« Parité dans nos cabinets » Marie-Pierre Holtzmann

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1 « Parité dans nos cabinets » Marie-Pierre Holtzmann
Jeudi 6 septembre 2012 de 11 h à 12 h 30 Sophie Darde Marie-Pierre Holtzmann Françoise Spiri

2 L’égalité professionnelle et salariale, un corpus juridique abondant

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4 Deux phases chronologiques :
Phase de diagnostic et d’élaboration des objectifs tendant à l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes Phase incitative / coercitive dans la mise en œuvre de ce principe

5 Diagnostic et mise en place des objectifs pour l’égalité professionnelle

6 Préambule de la Constitution de la V° République: « la Loi garantit à la femme, dans tous les domaines, les droits égaux à ceux de l’homme » Loi du 22 décembre 1972 inscrit dans le code du travail l’égalité de rémunération entre les femmes et les hommes (salaire de base et autres avantages) pour « un même travail ou un travail de valeur égale » Loi du 4 juillet 1975 interdit de rédiger une offre d’emploi réservée à un sexe, de refuser une embauche ou de licencier en fonction du sexe ou de la situation de famille « sauf motif légitime »

7 Rapport Sudreau 1975 / Loi du 12 juillet 1977 relative au bilan social : obligatoire dans les entreprises de + de 300 salariés Tend à : Une meilleure visibilité de la situation sociale dans sa globalité L’information des partenaires sociaux et l’amélioration du dialogue social Une planification dans le domaine social (censée aider à préparer des programmes d’action) Portée limitée du bilan social en matière d’analyse et d’action en faveur de l’égalité professionnelle femmes-hommes : N’était pas l’objectif premier Axé sur la comparaison entre les performances sociales et les performances économiques dans l’entreprise

8 Loi du 4 août 1982, relative à la liberté des travailleurs dans l’entreprise : interdiction de toute discrimination, en particulier celle fondée sur le sexe, dans le règlement intérieur ou dans l’utilisation par l’employeur de son pouvoir en matière de sanction disciplinaire et de licenciement Loi du 13 juillet 1983 dite « loi Roudy »: précise les différentes discriminations et donne des moyens de recours plus efficaces aux salarié(e)s (possibilité d’agir des inspecteurs du travail et des organisations syndicales) Couvre désormais tout le champ professionnel (embauche, formation, classification, promotion, etc.) Complète la notion d’« égalité des droits » par celle d’« égalité des chances »

9 Loi Roudy (1983) : Quotas féminins pour la promotion ou la formation Rapport de Situation Comparée [RSC] : outil de diagnostic de la situation des femmes et des hommes pour définir des politiques de réductions des écarts de situation Plans d’égalité professionnelle qui prévoient des actions de rattrapage pouvant bénéficier d’une aide financière Loi du 10 juillet 1989 : Obligation pour les organisations liées par une convention ou un accord de branche de négocier sur l’égalité professionnelle

10 Loi du 9 mai 2001 dite « loi Génisson » élargit le champ de l’égalité professionnelle :
Obligation de négocier sur l’égalité professionnelle dans les branches et les entreprises de plus de 50 salariés Renforcement du Rapport de Situation Comparée par l’instauration d’indicateurs reposant notamment sur des éléments chiffrés Aménagement des contrats d’égalité professionnelle conclus au niveau de la branche ou de l’entreprise Amélioration de la représentation des femmes dans les élections professionnelles

11 Incitation et coercition législatives

12 Loi du 23 mars 2006 : fixe trois objectifs avec échéancier
Suppression des écarts de rémunération dans un délai de 5 ans (soit au 31 décembre 2010) Réconcilier maternité et emploi : la rémunération doit être majorée des augmentations générales pendant l’absence due à un congé maternité Diversifier l’offre de formation professionnelle au profit des jeunes filles et des femmes Loi incitative s’imposant aux partenaires sociaux et qui va plus loin que la directive européenne de 2006 relative à la mise en œuvre du principe de l’égalité des chances et de l’égalité de traitement entre hommes et femmes en matière d’emploi et de travail

13 Loi constitutionnelle du 23 juillet 2008 : Modification de l’article 1 de la Constitution :
"La loi favorise l’égal accès des femmes et des hommes aux mandats électoraux et fonctions électives, ainsi qu’aux responsabilités professionnelles et sociales"

