La motivation et la mobilisation des équipes de travail

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1 La motivation et la mobilisation des équipes de travail

2 Horaire de la journée 9 h 00 à 10 h 00 Début de la présentation
10 h 00 à 10 h 15 Exercice 10 h 15 à 10 h 30 Pause-santé 10 h 30 à 11 h 45 Suite de la présentation 11 h 45 à 12 h 00 Suite de l’exercice 12 h 00 à 13 h 00 Repas du midi 13 h 00 à 14 h 15 Suite de la présentation 14 h 15 à 14 h 30 Pause-santé 14 h 30 à 15 h 30 Suite de la présentation 15 h 30 à 16 h 00 Plénière

3 Objectifs spécifiques
Définir le processus de motivation Présenter les différentes réactions face à la frustration Expliquer diverses théorie reliées à la motivation Situer le rôle de l’argent dans la motivation

4 Mise en situation Jean-Raymond Bourgeois est vice-président de la production pour la société Lino ltée depuis sept ans. Il s’est joint à cette entreprise il y a vingt-sept ans, soit immédiatement après avoir obtenu son diplôme de l’École polytechnique de Montréal. Aujourd’hui, il a cinquante-trois ans et n’espère plus de promotion au sein de l’entreprise, car le président et principal actionnaire n’a que cinquante-cinq ans et le frère de celui-ci est vice-président du marketing et semble le dauphin choisi pour lui succéder. Le travail de Jean-Raymond Bourgeois est impeccable et personne ne peut lui reprocher quoi que ce soit. Toutefois, le président de la société, Charles Walker, pressent que la flamme intérieure qui distingue les gestionnaires hors de pair semble s’éteindre peu à peu chez son vice-président production et que, face à une compétition très vive, son entreprise pourrait éprouver certaines difficultés s’il ne peut compter sur l’implication totale et sans réserve de ses adjoints.

5 Mise en situation (suite)
Charles Walker en a indirectement fait allusion à quelques reprises à Jean-Raymond, mais, chaque fois, celui-ci a su détourner le sujet subtilement. Lors d’un dîner avec son frère Robert, Charles lui confia le problème auquel il faisait face en ce qui concerne Jean-Raymond : « Je ne peux tout de même pas m’en débarrasser, car il est responsable, à lui seul, de la moitié des succès de l’entreprise. De plus, il fournit présentement un travail que bien peu de jeunes cadres seraient en mesure d’accomplir. Je ne sais vraiment pas ce qu’il faut faire pour motiver un homme comme lui qui a tout et à qui il reste une dizaine d’années de productivité. »

6 Introduction Pourquoi un individu se joint-il à une organisation?
Pourquoi demeure-t-il à l’emploi de cette organisation? Pourquoi offre-t-il une performance plus élevée que les autres? Pourquoi une personne adopte-t-elle un comportement particulier? Parce qu’il est motivé, tout simplement !

7 Introduction (suite) Comment motiver une personne comme Jean-Raymond Bourgeois, voilà un problème auquel il n’existe pas de réponse simple. Les individus agissent toujours en fonction d’un objectif à atteindre ou d’une récompense à recevoir. Ainsi, nous pouvons dire que les gens sont toujours motivés, c’est-à-dire que leur comportement est orienté vers un but, mais pas nécessairement celui souhaité par l’organisation qui l’emploie.

8 Le processus de motivation

9 La nature de la motivation
Du point de vue de la psychologie, tous les comportements volontaires des individus ayant un objet déterminé entrent dans le cadre de la motivation. La motivation, c’est donc l’ensemble des forces qui amorcent, orientent et maintiennent un comportement donné jusqu’à ce que le but soit atteint ou que le comportement soit interrompu.

10 La nature de la motivation
Analysons ensemble le déroulement des phénomènes reliés à la motivation. Au début du cycle, il y a la naissance d’un besoin. Ce besoin crée chez l’individu un déséquilibre physique ou psychologique (réactions physiologiques ou stress). Le désir, c’est le stimulus. Les attitudes sont des réactions apprises, sorte d’habitude mentale, impliquant un jugement de valeur face à des objets, des faits ou tout autre stimulus. Les attitudes sont déterminées par l’échelle de valeurs de l’individu.

11 La nature de la motivation
L’individu agit. Il y a accomplissement de l’acte, satisfaction du besoin et retour à l’équilibre. Le besoin étant comblé, il n’agit plus. Cet état d’équilibre peut n’être que temporaire, jusqu’à ce qu’un autre besoin se manifeste. Alors le cycle recommence.

12 La frustration Avant d’analyser les facteurs de motivation au travail, il nous semble important de noter que certains comportements ne visent pas à satisfaire le besoin qui a enclenché le processus de motivation, mais à permettre à l’individu de faire face à la frustration. La frustration est le résultat de la perception que quelque chose entrave la réalisation de l’objectif visé.

