Capsules, Diagnostic, Plan d’action

Présentation au sujet: "Capsules, Diagnostic, Plan d’action"— Transcription de la présentation:

1 Capsules, Diagnostic, Plan d’action
Votre mode de gestion, un gage de réussite et planification stratégique Capsules, Diagnostic, Plan d’action

2 Objectifs de la journée
Le leadership Poser un diagnostic de l’entreprise en tenant compte des menaces et opportunités de l’environnement externe ainsi que des forces et des limites de l’organisation Élaborer un plan d’action Quelques trucs de gestion

3 Déroulement des ateliers
ATELIER 1: VOTRE MODE DE GESTION, UN GAGE DE RÉUSSITE ET PLANIFICATION STRATÉGIQUE Mot de bienvenue, présentation des participants et de l’animateur (10H50) Le leadership (11H15) Capsule 1: Composition d’un conseil d’administration (11H25) Pourquoi et comment diagnostiquer en tenant compte de l’environnement externe et interne (12H10) Capsule 2: La machine à argent $$$$ (12H15)

4 Déroulement des ateliers (Suite)
ATELIER 2: VOTRE MODE DE GESTION, UN GAGE DE RÉUSSITE ET PLANIFICATION STRATÉGIQUE Pourquoi et comment diagnostiquer en tenant compte de l’environnement externe et interne (suite) (13H45) 7. Capsule 3 : L’importance des prévisions budgétaires (13h 55) Pourquoi et comment mettre en place un plan d’action (14H40) Capsule 4 : La loi de Pareto (14H50) Présentation d’un exemple de diagnostic et d’un plan d’action (14H55) 11. Mot de la fin (15H)

5 Le leadership Qu’est-ce que le leadership ?
C’est l’aptitude à influencer, à mobiliser et à motiver les autres dans la réalisation et la réussite de projets partagés Le leadership s’appuie sur trois piliers: La compétence La crédibilité Le courage

6 Le leadership (suite) EXERCE SON LEADERSHIP
Sentir qu’on exerce une influence sur son environnement Percevoir qu’on est suivi spontanément S’il y a contrainte, il n’y a pas leadership Les sources du pouvoir sont les pouvoirs reliés à la fonction et le pouvoir personnel  Comment exercer le leadership? Exercer ou ne pas exercer son leadership? Prendre des risques 

7 Les leaders sont attirés par des environnements qui correspondent
Le leadership (suite) Les leaders et leurs environnements Les environnements directifs et contrôlants Les environnements stimulants et volatiles Les environnements risqués et rentables Les environnements créatifs et humanistes Il n’y a pas de milieu meilleur qu’un autre. Les leaders sont attirés par des environnements qui correspondent à leur tempérament

8 Le leadership (suite) chacun sa conception du leadership Le changement
Les systèmes  L’innovation Les talents Les stratégies

9 Le leadership (suite) DEVENIR UN LEADER Comment devient-on leader?
Les leaders sont de bons communicateurs Prendre le risque de faire arriver les choses (Voir l’annexe A) Apprendre Innover Décider

10 L’ARTISTE, L’ARTISAN ET LE TECHNOCRATE (VOIR L’ANNEXE B)
Le leadership (suite) L’ARTISTE, L’ARTISAN ET LE TECHNOCRATE (VOIR L’ANNEXE B)

11 Capsule 1: Composition d’un conseil d’administration
Exemple de composition d’un c.A. Formation d’un conseil d’administration Membre Secteur d’activité H F Expérience 1 Marché X 0 à 5 ans 2 Ressources humaines 3 Opérations 4 Finances 6 à 10 ans 5 Système d’information 6 Développement 7 Gestion 11 à 20 ans 8 Relations publiques 9 Même secteur 10 Autre 20 ans et plus 11

12 Pourquoi diagnostiquer ?
Développer une vision précise de l’organisation et de ses principaux objectifs; Stimuler la prise de conscience des possibilités et des menaces présentes dans le milieu; Favoriser la reconnaissance des forces et des faiblesses de l’organisation; Élaborer un plan d’action; Déterminer les priorités qui guident les décisions administratives; Favoriser le développement d’un sentiment d’appartenance grâce à la mobilisation des personnes concernées dans l’élaboration d’une vision, d’un projet commun.

13 Comment diagnostiquer ?
Par l’analyse de : L’environnement externe (PESTE) (Voir les annexes C et D) L’environnement interne (Voir l’annexe E)

14 Environnement externe
Politique Économique Social Technologique Écologique

15 Élaboration des opportunités et des menaces par l’analyse de l’environnement externe
Exemple

16 Exemple de la machine à argent
Capsule 2: La machine à argent $$$ Exemple de la machine à argent (Voir l’annexe F) $$$$

17 Exemple de la machine à argent
Capsule 2: La machine à argent $$$ (suite) Exemple de la machine à argent en problème $$$$

18 Dîner

19 Environnement interne
Marchés Opérations Finances Ressources humaines Systèmes d’information Recherche et développement (Voir l’annexe E)

20 Élaboration des forces et des faiblesses par l’analyse de l’environnement interne
Exemple

21 Approche systémique Inspirée par les travaux du théoricien de la biologie Ludwig Von Bertalanffy et fondée sur le principe que : Les organisations, comme les organismes, sont « ouvertes » à l’environnement et doivent entretenir des relations satisfaisantes avec cet environnement pour survivre. Les systèmes ouverts sont caractérisés par un cycle continu d’entrée, de transformation interne, de sortie et de rétroaction.