14 Loi du 9 novembre 2010 portant réforme des retraites :
Décret du 7 juillet 2011 : Instauration à compter du 1er janvier 2012 d’une pénalité financière à l’encontre des entreprises de 50 salariés et + qui n’ont pas conclu un accord collectif ou un plan d’action en faveur de l’égalité femmes-hommes Fixation des objectifs de progression et les actions permettant de les atteindre portant sur au moins 2 des domaines d’action suivants pour les entreprises de moins de 300 salariés et sur au moins 3 de ces domaines pour les entreprises de 300 salariés et + : - Embauche - Formation - Promotion professionnelle - Qualification - Classification - Conditions de travail - Rémunération effective - Articulation entre l’activité professionnelle et vie familiale

15 Une synthèse du plan est portée à la connaissance des salariés par voie d'affichage sur les lieux de travail et sur le site internet de l’entreprise s’il en existe un. Le décret du 7 juillet 2011 indique que cette synthèse du plan d'action comprend au minimum des indicateurs chiffrés portant sur la situation respective des femmes et des hommes par rapport :  - Au salaire médian ou au salaire moyen - A la durée moyenne entre deux promotions - A l'exercice de fonctions d'encadrement ou décisionnelles Le décret précise que la synthèse comprend également les objectifs de progression.

16 Précisions sur la pénalité financière prévue par le décret du 7 juillet 2011
Le DIRECCTE tient compte des motifs de défaillance dont l'employeur a justifié, des mesures prises par l'entreprise et de la bonne foi de l'employeur. Exemples de motifs de défaillance recevables :  La survenance de difficultés économiques de l'entreprise Les restructurations ou fusions en cours L'existence d'une procédure collective en cours Le franchissement du seuil d'effectifs au cours des douze mois précédant celui de l'envoi de la mise en demeure de l'administration

17 Pénalité calculée sur la base des rémunérations et gains versés pour chaque mois entier à compter du terme de la mise en demeure.(1% maximum de la masse salariale brute) Elle est due jusqu'à la réception par l'inspection du travail de l'accord relatif à l'égalité professionnelle ou du plan d'action  Le DIRECCTE adresse à l'employeur une notification motivée du taux de la pénalité qui lui est appliquée, dans le délai d'un mois à compter de la date d'expiration de la mise en demeure et lui demande de communiquer en retour le montant des gains et rémunérations servant de base au calcul de la pénalité dans le délai d'un mois. A défaut, la pénalité est calculée sur la base de deux fois la valeur du plafond mensuel de la sécurité sociale par mois. La pénalité ne se substitue pas à la sanction pénale du défaut d’accord ou de plan d’action (Un an d’emprisonnement et euros d’amende)

18 Loi du 27 janvier 2011 relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des CA et de surveillance (Loi Copé-Zimmerman) Obligation pour les sociétés cotées et celles de salariés et présentant un chiffre d’affaires de + de 50 millions d’euros de compter au moins 40 % de membres de chaque sexe au sein de leur CA dans un délai de 6 ans. Objectif intermédiaire de 20 % dans les trois ans pour les sociétés cotées. Le non respect de cette obligation entraine nullité de la nomination et suspension du versement des jetons de présence des administrateurs, Le versement des rémunérations des membres des Conseils est suspendu et il en fait mention dans le Rapport annuel ; les versements peuvent reprendre dès que la composition du Conseil est conforme à la loi.

19 Conclusion L’égalité de traitement entre les hommes et les femmes dans le travail implique en outre pour l’employeur : L’interdiction des discriminations en matière d’embauche L’absence de différenciation en matière de rémunération et de déroulement de carrière Des obligations vis-à-vis des représentants du personnel (élaboration d’un rapport écrit et négociation) L’information des salariés et candidats à l’embauche et mise en place de mesures de prévention du harcèlement sexuel dans l’entreprise.