13 La frustration La frustration se manifeste de multiples façons dans l’organisation, qu’il s’agisse de sabotage, d’un taux très élevé d’absentéisme, de roulement, d’accidents ou d’un moral très bas chez le personnel, etc. Au lieu de souhaiter la suppression de ces comportements d’ajustement adoptés par le personnel, les gestionnaires devraient chercher les causes de frustration et travailler à les éliminer.

14 Les réactions devant la frustration
Comportements Exemples Compensation L’individu exerce un effort et une énergie supplémentaire pour compenser ailleurs une déficience réelle ou imaginaire, c’est-à-dire s’il se sent faible dans un domaine, il tente de se surpasser dans un domaine différent. Reporter son manque d’autorité à l’usine en jouant au tyran à la maison. Travailler fort à l’organisation d’une activités sociale pour les cadres, alors qu’il n’a jamais atteint un degré très élevé dans la hiérarchie de l’entreprise. Déplacement L’individu dirige ses réactions agressives ou son hostilité vis-à-vis u ne personne ou un objet vers un substitut (innocent). Cela se produit surtout lorsque les circonstances ne sont pas favorables à l’expression ouverte et directe de ce sentiment. Refuser une permission à un employé à la suite d’une rebuffade de son supérieur.

15 Les réactions devant la frustration
Comportements Exemples Rationalisation L’individu justifie ses actions, ses attitudes et ses opinions par des motifs plus logiques et plus acceptables afin d’en déguiser la véritable motivation. Arrondir son compte de dépenses parce que tous les autres le font. Écraser un adversaire pour lui apprendre à perdre. Projection L’individu attribue aux autres ses propres sentiments et ses propres motivations inacceptables. Trouver les autres entêtés dans les discussions, alors qu’il maintient toujours une position très rigide. Régression L’individu adopte un comportement infantile afin d’éviter de prendre ses responsabilités sans perdre la face. S’attarder à des travaux routiniers proposés à ses subordonnés à la suite d’un échec dans une tâche plus complexe.

16 Les réactions devant la frustration
Comportements Exemples Répression L’individu renonce volontairement et consciemment à un désir répréhensible ou « oublie » un souvenir anxiogène. « Oublier » de faire part à son supérieur d’une situation embarrassante rencontrée en effectuant son travail. Fantasme L’individu a tendance à s’évader dans un monde de rêves et d’idées lorsque les problèmes réels et concrets deviennent trop harassants. Rêver au jour où on sauvera l’entreprise d’un désastre ou qu’on gagnera le million. Négativisme L’individu développe inconsciemment une résistance active ou passive, détruit ce qu’il a adoré afin de couvrir ses sentiments de peu ou de lâcheté. Attaquer toutes les propositions des membres d’un comité auquel on a été assigné à son corps défendant.

17 Les réactions devant la frustration
Comportement Exemples Résignation L’individu développe une apathie ou une résignation devant ses échecs. Ne plus s’intéresser à la qualité de son travail à la suite d’une longue période sans récompense ni encouragement. Sublimation L’individu rend acceptables socialement certains des ses besoins et de ses motivations qui, autrement, seraient tabous. Se passionner pour une activité virile (boxe, karaté) qui absorbe toute son agressivité. Formation réactionnelle L’individu adopte des comportements exactement à l’opposé de ses sentiments ou de ses véritables motivations. Adopter un comportement plus que favorable à l’égard d’un groupe pour cacher ses tendances discriminatoires. Identification L’individu adopte le comportement et la manière d’être d’une personne qu’il admire. Adopter les comportements (habillement, loisirs, prises de position, etc.) des autres cadres à la suite d’une promotion.

18 Le rôle du gestionnaire dans la motivation
Le rôle du gestionnaire consiste à accomplir une tâche par l’intermédiaire de subordonnés. Ne pouvant assurer seul le succès de son service ou de son organisation, il doit confier certaines tâches spécialisées à d’autres individus. Le défi réside dans le fait de convaincre les autres de contribuer par leurs efforts à la réalisation des objectifs de l’organisation. La motivation est un processus en soi qui doit être respecté si l’on désire obtenir des résultats, car il ne s’agit pas qu’un supérieur demande à son personnel de fournir à l’organisation un effort supplémentaire pour qu’ils le fassent.

19 Le rôle du gestionnaire dans la motivation
Le style de leadership, la qualité de la communication et les moyens utilisés pour satisfaire les besoins inférieurs du personnel ont une très grande influence sur les résultats qu’un gestionnaire peut obtenir quant au rendement de ses subordonnés. L’enrichissement des tâches demeure une source de motivation privilégiée, car elle offre à l’intérieur même du travail un défi et une source de réalisation. Mais d’autres moyens de motivation sont à la disposition du gestionnaire.