22 Approche systémique

23 Capsule 3: Les prévisions budgétaires
Exemple de prévisions budgétaires LES PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES (31 octobre 2011) Postes Prévus mensuels Résultats mensuels Écarts mensuels Prévus cumulatifs Résultats cumulatifs Écarts cumulatifs Publicité 100 50 1000 1200 -200

24 Comment rédiger un plan d’action
Définir des objectifs stratégiques et spécifiques Déterminer les tâches à accomplir Allouer les ressources matérielles et financières nécessaires Identifier les personnes responsables Définir les échéanciers (Voir l’annexe G)

25 Modèle de plan d’action
Objectif stratégique: Objectif spécifique: projet de mise en œuvre de la stratégie qui doivent être définis en terme de coût, échéancier et critère de qualité. Les activités: regroupent les principales actions à entreprendre pour atteindre les objectifs visés. Les ressources: humaines, matérielles, financières , informationnelles nécessaires pour réaliser les résultats. Indicateurs: servent à mesurer le progrès dans la réalisation des résultats attendus et permettent les ajustements en cours de route. Conditions de succès et les facteurs de risque: représentent aussi bien les conditions essentielles pour la réalisation des résultats attendus qu’une analyse du risque calculé de manifestation de problèmes pouvant affecter ces résultats.

26 Les objectifs stratégiques
Les cinq déterminants: Les besoins et les attentes des membres envers l’organisation; Les besoins et les attentes des clientèles et/ou bénéficiaires; Les valeurs propres à l’organisation et la nature de sa mission; Les conditions favorables et défavorables dans son environnement; Les forces et les faiblesses de l’organisation.

27 Les objectifs opérationnels
Pour être efficaces, ils doivent passer la « RAMPS »: Réaliste À terme Mesurable Pertinent Spécifique

28 Pourquoi mettre en place un plan d’action ?
Concrétiser la démarche de planification stratégique. Créer un outil de gestion pour l’organisation. Créer un outil de contrôle démocratique pour les membres et le conseil d’administration.

29 Le plan d’action facilite les opérations de P.O.D.C.
Planification Processus par lequel on établit des objectifs et qu’on détermine les mesures à prendre pour les atteindre. Organisation Processus par lequel on répartit les tâches et qu’on distingue les ressources et qu’on aménage les activités dans le but de réaliser les plans. Direction Vise à stimuler l’enthousiasme du personnel et à orienter ses efforts afin d’atteindre les objectifs fixés par l’organisation. Contrôle Processus par lequel on évalue le rendement et les plans d’interventions en vue d’atteindre les résultats escomptés.

30 Diagramme de Gantt Outil de planification et de contrôle permettant de visualiser d’un seul coup l’ensemble de la programmation dans le temps des objectifs stratégiques et opérationnels. Forme de calendrier de réalisation qui peut être utilisé comme tableau de bord. Évaluation de la capacité de l’organisation à atteindre un objectif pour une date donnée avec les ressources humaines, financières et matérielles dont elle dispose ou dont elle pourra disposer.

31 Exemple : Diagramme de Gantt

32 Capsule 4: La loi de Pareto
« Le principe de Pareto est la méthode générale permettant de trier un quelconque agrégat en deux parties : les problèmes vitaux et les problèmes plus secondaires dans tous les cas, l’application du principe de Pareto permet d’identifier les propriétés des problèmes stratégiques et de les séparer des autres » « Le fait que les problèmes managériaux présentent de manière générale les mêmes propriétés, me font considérer le principe de Pareto comme un outil universel d’analyse » Joseph Juran, 1960 Tiré de Wikipedia

33 Capsule 4: La loi de Pareto (Suite)
En 1963, le Département américain du commerce, présenta le principe de Pareto dans un article intitulé : « Comment les entreprises manufacturières réduisent-elles leurs coûts de distribution ? » Gestion des ventes (gestion client) : 80% du CA est réalisé grâce à 20% des clients, Services : 80 % des réclamations proviennent de 20 % des clients ; Gestion de projet : 80 % d'accomplissement d'une mise au point nécessite 20 % de l'effort ; Gestion de production : 20 % des produits représentent 80 % du CA. Cela permet de choisir sur quels procédés ou processus apporter des modifications en priorité.

34 Mot de la fin (Voir l’annexe H)
Capsules, Diagnostic, Plan d’action