20 SITUATION ACTUELLE DE L’EGALITE AU SEIN DES CABINETS COMPTABLES

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22 EFFECTIF EXPERTS COMPTABLES
EFFECTIF FEMMES EFFECTIF TOTAL % EXPERTS COMPTABLES > > 23,68 PRESIDENTE CSO 1 ELUES CONSEIL SUPERIEUR 11 66 16,67 ELUES CONSEILS REGIONAUX 76 ? PRESIDENCE CONSEILS REGIONAUX 7 21 33,33 PRESIDENCE CRCC 4 33 12,12 ELUES DES CRCC 85

23 Nombre d’experts comptables CONSEIL REGIONAL PARIS IDF
FEMMES HOMMES % EXPERTS COMPTABLES 1 200 5 542 22 PRESIDENTE 1 CONSEILLERS CRO 9 30 MAITRES DE STAGE CONTROLEURS DE STAGE 161 1 152 74 14 38

24 FEMINISATION DE LA PROFESSION EXPERTS COMPTABLES CRO IDF
ANNEES FEMMES HOMMES TOTAL % 2011 68 166 234 29 Au 1/9/2012 42 82 124 34

25 SITUATION ACTUELLE DE L’EGALITE AU SEIN DES CABINETS COMPTABLES
La CMP (commission mixte paritaire des cabinets d’expertise comptable ) a fait réaliser une étude par l’OMECA (observatoire des métiers de l’expertise comptable et de l’audit). L’étude permet de négocier un accord sur l’égalité . Celui-ci doit être signé avant le 31 décembre Cet accord ne dispense pas les cabinets de négocier en interne.

26 TEXTES LEGISLATIFS APPLICABLES
Article L2241-1 Les organisations liées par une convention de branche ou, à défaut, par des accords professionnels, se réunissent, au moins une fois par an, pour négocier sur les salaires. Ces négociations prennent en compte l'objectif d'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.

27 La négociation porte notamment sur :
TEXTES LEGISLATIFS APPLICABLES CODE DU TRAVAIL Article L2241-3 Les organisations liées par une convention de branche ou, à défaut, par des accords professionnels se réunissent pour négocier tous les trois ans sur les mesures tendant à assurer l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et sur les mesures de rattrapage tendant à remédier aux inégalités constatées. La négociation porte notamment sur : 1° Les conditions d'accès à l'emploi, à la formation et à la promotion professionnelle ; 2° Les conditions de travail et d'emploi et notamment celles des salariés à temps partiel. Les informations nécessaires à la négociation sont déterminées par voie réglementaire.

28 CODE DU TRAVAIL Article Les négociations annuelle et quinquennale prévues aux articles L et L visent également à définir et à programmer les mesures permettant de supprimer les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes.

29 IMPORTANCE DU NOMBRE DE FEMMES DANS LA PROFESSION 63%
Le poids des femmes salariées est plus ou moins marqué en fonction des Régions En Ile-de-France (qui concentre plus du quart des salariés du secteur) la répartition des salariés selon le sexe est moins déséquilibrée que dans les autres Régions. Cela s’explique notamment par une présence en nombre plus importante de grandes entreprises dans lesquelles la répartition par sexe est plus équilibrée. Au contraire, dans certaines Régions, le poids des femmes est très prédominant. C’est particulièrement le cas des Régions Haute-Normandie, Guyane et Limousin.

30 Féminisation de la profession

31 Répartition par métiers dans les cabinets
Le taux de femmes experts comptables associés inscrits à l’Ordre est d’environ 20 % alors qu’au niveau global de la profession, elles représentent plus de 63 % des salariés. Les postes de collaborateur comptable et collaborateur social sont majoritairement féminins dans les petits cabinets. De même, les postes de technicien paie et assistant comptable sont majoritairement féminins dans les grands cabinets. Dans les petits cabinets, les postes de collaborateur audit sont majoritairement occupés par des hommes. Dans les grands cabinets, c’est au niveau des postes d’encadrement que la différence est marquée. En ce qui concerne les chargés de mission et les responsables de clientèle, on trouve à peu près autant d’hommes que de femmes. Dans les grands cabinets d’audit on retrouve plutôt des hommes, même si de plus en plus de femmes intègrent ces cabinets en tant qu’assistante auditeur.

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34 Globalement, la répartition hommes/femmes par type de contrat respecte une certaine parité
La comparaison avec la moyenne nationale tous secteurs d’activités confondus permet de constater que la part de CDI est particulièrement forte dans le secteur, autant pour les femmes que pour les hommes qu’en moyenne nationale. Le poids des femmes ayant un contrat en CDD est moindre dans la Branche qu’en moyenne. Ainsi, contrairement à de nombreux autres secteurs d'activité, les femmes ne sont pas davantage « précarisées » que les hommes dans la branche de l'expertise comptable.