20 Le rôle du gestionnaire dans la motivation (suite)
Les incitatifs financiers qui représentent non seulement plus d’argent, mais surtout une évaluation du travailleur par rapport aux autres, une mise en relief de son rendement comparativement à la moyenne de ses pairs.

21 Le rôle du gestionnaire dans la motivation
Ajoutons que le pouvoir discrétionnaire du gestionnaire de distribuer des récompenses et des punitions, d’offrir des promotions ou de congédier ne laisse pas le personnel indifférent. La qualité de l’exercice de l’autorité et la compétence du gestionnaire peuvent aussi influencer le subordonné qui, par respect pour son supérieur immédiat, sera peut-être amené à offrir un meilleur rendement.

22 Le rôle du gestionnaire dans la motivation (suite)
Les compliments, les récompenses publiques, les félicitations du supérieur immédiat peuvent aussi, dans de nombreux cas, constituer des facteurs de motivation. Enfin, la participation du personnel aux décisions qui le concerne ou concernant son travail sur le plan des objectifs, des méthodes ou de planification représente une autre source de motivation que n’ont pas négligée les nouvelles théories de la gestion.

23 Le rôle du gestionnaire dans la motivation
Vous pouvez acheter le temps d’un individu, vous pouvez acheter sa présence physique à un endroit donné; vous pouvez même mesurer le nombre de mouvements musculaires à l’heure; mais vous ne pouvez pas acheter l’enthousiasme. Vous ne pouvez pas acheter l’initiative; vous ne pouvez pas acheter la loyauté; vous ne pouvez pas acheter la dévotion du cœur, de l’esprit et de l’âme. Vous devez les mériter.

24 Les théories originelles
Que doit faire le gestionnaire pour encourager la motivation de ses employés? Les points de vue divergent énormément. Parmi les premiers théoriciens de la motivation, il y a Frederick W. Taylor et Elton Mayo. L’école classique La théorie traditionnelle de la motivation est née des travaux de Frederick W. Taylor et du mouvement du management scientifique qui apparut au début du siècle ( ). Sa proposition fut fort simple : il s’agissait de mettre en place un système où l’individu serait rémunéré en fonction de sa productivité. Il fallait donc établir objectivement ou « scientifiquement » des standards de production. Taylor régla ce problème en décomposant les emplois en leurs différents éléments et en mesurant le temps requis pour accomplir chacun de ces éléments ou opérations.

25 Les théories originelles
Le système de Taylor consistait à rémunérer le personnel selon un tarif pour chaque unité produite jusqu’à ce qu’une norme soit atteinte; au-delà de cette norme, il s’agissait d’appliquer un tarif plus élevé pour toutes les unités produites pour la journée où le taux était dépassé. Cette théorie de la motivation repose sur l’hypothèse que la rémunération est le facteur de motivation fondamental de l’employé. Encore aujourd’hui, certaines organisations croient qu’il suffit de bien payer le personnel et de leur offrir de bons avantages sociaux pour les motiver et les satisfaire.

26 L’école des relations humaines
À la suite de recherches effectuées à l’usine Western Electric Company à Hawthorne ( ), Elton Mayo et son équipe ont conclu que les gestionnaires doivent : consacrer plus d’attention à l’aspect social du milieu de travail, démontrer aux employés qu’ils sont importants, accroître les communications et encourager un certain travail d’équipe. Les gestionnaires sont invités à s’attarder aux aspects sociologiques et psychologiques du travail.

27 Les théories axées sur le contenu (besoins)
Nous allons étudier cinq des plus importantes théories axées sur le contenu de la motivation ou sur les besoins. La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow Sa théorie comprend deux volets : les besoins humains se classifient en cinq catégories et ces catégories se présentent dans un ordre hiérarchique, chaque niveau devant être raisonnablement satisfait avant que le niveau suivant n’ait un intérêt pour le personnel. Besoins physiologiques Ce sont les besoins les plus fondamentaux de tous. Appliqués au monde du travail, ils signifient le besoin d’un bon salaire. Exemples de besoins physiologiques : exercice, repos, santé, nourriture, boisson, salaire, vacances, pause-café, salle de repos.

28 Les théories axées sur le contenu (besoins)
Besoins de sécurité Se sentir raisonnablement à l’abri des menaces et des injustices représente le deuxième niveau de besoins. Exemples de besoins de sécurité : protection, confort, absence de menaces, environnement organisé, protection du revenu, sécurité, caisse de retraite, procédure de grief. Besoins d’appartenance Le besoin d’être accepté à l’intérieur du groupe de travail. Exemples de besoins d’appartenance : appartenance à un groupe, affection, amour, amitié, sentiment d’appartenance, groupe informel, activités subventionnées par l’organisation.

