum) Élaboration de la grille des salaires et des modalités d’évolution salariale

10 Rapide histoire de la classification
De 1919 (1ères conventions collectives) à 1970, les avenants classification évoluent très lentement 1970: apparition des classifications en critères classant les postes Depuis les années 1990, volonté de tenir davantage compte de l’individu et de ses compétences: sortir de la notion de poste --> Tendance générale à l’individualisation

11 Que veut-on et que peut-on évaluer ?
Quelques dilemmes Le poste ? La personne ? Compétences ? Qualifications ? Et que fait-on de la performance ? En pratique, de nombreuses entreprises mettent en œuvre des systèmes hybrides de rémunération

12 deux grandes approches
Evaluer : deux grandes approches Méthode d’évaluation globale Description « libre » puis hiérarchisation Ex: classement par paires Méthode d’évaluation analytique Choix de critères classant Évaluation des emplois sur la base de chacun de ces critères séparément Somme de l’ensemble des évaluations partielles Ex: la méthode Hay

13 La méthode par paires (et pairs…)

14 La méthode HAY 14

15 Outils de la rémunération
Maîtrise des coûts Masse salariale Rémunération globale Outils de la rémunération

16 « sommes consacrées à la rémunération des salariées »
La masse salariale « sommes consacrées à la rémunération des salariées » 150 Masse Salariale Charges Patronales 100 Salaire Brut Charges Salariales Salaire Net 80 Ratio MS/CA : env. 16% dans l’industrie jusqu’à 80% dans les services

17 Équilibrer la balance VA / Rémunération
Enjeux donc de répartition et de redistribution EMPLOI RESSOURCE Coût Charge Performance Valeur Ajoutée Investissement CHARGES DE PERSONNEL Formation Recrutement Masse Salariale Avantages en nature etc... PERFORMANCE DU PERSONNEL Compétences Motivation, Implication etc...

18 Les variations de la masse salariale
Effet report: incidence en A+1 des augmentations en niveau décidées en A Effet Noria Effet du remplacement de salariés jeunes par des salariés plus âgés (ou inversement) Effet négatif (ou inversement) GVT Glissement: augmentations « gratuites » Vieillissement: primes d’ancienneté / augmentations automatiques Technicité: changement de qualification

19 Contrôler la masse (salariale)
Principe général: piloter la masse salariale Mouvement historique: fin des augmentations générales de salaires Penser à d’autres outils de rémunération: Optimiser la rémunération globale (la pyramide des rémunérations) Le recours croissant au variable (collectif et individuel)

20 20

21 Participation Système de participation financière
Seulement obligatoire (1967) pour les entreprises de plus de 50 salariés Une partie des bénéfices que les salariés ont contribué à produire Bloquée pendant 5 ans, sauf certaines causes personnelles (acquisition de résidence principale, mariage...) Exonération de charges, pas d’impôt

22 Intéressement Facultatif / Plafonds La loi impose le
Caractère collectif Caractère aléatoire : fonction du résultat de l’entreprise ou d’autres critères de performance (gains de productivité) Négociation collective Accord pour 3 ans au minimum Mais critère révisable Aspects financiers Rémunération non « chargée » (pour l’employeur); Imposable pour les salariés Sommes disponibles Sauf si les salariés les placent sur un PEE ou un compte épargne temps

23 Epargne salariale PEE (1967) Alimenté par :
Primes d’intéressement, Participation, Versements volontaires, Abondements de l’entreprise Sommes bloquées 5 ans, sauf cause personnelle (mariage, résidence principale...) Aspect financier: pas d’impôt, pas de charges, déductible Elargissement Aux petites entreprises: PEI (2001) A d’autres buts: PERCO (loi Fillon 2003)

24 Motivation, Fidélisation, ... Equité
Incitations Rémunération globale Motivation, Fidélisation, ... Equité

25 Rémunération globale Rémunération directe Périphériques
COLLECTIVE INDIVIDUELLE : Liée aux seules caractéristiques du salarié FIXE VARIABLE FIXE VARIABLE PRENDRE EN COMPTE LA REMUNERATION GLOBALE…. Le salaire proposé de X peut être > à celui de Y…. Mais la rémunération globale de Y > à celle de X ! Performance collective (prime d ’objectif,bonus) Performance individuelle (commissions, bonus) Qualifications Poste, temps Qualifications Primes : ancienneté, panier, risque,... Périphériques Éloignés Monétaires, rapprochés