35 La répartition par âge diffère légèrement en fonction des sexes
La répartition par âge des femmes et des hommes est assez proche. La part d’hommes âgés de moins de 30 ans est légèrement plus importante que celle des femmes. Elle représente 36 % pour l’effectif masculin contre 30 % pour l’effectif féminin. Il en est de même pour la part des salariés âgés de 55 ans et plus. Elle représente 12 % pour l’effectif masculin et 8 % pour l’effectif féminin.

36 ANCIENNETE DANS LE CABINET
DUREE DE L’ANCIENNETE HOMMES FEMMES +10 ans 43% 47% +5 ans à moins de 10 ans 18% 15% +1 ans à moins de 5 ans 29% 27% Moins d’un an 8% 10%

37 LES DIPLOMES

38 LES STAGIAIRES

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40 Cette analyse est à relativiser par rapport au nombre de réponses obtenues .

41 Répartition des rémunérations mensuelles hommes/femmes base : DADS 2007
Tranches de rémunérations mensuelles hommes femmes Plus de 3000 € 45% 16% 2 000€ à € 27% 32% 1 500€ à € 13% 26% 1 000€ à € 8% 500€ à € 5% Moins de 500€ 2% TOTAL 100%

42 Répartition des rémunérations mensuelles hommes/femmes base : DADS 2007
Les disparités salariales sont globalement assez marquées. En moyenne, sans prendre en compte l’ancienneté et les conditions de travail, la part d’hommes ayant un salaire mensuel au-dessus de euros est largement supérieure à celle des femmes. Ces écarts s’expliquent probablement par le fait que ceux-ci sont plus souvent à des postes d’encadrement. Ces données n'indiquent pas en tant que telles des inégalités de rémunération à poste équivalent.

43 Comparaison salaires temps complet/temps partiel
Les écarts de salaires entre hommes et femmes sont plus significatifs en temps complet qu’en temps partiel. -les écarts de rémunération constatés s'expliquent davantage par des différences de temps de travail que de taux horaires. -les salaires annuels constatés sur les DADS 2007 sont les suivants TEMPS COMPLETS TEMPS PARTIELS Hommes Femmes Hommes Femmes 44 722€ € € €

44 LES PARCOURS DE FORMATION ET l’ORIENTATION PROFESSIONNELLE
Un déséquilibre apparaît dans les flux de sortie de diplômes et dans l’orientation professionnelle. - Les femmes ont tendance à arrêter leur parcours d’étude avant les hommes, soit après le BTS ou le DCG, afin de s’orienter vers des postes de collaborateurs comptables. - Des freins psychologiques persisteraient chez les femmes. - Elles remettent plus en doute que les hommes leurs compétences pour réussir le diplôme d’expertise comptable.

45 les parcours de formation et l’orientation professionnelle
- De plus, les femmes suivent moins que les hommes les parcours traditionnels de la filière. Elles ont tendance à changer de voie pour se lancer dans des licences professionnelles de gestion ou des masters de type ressources humaines ou des Ecoles de commerce après un BTS notamment. - Les hommes eux ont tendance à afficher directement leur volonté d’aller plus loin dans leurs études et de passer le diplôme d’expertise-comptable. Ainsi, ils suivront alors plus facilement le parcours traditionnel. Ceux-ci s’orientent plus souvent vers des études techniques de type finance et fiscalité.

46 Formation et orientation professionnelle
C’est lors de la période de stage d’expertise comptable que la proportion de femmes baisse significativement. Après le DSCG ou le master CCA, la proportion d’hommes et de femmes qui se lancent dans un stage de 3 ans pour passer le DEC est plutôt égale. Cependant, au bout des 3 ans, ont retrouve davantage d’hommes que de femmes qui passent le DEC. D’après les interlocuteurs auditionnés lors de l’étude , il y aurait un décrochage des femmes à ce niveau pour les raisons suivantes : - La période de stage de 3 ans se fait souvent entre 24 et 28 ans, un âge charnière pour les femmes qui commencent souvent à construire une famille. - L’arrivée d’un enfant entraîne les femmes à mettre entre parenthèses leur vie professionnelle

47 Féminisation de la profession : pourquoi ?
D’après les cabinets interrogés lors de l’étude, ce phénomène s’expliquerait d’abord par la sexuation du marché de l’emploi. Il semblerait que les candidatures masculines sur les postes de collaborateur comptable ou de collaborateur social soient extrêmement rares. De plus, selon certains interlocuteurs, les femmes seraient plus compétentes sur ce type de poste.