29 Les théories axées sur le contenu (besoins)
Besoins d’estime Nous touchons maintenant des niveaux de besoins encore trop négligés lors des tentatives pour motiver le personnel. Exemples de besoins d’estime : reconnaissance et prestige, leadership, réussite, compétence, force, pouvoir, statut, récompenses, titre, promotion. Besoins d’actualisation C’est le niveau ultime de la motivation. Il s’agit ici de réaliser son potentiel et d’utiliser ses habiletés et ses compétences. Exemples de besoins d’actualisation : réalisation de son potentiel, curiosité intellectuelle, défi, créativité.

30 Les théories axées sur le contenu (besoins)
Actualisation (10%) Défi, créativité Besoins d’estime (40%) Titre, statut, promotion Besoins d’appartenance (50%) Groupes de travail (formels et informels) Besoin de sécurité (70%) Ancienneté, assurances, pension Besoins physiologiques (85%) Le salaire Exemples de besoins physiologiques : exercice, repos, santé, nourriture, boisson.

31 Les théories axées sur le contenu (besoins)
Application de la théorie de la hiérarchie des besoins dans la gestion Les recherches ont démontré que les besoins pouvaient être regroupés en trois catégories plutôt que cinq. De plus, la hiérarchie des besoins n’est pas la même pour tous. Certains individus peuvent se limiter à la satisfaction de leurs besoins physiologiques et de leurs besoins de sécurité, alors que d’autres cherchent la satisfaction de leur besoin de réalisation, parfois au détriment de leurs besoins de sécurité. Les individus tentent souvent de satisfaire plusieurs besoins à la fois. Il faut faire attention de ne pas causer un degré d’insatisfaction.

32 La théorie MAC La théorie de Clayton Alderfer est une solution de rechange à la théorie de Maslow. Au lieu de cinq niveaux de besoins, Alderfer en propose trois : les besoins liés au maintien, les besoins apparentés et les besoins de croissance (ERG : Existence, Relatedness and Growth needs). Les besoins liés au maintien concernent les besoins physiologiques et leur équivalent dans le monde du travail comme le salaire, les avantages sociaux et les conditions de travail en général. Les besoins apparentés comprennent nos relations avec les personnes importantes à nos yeux dans notre entourage tels nos amis, la famille, les collègues de travail. Il s’agit en fait de nos besoins d’être accepté par les autres, de partager avec eux et de les influencer. Les besoins de croissance sont associés à la créativité, à l’innovation, à nos besoins de progresser.

33 La théorie MAC Alderfer admet qu’un individu puisse viser la satisfaction de plusieurs objectifs simultanément, tout comme il peut ne pas respecter l’ordre de satisfaction de ces besoins. Enfin, en vertu du principe de « régression par frustration», un individu peut, lors d’une série d’échec ou de frustrations, se concentrer sur la satisfaction d’un besoin inférieur et négliger complètement ceux du niveau supérieur. Le gestionnaire doit donc offrir toute une panoplie de moyens permettant de satisfaire les divers besoins d’un membre du personnel.

34 La théorie des deux facteurs
Quant à Herzberg, il élabora sa théorie à partir de recherches empiriques auprès de très nombreux travailleurs dans ses entreprises différentes. Son étude consistait à recueillir auprès du personnel la description des « incidents » ou événements qui les avaient motivés et ceux qui les avaient rendus malheureux et insatisfaits. Il découvrit que les gens sont motivés par la reconnaissance reçue à la suite d’un succès, par la responsabilité inhérente à certaines tâches, par la réalisation d’un objectif difficile, par une possibilité de croissance personnelle et par la nature du travail lui-même. Il qualifie ces composantes de facteurs de motivation.

35 La théorie des deux facteurs
D’autres facteurs étaient presque toujours reliés à l’insatisfaction. Ils provenaient presque invariablement de l’environnement de la tâche, par opposition aux facteurs de motivation qui étaient plutôt rattachés à la tâche elle-même. Il s’agissait des conditions de travail, des relations avec le groupe, du statut de l’employé dans l’entreprise, de l’encadrement, des politiques et procédures de l’organisation et, enfin, des conditions salariales. Ces composantes comprennent donc les facteurs d’hygiène ou de conditionnement. Ce sont des facteurs nécessaires mais non suffisants; ils préviennent l’insatisfaction (hygiène) mais n’augmentent pas la motivation.

36 La théorie des deux facteurs
L’absence des facteurs d’hygiène rendra le personnel insatisfait et pourra affecter leur rendement. Mais leur présence dans de bonnes conditions de travail et de salaires, n’amènera pas ceux-ci à travailler mieux ou davantage.