26 Impact de outils de rémunération
Outil de rémunération Impact sur le salarié Salaire Attirer, motiver Primes et bonus liées aux performances Motiver Prime d’ancienneté Fidéliser Rémunération collective variable Impliquer, fidéliser Épargne salariale Avantages en nature Attirer, attacher, fidéliser Avantages sociaux Extrait de (Guerrero, 2005)

27 Entre flexibilité et implication
Flexibilité croissante Intéressement global Intéressement d’unité Bonus d’équipe Rémunération variable Bonus individuel Augmentations générales de salaires Individualisation par les règles (ancienneté) Augmentation individuelle Rémunération garantie Implication (et individualisation) croissante Rémunération + collective Rémunération + individuelle

28 Equilibre rétribution / contribution
N’est pas qu’une question monétaire Rétribution salaire primes sécurité de l’emploi reconnaissance gestion de carrière etc. Contribution efforts performance qualifications temps de travail etc.

29 Equité… Prêter attention au ratio contribution / rétribution
Il s’agit du point de vue du salarié tant vis-à-vis de ses collègues que de ses « concurrents » Équité interne et équité externe Le salarié adapte son ratio en fonction des déséquilibres constatés

30 Schématisons

31 En quelques mots La rémunération procède de...
Marché de l’emploi (compétitivité externe) Législation et convention (règles à suivre; discrimination) Outils existants (classification) Attentes individuelles (motivation, fidélisation) Décisions déjà prises (équité) Formes de rémunération possibles (mix-rémunération) Marges de manœuvre financière Et...

32 La rémunération c’est stratégique
Impératifs économiques : la rémunération a un coût Contrôler les coûts Respecter les lois Équité, justice sociale Efficacité managériale : comportements et attitudes attendus Attirer du personnel qualifié Retenir le personnel actuel Récompenser les comportements désirés 32

33 Distinctions à retenir
Pour élaborer une politique de rémunération (ou simplement prendre une décision d’augmentation) Quelques choix à opérer: Fixe / variable Individuel / collectif Immédiat / différé Monétaire / non monétaire

34 Tout est négociation et institution : le cas des « working rich »
Olivier Godechot a cherché à comprendre l’existence de rémunérations extrêmement élevées dans l’industrie financière Beaucoup trop élevées pour s’expliquer par la théorie de l’incitation “Les travailleurs de la finance se reconnaissent des quasi-droits de propriété sur des actifs de l’entreprise (portefeuilles, clients, etc.). Lorsque leurs droits sur une part susbtantielle du profit ne sont pas reconnus, ils sont en mesure de faire défection, avec l’ensemble des biens accumulés lors de leur parcours.”

35 Le cas des « working rich »
Les mécanismes à l’œuvre dans l’industrie financière Force de l’argumentation: compétence, temps de travail, rareté... Détention d’actifs redéployables: Actifs spécifiques pour l’entreprise  forte désorganisation si départ du salarié Actifs transférables (possibilité pour le salarié d’aller chez son concurrent avec son équipe) Structure organisationnelle: Organisation en centres de coûts et de profits Séparation du front et du back office via une comptabilité analytique individualisée

36 Points clés La rémunération s’analyse en tenant compte de ses aspects réglementaires, incitatifs, financiers Les formes de la rémunération sont diverses ne pas se limiter au salaire et jouer sur plusieurs leviers ! La rémunération est un acte stratégique qui demande une réflexion stratégique ! La politique de rémunération découle aussi de jeux de pouvoirs…

37 Points clés La rémunération s’analyse en tenant compte de ses aspects réglementaires, incitatifs, financiers Les formes de la rémunération sont diverses ne pas se limiter au salaire et jouer sur plusieurs leviers ! La rémunération est un acte stratégique qui demande une réflexion stratégique ! La politique de rémunération découle aussi de jeux de pouvoirs…

38 Pour la séance 6. Sélection
Réfléchissez tous… à une pratique de sélection (pour entrer dans une école de commerce). Etre capable d’en parler cinq minutes !!!!