48 Féminisation de la profession : pourquoi ?
Les femmes auraient des qualités essentielles qui s’adaptent particulièrement bien au poste : - Elles seraient meilleures dans le suivi des dossiers, l’écoute et l’accompagnement des clients. - Elles ont plus le goût du détail et sont plus précises. - Elles travaillent plus dans la coopération et moins dans la compétition que les hommes, car elles auraient moins d’ego. - Enfin elles seraient moins impulsives, ce qui peut favoriser le contact avec la clientèle

49 Féminisation de la profession : pourquoi ?
Selon les personnes interrogées, les femmes montreraient moins de volonté d’évolution que les hommes : Les femmes changent moins souvent de poste que les hommes car elles ne prennent pas seulement en compte l’aspect professionnel dans leur choix de carrière, mais également la sécurité. Les femmes prennent en compte plus de facteurs avant de changer de poste, et notamment l’adéquation avec leur vie personnelle qui demeure un aspect primordial pour elles, alors que les hommes semblent encore privilégier leur vie professionnelle. Les femmes ne vivent pas comme un échec le fait de rester plusieurs années à un même poste. Les femmes ont aussi l’impression qu’elles doivent s’investir plus que les hommes pour pouvoir évoluer vers des postes à responsabilité.

50 Féminisation de la profession : pourquoi ?
A contrario les hommes auraient plus de mal à s’adapter à ces postes de collaborateurs. Ils acceptent moins la hiérarchie, et ce d’autant plus lorsque c’est une femme. Ainsi certaines femmes associées considèrent qu’elles ont du mal à recruter des hommes pour cette raison. Les hommes auraient aussi des prétentions salariales plus élevées que les femmes. Les métiers du « social » sont vus comme des métiers féminins par les hommes. De plus il semblerait que, de manière générale les hommes « se lassent » plus rapidement que les femmes de ce type de poste qui comprend des tâches répétitives.

51 EVOLUTION DES CARRIERES FEMININES
Les femmes rencontrent davantage de freins dans leur progression de carrière. L’évolution professionnelle passe par l’obtention des diplômes nécessaires et la formation tout au long de sa carrière. Or les femmes entrent en poste avec des diplômes souvent moindres que ceux des hommes. Le statut de mère est considéré comme un vrai frein à l’évolution. Celles-ci travailleraient sur des dossiers moins intéressants que les autres personnes du cabinet et auraient donc moins l’occasion de se mettre en valeur aux yeux de leur supérieur hiérarchique.

52 EVOLUTION DES CARRIERES FEMININES
De plus dans certains cabinets il est encore mal vu de partir avant 20h. En effet, la reconnaissance passerait par un fort investissement en terme d’ heures de travail, ce qu’une mère de famille a plus de difficulté à faire. La mobilité et les trajets domicile-travail sont une contrainte majeure pour les femmes, du fait d'obligations familiales encore supérieures à celle des hommes, et limitent donc leur choix de postes

53 Points de vue sur les inégalités de salaires
D’après les dirigeants et RRH interrogés lors de l’étude, c’est le poste et la compétence qui comptent pour le salaire, et non le sexe Les cabinets rencontrés assurent tous fixer la rémunération en fonction du niveau d’études, de l’expérience, des qualités et du poste de la personne et le sexe n’entre pas en ligne de compte. Les grands cabinets disposent généralement de grilles de salaires par diplôme sur lesquelles repose la fixation des rémunérations. Ces grilles ne tiennent bien évidemment pas compte du sexe. Lorsque des inégalités ont pu exister ou persistent il y a une volonté de les gommer par les dirigeants interrogés.

54 Causes des inégalités de salaires
Ainsi, les salaires moins élevés des femmes seraient liés aux postes et conditions de travail. Elles sont moins présentes dans les postes à responsabilité. Les femmes occupent plus de temps partiel que les hommes. L’évolution de carrière étant plus lente chez les femmes, le salaire moyen est moins élevé.