37 Application de la théorie des deux facteurs dans la gestion
La contribution de Herzberg est substantielle, car il a attiré l’attention des gestionnaires sur les facteurs directement reliés à la tâche. Toutes les tentatives d’amélioration des salaires, des conditions de travail ou des avantages sociaux ne s’étaient jamais traduites par une amélioration de la productivité. Herzberg a fourni une explication à cette situation. L’application de l’enrichissement des tâches comme source de motivation .

38 La théorie de l’accomplissement
David C. McClelland nous présente des besoins découlant de notre apprentissage de la vie, ce sont des « besoins acquis » (en anglais : acquired-needs). La théorie de l’accomplissement découle d’une étude où il a mesuré les thèmes développés par les personnes invitées à rédiger une courte histoire à partir d’images qui leur étaient montrées (TAT : Thematic Apperception Test, ou test de perception thématique). Trois besoins sont analysés : les besoins d’accomplissement, les besoins de pouvoir et les besoins d’affiliation.

39 La théorie de l’accomplissement
Le besoin d’accomplissement est le désir de l’individu de se dépasser et de réaliser une chose parfaitement et de façon plus efficace que cela ne l’a été dans le passé. Ces personnes ont un grand besoin de rétroaction concernant leurs réalisations et elles portent un vif intérêt à toutes les formes de reconnaissances témoignant de leurs succès. Elles aiment prendre des risques calculés, recevoir des évaluation de leur rendement et être en situation de modifier des résultats.

40 La théorie de l’accomplissement
Le besoin de pouvoir consiste en un désir d’influencer les autres, d’être une force et une influence importantes dans le milieu où l’on évolue, d’acquérir un statut prestigieux ou d’augmenter son pouvoir personnel. Ces personnes aiment être dans une situation où elles pourront influencer les autres, les persuader et même parfois les contraindre. Bref, il semble y avoir une très grande corrélation positive entre le besoin d’accomplissement et la réussite d’un individu.

41 La théorie de l’accomplissement
Le besoin d’affiliation est le désir d’être aimé, d’entretenir des relations positives avec son entourage. Les personnes qui ressentent fortement ce besoin sont très à l’aise pour intervenir dans les conflits, elles sont amicales et plus facilement portées à l’empathie. Elles excellent dans les situations où la coopération s’avère nécessaire, où les contacts sont nombreux et où les relations interpersonnelles sont importantes. Toutefois, une étude a démontré que les gestionnaires ayant un plus grand besoin de pouvoir dirigeaient des services plus productifs que ceux dont le besoin le plus important était l’affiliation.

42 L’enrichissement et la restructuration des tâches
Afin de briser la monotonie des tâches répétitives, certaines entreprises ont appliqué le concept de l’élargissement des tâches. Le processus consiste, pour des emplois sur spécialisés (par exemple, dans les chaînes d’assemblage), à élargir la tâche en confiant au personnel plus d’opérations, mais d’un même niveau de compétence. En d’autres termes, il s’agit de prolonger le cycle de travail ou d’établir la rotation entre les postes de travail. L’enrichissement des tâches constitue une extension de ce processus. Il consiste, selon le modèle de Hackman et Oldham, à incorporer dans l’emploi des facteurs de motivation; en général, il s’agit d’accorder aux exécutants un contrôle plus complet de leurs tâches.

43 L’enrichissement et la restructuration des tâches
Afin d’enrichir une tâche, Herzberg nous invite à respecter certains principes. Il faut modifier la tâche en y incluant des facteurs de motivation. Supprimer certains contrôles périodiques ou secondaires. Augmenter la marge de manœuvre. Faire réaliser un ensemble plutôt qu’une partie du travail. Accorder une plus grande autorité au personnel. Faire des rapports périodiques directement au personnel concernant son travail (considération). Ajouter des tâches plus difficiles. Affecter le personnel à une fonction spécialisée qui lui permettra de se faire valoir, de devenir un « expert » et de voir sa contribution reconnue (croissance et responsabilité).

44 L’enrichissement et la restructuration des tâches
Application de la théorie de l’enrichissement dans la gestion L’application du modèle de Hackman et Oldham exige du gestionnaire qu’il vérifie l’ampleur du besoin de croissance de ses subordonnés. L’enrichissement des tâches exige évidemment plus du personnel, au nom de principes louables. Mais celui-ci peut y voir un abus du supérieur, une méthode pour accroître sa contribution sans augmenter sa rémunération.

45 Les théories cognitives (axées sur le processus)
Les théories axées sur le contenu (les besoins) tentent d’identifier les désirs qui influencent notre comportement. Les théories cognitives envisagent la motivation sous l’angle du processus de pensée utilisé par les individus pour satisfaire leurs besoins. Les théories les plus marquantes sont : la théorie des résultats escomptés; la théorie de l’équité; la théorie des objectifs.

46 La théorie des résultats escomptés
Selon Victor H. Vroom, l’individu sera très productif si les trois conditions suivantes sont respectées :  Il existe une très haute probabilité que ses efforts se traduiront par un rendement élevé. Il existe une très haute probabilité qu’un rendement élevé apportera une récompenses (extrant) désirée. Les résultats (extrants) présentent un très grand attrait (valeur) pour lui. Vroom croit que la motivation est chez un individu le produit de la valeur prévue (désirabilité ou non-désirabilité) du résultat d’un comportement. Son hypothèse fondamentale considère que l’être humain recherche ce qui est agréable et fuit ce qui est désagréable – et de la probabilité que le résultat soit effectivement atteint.

47 La théorie des résultats escomptés
Selon les théories de Maslow et de Herzberg, il faut offrir à l’individu une situation dans laquelle il pourra se sentir motivé. Vroom suggère plutôt que toutes les situations, tous les éléments intrinsèques ou extrinsèques d’une tâche sont des facteurs de motivation s’ils peuvent apporter à l’individu ce qu’il désire. Application de la théorie des résultats escomptés dans la gestion Cette théorie permet de prédire, face à un certain nombre de possibilités, où le personnel consacrera ses efforts pour atteindre ses objectifs.

48 La théorie de l’équité La théorie de l’équité avancée par J. Stacey Adams soutient que les individus recherchent les situations d’équilibre et d’équité. Ces situations existent lorsque, selon sa perception, un individu établit que le ratio entre sa contribution et les récompenses qu’il en retire est égal au ratio des efforts et des récompenses de ceux avec qui il se compare. Les comparaisons peuvent être faites avec des collègues de travail, des détenteurs d’emploi équivalents dans les autres services ou dans les autres entreprises. Le personnel considérera les facteurs suivants dans sa contribution : sa formation, ses habiletés, son expérience, le nombre d’heures travaillées, son effort au travail, ses aptitudes et ses résultats.

49 La théorie de l’équité Les récompenses qu’il en retire peuvent inclure le salaire, les primes, les marques de reconnaissance, les conditions de travail, ses aptitudes et ses résultats. Chaque individu accorde à ces éléments une valeur qui lui est personnelle et qui est fondée sur sa perception.

50 La théorie de l’équité Le personnel serait globalement insatisfait s’il jugeait qu’un collègue reçoit les mêmes récompenses pour un effort moindre ou, encore, plus de récompenses pour le même apport. La perception d’iniquité existe aussi lorsqu’une personne perçoit qu’elle reçoit plus qu’une autre pour une contribution équivalente. Il est démontré, par contre, que le personnel s’en accommode beaucoup plus facilement. Lorsqu’il y a perception d’iniquité, une tension se développe chez le personnel et il aura le désir d’éliminer ou de réduire cette iniquité. Application de la théorie de l’équité dans la gestion Les gestionnaires doivent maintenir un climat de saine communication avec leur personnel afin d’être informé de toute perception d’iniquité et d’expliquer clairement les règles d’attribution des récompenses.

51 La théorie de l’établissement des objectifs
D’après Locke et Latham, l’établissement d’objectifs dans le travail oriente l’action et l’attention, mobilise les efforts, accroît la persistance et encourage le développement de stratégies qui permettront de réaliser les objectifs de l’organisation. La rétroaction concernant les résultats atteints est donc un élément essentiel de motivation dans la théorie de l’établissement des objectifs.

52 La théorie de l’établissement des objectifs
Pour réussir à motiver un employé à l’aide de la théorie de l’établissement des objectifs, le gestionnaire se doit d’établir des objectifs mesurables, qui représentent un défi réalisable et inhérents à la tâche du membre du personnel de même que définis dans le temps. L’implication de l’employé et l’effort qu’il consacrera à l’atteinte des objectifs proposés sont fonction de ses attentes.

53 La théorie du renforcement
La théorie du renforcement est presque à l’opposé des théories axées sur le contenu et de celles axées sur le processus. Ces dernières sont intéressées aux motifs ou au processus de pensée utilisé pour expliquer le comportement, alors que la théorie du renforcement, celle de B. F. Skinner, met l’accent sur les « conséquences de nos actes ».

54 Les catégories de renforcement
Le renforcement positif vise à favoriser la répétition d’un comportement en offrant une récompense à l’employé lorsqu’il affiche un comportement désiré. Les compliments, les félicitations, les hausses salariales, les bonus et les congés sont des exemples de récompenses. Le renforcement négatif vise aussi à favoriser l’adoption d’un comportement désiré, mais le but est atteint en créant une situation désagréable tant que le dit comportement ne se manifeste pas. Par exemple, l’employé arrive à l’heure afin d’éviter les remarques négatives de son supérieur.

55 Les catégories de renforcement
L’extinction consiste à priver un membre du personnel d’une récompense antérieurement offerte ou susceptible d’être offerte afin qu’il élimine un comportement non désiré. La punition consiste à relier des conséquences négatives à un comportement non désiré.