55 Discriminations Cependant, certaines discriminations peuvent être ressenties : Dans certains cabinets, lors des entretiens réalisés pour l’étude, dans certains cas, il a pu être perçu que les femmes devraient avoir un cursus plus élevé que les hommes pour un même niveau de rémunération, même si ce n’est pas annoncé ou affiché clairement. Les écarts de salaires peuvent également être liés à la classification des métiers. C’est notamment le cas des chargés de clientèle. De nombreuses femmes travaillant sur ce type de poste ne bénéficient pas du statut de cadre.

56 Les mécanismes du leadership et comment favoriser la parité
femmes-hommes… 56

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58 1. Leadership ou Management
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59 Leadership ou Management? Définition, différence:
Leadership et management sont souvent confondus. Management = «obtenir que les choses soient faites à travers les autres.» Leadership = «obtenir que les autres désirent faire des choses » -> lié au fait de motiver et influencer les autres. « Management » est habituellement associé à l’amélioration de la productivité, à l’établissement de l’ordre et de la stabilité, à faire en sorte que les choses se fassent efficacement et en douceur. « Leadership » vient du vieil anglais lithan, qui signifie littéralement «aller». Le dictionnaire Merriam-Webster le définit comme l’action de « guider le long d’un chemin, et plus particulièrement en allant en éclaireur », donc montrer un chemin et influencer les autres autant par ses actes que par ses mots. 59

60 environnement plus vaste.
En réalité, le leadership peut être défini comme la capacité à impliquer les autres dans le processus de réalisation d’un but au sein d’un système ou environnement plus vaste. Un leader mène ou influence un collaborateur ou un groupe de collaborateurs vers l’atteinte d’un certain but, et ce dans le contexte d’un système organisationnel. On parle aujourd’hui de leadership de soi, avant de parler de son impact de « leader » sur les autres. Exprimer une vision Système Atteindre des buts Leadership/soi Objectifs Etre un exemple Autres Encourager la coopération des équipes 60 60

61 La notion de leadership dans l’entreprise
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62 2. Le statut des femmes: Des avancées énormes, mais rien n’est encore acquis… 62

63 Egalité Hommes Femmes dans l’entreprise, quelques chiffres…
3 % des grandes entreprises sont dirigées par des femmes Les femmes représentent : 46 % de la population active 24 % encadrement secteur privé 12 % des postes supérieurs de la fonction publique les salaires annuels moyens des femmes en France représentent environ 80 % de ceux des hommes. Plus on monte dans la hiérarchie, plus le fossé se creuse. Le salaire moyen est inférieur de 19 % à celui des hommes. Il était de 34 % en 1950. Les femmes sont surreprésentées dans des secteurs qui offrent les plus faibles rémunérations ( services aux particuliers, éducation, santé, action sociale) 80 % des temps partiels sont occupés par des femmes. les femmes ont souvent des soucis pour demander une augmentation de salaire (manque de sens de leur légitimité ou de confiance en elles) Le décret du 7 juillet 2011 instaure des pénalités en cas de non respect de l’égalité des chances (s’il existe une menace c’est bien qu’il y a un risque) 63

64 Egalité Hommes Femmes dans la vie privée, quelques chiffres…
Les femmes passent en moyenne 4 heures par jour aux tâches domestiques, contre 2h30 pour les hommes. En 10 ans, le temps journalier consacré par les femmes au travail domestique a baissé de 22 minutes. Dans le même laps de temps, les hommes ont augmenté ce temps de 1 minute. Ce gain de temps doit-il être attribué aux progrès technologiques ou à l’amélioration de l’efficacité personnelle des femmes? Or les femmes sont encore celles qui font des enfants et qui s’en occupent majoritairement. Ceci explique leur absentéisme au travail, qui reste beaucoup plus marqué que celui des hommes. En général les femmes assurent 66 % du travail domestique. 64