56 La théorie de la socialisation
La socialisation selon Albert Bandura est le processus par lequel une personne acquiert, en relation avec d’autres, les connaissances, les compétences, les normes et les valeurs avec lesquelles elle agira comme membre d’une société donnée. Le processus de symbolisation nous permet d’utiliser les symboles verbaux et imagés pour enregistrer nos expériences qui ultérieurement nous serviront de guides de comportement. Ainsi un membre du personnel peut facilement se voir assis dans le fauteuil du président de la compagnie même s’il n’a jamais réellement vu le bureau du « grand patron ».

57 La théorie de la socialisation
Le processus d’apprentissage par observation ou par personne interposée consiste à apprendre de nouveaux comportement et leurs conséquences en observant le comportement des autres. Le processus d’auto régularisation représente notre capacité d’exercer un contrôle sur notre comportement en établissant nos propres normes et en définissant les conséquences qui doivent découler du respect ou non de ces normes.

58 Sujets de discussion Si l’ensemble des conditions de travail sont fixées par convention collective, comment le gestionnaire peut-il motiver ses subordonnés? « Afin de créer un niveau élevé de satisfaction parmi mon personnel, il faudrait que je sois moins exigeant. » Que répondriez-vous à ce gestionnaire?

59 Le gestionnaire permet de passer du « je » au « nous »…
Motivation JE Mobilisation NOUS Buts INDIVIDUELS Exprimés ou non Diversifiés Au-delà du travail Buts COMMUNS Communiqués « Focusés » Au travail … en donnant du sens

60 Les composantes de la mobilisation
Thèmes Composantes Donner du sens Alignement stratégique Orientation stratégique Alignement des objectifs Vision client Engagement client Compréhension du marché Aisance dans la relation client Motiver Responsabilisation Soutien Collaboration Autonomie Considération Sentiment de valeur Confiance reconnaissance

61 Une différence… mais pas si grande!

62 À chacun ses forces et faiblesses
Alignement stratégique Génération Y Génération X Baby boomers + Comprennent relativement bien la stratégie - Font moins bien le lien entre leurs objectifs et ceux de l’organisation - Comprennent moins bien la stratégie + Comprennent bien la stratégie

63 À chacun ses forces et faiblesses
Vision client Génération Y Génération X Baby boomers - Sont moins à l’aise avec la clientèle + Apprécient l’engagement auprès de la clientèle par leur supérieur - Estiment ne pas participer assez concrètement à l’amélioration du service + Sont à l’aise avec leur clientèle - Reçoivent moins d’information sur la satisfaction et les attentes de la clientèle.

64 À chacun ses forces et faiblesses
Responsabilisation Génération Y Génération X Baby boomers + Sont satisfaits du support de base (matériel, formation) + Apprécient la disponibilité de leur supérieur - S’accomplissent moins dans leur travail - Jugent moins positivement leur charge de travail + Sont positifs quant à leur charge de travail - Sont critiques vis-à-vis de la formation + Ont de meilleures balises et sont plus autonomes

65 À chacun ses forces et faiblesses
Considération Génération Y Génération X Baby boomers + Ont confiance en leur supérieur - Perçoivent moins leur contribution à la performance de leur unité + Se sentent davantage reconnus par leur supérieur - Aiment moins leur travail - Estiment que l’organisation ne reconnaît pas suffisamment les performances + Adorent leur travail, qui les valorise davantage que les autres générations + Estiment contribuer grandement à la performance de leur unité - Se sentent moins reconnus par leur supérieur

66 Pour le savoir… Mesurons le style de gestion
13 questions liées à la supervision immédiate Alignement des objectifs Les objectifs de mon secteur sont clairs Les objectifs qui me sont fixés sont clairs Engagement client Avant tout changement, mon supérieur immédiat se préoccupe de l’impact sur les clients Soutien Les critères utilisés pour évaluer ma performance sont clairs Mon supérieur immédiat est disponible pour discuter des problèmes liés à mon travail Collaboration Mon supérieur immédiat… … Favorise la collaboration avec les autres secteurs pour faire un travail de qualité Autonomie … me donne l’opportunité de prendre des responsabilités supplémentaires … me laisse la latitude nécessaire pour exécuter mon travail Sentiment de valeur … me consulte sur les décisions qui affectent mon travail … considère mes idées et suggestions Confiance … traite son personnel équitablement … entretient un climat de confiance Reconnaissance … prend le temps de reconnaître la qualité de mon travail

67 La mobilisation varie d’un gestionnaire à l’autre

68 Les quatre saisons… Printemps Été Automne Hiver

69 Les quatre profils Le printemps : plutôt directif
Fixe des objectifs claires à son personnel … mais ne donne pas de balises de performance aussi claires Laisse de la latitude à son personnel … mais a du mal à déléguer pleinement Est disponible, équitable et inspire confiance … mais manque parfois d’humanisme: n’écoute pas, ne consulte pas, ne reconnaît pas Disponible mais pas toujours à l’écoute

70 Les quatre profils L’été : des pratiques ultra mobilisantes!
Grande latitude laissée par le gestionnaire et les balises sont claires: objectifs limpides, critères de performance aussi. Les pratiques sont tournées vers les personnes: reconnaissance, écoute, consultation, etc. Son seul défaut? Déléguer des responsabilités. Presque parfait!