65 Egalité Hommes Femmes dans la vie privée, quelques chiffres…
Aujourd’hui, les femmes veulent et des enfants, et une vie professionnelle. Les jeunes filles ont tendance à avoir de meilleurs résultats scolaires de nos jours mais restent dans des postes à faible responsabilité… Poids de la culture? Réflex de maternité future? Moins besoin de valorisation de leur travail? Entre 25 et 49 ans, une femme sur 5 n’est pas active. Parmi celles titulaires d’un bac + 3 minimum, seules 49 % travaillent à plein temps quand mères de plusieurs enfants, contre 92% quand elles n’en ont pas. Après un premier enfant, 17 % des femmes passent au temps partiel. Après 2 enfants, 35 % réduisent leur temps de travail. -> La conciliation des vies professionnelles et familiales semble plus difficile pour les femmes les moins diplômées. -> Nombre de femmes qui reviennent d’un congé maternité ne retrouvent pas leur statut précédent (en terme de poste ou de progression de salaire) 65

66 Egalité Hommes Femmes: du côté des hommes: une vraie progression, mais fort lente
20 % des pères « se disent prêts » à interrompre leur activité professionnelle pendant au moins 3 ans pour garder et éduquer les enfants. 30 % des pères n’accepteraient pas de s’arrêter. 18% n’accepteraient d’interrompre leur activité que 3 mois au maximum. Mais les pères qui seraient prêts à s’arrêter sont plus souvent ouvriers ou employés que cadres supérieurs ou professions intermédiaires. Des avancées à pondérer par: Le nombre de divorces ou de séparations important (2/3 en France et ½ à Paris) La forte natalité en France, un des taux les plus importants d’Europe La crise économique 66

67 Egalité Femmes-Hommes: ce n’est pas gagné!
Le management en France est culturellement paternaliste. La situation française doit être améliorée, notamment comparé au taux d’activité des femmes dans les pays d’Europe du Nord, où il existe plus de protection et de droits pour la sphère privée. L’inégalité professionnelle est un constat largement admis. Les évolutions observées: plus de femmes dans les CA, les fonctions de direction, en politique… Une femme a toujours besoin de faire plus ses preuves qu’un homme (parce que c’est une femme) et ce d’autant plus si elle a des atouts physiques. 67

68 Quelques axes de motivation Et des besoins des femmes :
Être valorisées dans leur travail. S’intéresser au contenu de leur travail et à l’intérêt du poste. Moins motivées par la prise de responsabilité ou le salaire Pouvoir concilier vie professionnelle et vie privée. La sphère familiale reste leur priorité. Besoin de sécurité dans le travail. N’aiment pas forcément le challenge, la compétition ou le contrôle. Se sentir légitime ou en confiance avant d’oser ou de pouvoir demander une augmentation de salaire. 68

69 Les femmes au travail, quelques archétypes :
- Les femmes « cuirasses » : quoiqu’il arrive, elles y arrivent ! (organisation domestique « verrouillée » ) - Les femmes « mamans » (professionnel, domestique , familial, souvent tout) : ce sont des Wonder Women. Les femmes « parenthèses »…(entre 30 et 40 ans, les femmes ont le plus de valeur en entreprise, mais c’est aussi l’âge où elles ont des enfants… cercle vicieux!) Les femmes démissionnaires ou poussées par leur conjoint (« je préfère que tu t’occupes des enfants ») renoncent à une carrière à plein temps en faveur de mi-temps, souvent moins valorisant. Cette catégorie est souvent subie, non décidée. 69

70 3. Favoriser la parité et le leadership
Comment l’installer durablement? 70

71 Les qualités d’un leader :
- Manager par l’exemple : il fait avant de faire faire. - Développer une vision: la vision inspire. Communiquer clairement pour faire partager sa vision. Gagner la confiance, notion de loyauté. Rester calme, même sous pression. Être constructif. - Être exigeant mais empathique. Simplifier les choses, aller à l’essentiel. Décider quand il y a des hésitations, et maintenir son cap. Déléguer pour valoriser son équipe. Écouter et respecter le travail des autres. Echanger et rester ouvert avec son équipe. 71 71

72 Comment développer son propre leadership?
Avoir la connaissance et l’expertise Avoir la passion de son travail, l’enthousiasme est contagieux ! Développer sa prestance et son assurance : avoir confiance en soi et donner confiance à son équipe Rester positif : trouver ou chercher des solutions et ne pas se focaliser sur le négatif ->plus on parle des problèmes, plus on en voit ! Assumer les responsabilités de ses décisions Avoir une vision avant-gardiste Rester humain et comprendre son équipe Donner à chacun un rôle adéquat et adapté à ses besoins Demander sans exiger (les personnes suivent par volonté plus que par contrainte) Déployer son charisme à bon escient Etre honnête vis-à-vis de son environnement, entreprise et des personnes. (y compris « je ne sais pas ») Savoir être créatif et réactif en situation économique difficile 72

73 La réussite Symboles vs Expérience
Argent Job, position sociale Vêtements Maison Vie Amoureuse Mariage Famille Image physique Diplômes Voyages Liberté Sécurité Pouvoir Bonheur Estime de soi Confort Succès Respect / approbation Paix Aventure Amour 73

74 Comment fédérer un management mixte?
Les valeurs apportées par les femmes Les plus pour l’entreprise Les plus pour les clients Comment les mettre en valeur? 74

75 Les secrets de la réussite du management au féminin
Les 7 clefs du succès La communication L’empathie, l’écoute, l’émotivité La plurifonctionnalité La vision, l’intuition La force de conviction, l’énergie La persévérance, la rigueur La confiance (en soi et dans les autres) 75

76 Les nouveaux axes possibles / Des idées pour favoriser la parité
- Volonté de la direction d’intégrer des femmes dans son management (tout le monde le sait mais pas grand monde ne le fait) - Repenser la culture d’entreprise, changer les modes de fonctionnement - Appliquer la loi - Attribuer les fonctions des personnes à des rôles adéquats - Moduler des heures des CA afin qu’ils soient compatibles pour les femmes, ou simplifier les procédures, avec moins de formalisme - Demander l’avis des employés, que les idées soient exprimées - Motiver les femmes - Rester constructif et créatif, surtout en temps de crise (échange de bonnes pratiques) - Apprendre à travailler ensemble sur un mode « collaboratif » - Développer un management aligné sur une vision collective, à laquelle chacun adhère. (Tazzo) On réfléchit toujours mieux à plusieurs têtes que tout seul. - Installer un climat de confiance - Réinstaurer la notion de plaisir, voire de « jeu » dans les tâches à effectuer… 76

77 Matrice d’Eisenhower, l’approche des tâches
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79 Témoignage et Expérience
Florence Hauducoeur 79

80 La parité est un sujet de communication interne pour les cabinets mais aussi de business :
Comment attirer/conserver les talents féminins ? Comment avoir des équipes représentatives vis-à-vis des clients ?

81 Trois étapes indispensables pour une bonne parité :
Confirmer l’existence d’une problématique (déni…) 2. Obtenir le soutien et l’implication de la direction du cabinet Elaborer et suivre un plan d’actions Cela paraît si simple

82 La parité au sein des cabinets :
Quotas à l’embauche : interdits ! Formation Rémunération Analyse des promotions Articulation vie professionnelle/privée Plan d’actions égalité professionnelle

83 Actions concrètes autour de 3 thèmes :
Renforcer sa légitimité au sein du cabinet Bien vivre la parentalité Renforcer son réseau professionnel

84 Plan de mise en place de la parité
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85 Plan de mise en place de la parité
Première étape : actes concrets de la direction : Faire intervenir des femmes dans les réunions Donner systématiquement une fonction de pouvoir à une femme Définir une culture d’entreprise paritaire

86 Plan de mise en place de la parité
Seconde étape : nommer un responsable de la promotion de la diversité assisté d’un consultant RH pour : Déterminer les postes à affecter aux femmes Mettre en confiance les femmes salariées Organiser des réunions de sensibilisation Suivre et faire appliquer la parité dans l’entreprise En matière de quotas de poste par catégorie En matière de niveau de salaires En accédant aux analyses, évaluation, rapports établis sur les salariés et la politique managériale de l’entreprise Fixation d’un bonus pour la réalisation de la mise en place de la parité.

87 Plan de mise en place de la parité
Troisième étape : Mesurer, communiquer et poursuivre les objectifs de parité : Fixer un plan pluriannuel de quotas Etablir un rapport annuel sur la situation de la parité Réunir une fois par an les salariés pour faire le point Etablir un suivi de l’application de la loi Zimmermann Copé

88 Contacts Commissions Femmes
Ordre des experts-comptables région Paris Ile-de-France - Tél Compagnie régionale des Commissaires aux Comptes de Paris : - Tél Versailles : – Tél