71 Les quatre profils L’automne : faites ce qu’il vous plaît, mais…
Laisse beaucoup de latitude à son personnel … mais incapable d’encadrer l’action! Les objectifs individuels et des équipes sont complètement flous, les critères de performance nébuleux… au final on a un cocktail dangereux! Est disponible, écoute, reconnaît et, moindrement, consulte … et ne favorise pas non plus toujours la coopération mais n’inspire pas toujours confiance avec les autres équipes. Une présence insuffisante

72 Les quatre profils L’hiver : l’anti-gestion dans toute sa splendeur!
Toutes les pratiques sont largement dans le rouge … sauf la latitude laissée … au point mort! Alors mieux vaut hiberner avec le gestionnaire d’hiver! Ses pratiques les plus négatives: Fait tout, tout seul, sans consulter Aucune reconnaissance envers ses employés N’inspire aucune confiance Mieux vaut hiberner …

73 Stratégies d’affaires
Capital financier Nouveaux capitaux - refinancement Structure de coûts: impartition, … Négociations bancaires Immobilisations,… Capital technologique Qualité des produits Innovation Équipements de fabrication Technologie Capital humain Organisation du travail Polyvalence Qualité Imputabilité Mobilisation

74 Ce qui distingue les entreprises à succès
L’avantage concurrentiel repose sur des ressources qui offrent une valeur ajoutée, qui sont uniques, inimitables et non substituables La qualité des produits, des processus… Leur capacité d’innover Les habiletés de gestion de leurs cadres Les compétences de leurs leaders

75

76 Motivation Vs Mobilisation
Est-que les employés les plus motivés sont les plus mobilisés ? Est- ce que la motivation peut freiner la mobilisation ? Est-que la somme des performances individuelles exceptionnelles est l’équation optimale ? Qu’est-ce qui différencie l’employé mobilisé de l’employé motivé? Pour tous: Quels comportements un employé mobilisé manifeste-t-il?

77 Définition - motivation
Ensemble des énergies qui sous-tendent l’orientation (choix qu’opère une personne devant plusieurs possibilités), l’intensité (quantité d’énergie déployée) et la persistance (durée de l’effort) qu’un individu consacre à son travail. La motivation est directement reliée à: L’individu: ses besoins, ses croyances Sa volonté de performer

78 La mobilisation, c’est quoi?
C’est une masse critique d’employés…. Répondent aux exigences ou attentes normales liées au contrat de travail; Coopèrent et s’entraident régulièrement; S’impliquent dans la vie interne de l’organisation; Adhèrent aux changements; S’engagent activement dans la pérennité de l’organisation. qui posent des actions discrétionnaires positives, faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non, bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l’accomplissement d’une œuvre collective.

79 Ces énergies sont canalisées dans 3 directions…
Travail de qualité Efforts d’amélioration continue Déployer des énergies au dessus de la normale Efforts de coordination spontanée Efforts d’alignement Stratégique (sur les priorités org.) Travail avec valeur ajoutée Travail d’équipe Source: Qu’est-ce que la «mobilisation » des employés? Le point de vue des professionnels en RH; Thierry Wils, Christiane Labelle, Gilles Guérin et Michel Tremblay. dans Racines du savoir

80 L’état de la mobilisation
Un employé mobilisé est donc une personne qui: Déploie beaucoup d’énergie Déploie des efforts au-dessus de la normale S’impliquer dans l’organisation, le travail, la profession S’identifier à l’organisation, à ses valeurs à sa stratégie

81 Motivation versus mobilisation
Dimension individuelle de la mobilisation Orientée par le contrat de travail Condition nécessaire, souhaitable mais non suffisante à la mobilisation Mobilisation: Des comportements tournés vers autrui Des comportements hors-rôles discrétionnaires Je suis performant J’aide les autres à être meilleurs

82 Respect du contrat Tous les employé et cadres établissent un contrat avec leur employeur et tous les employeurs établissent des attentes explicites et implicites en matière de performance. Sans doute la relation contractuelle la moins ambiguë est celle qui repose sur les tâches normales et les conditions de travail offertes en retour.

83 Du respect du contrat à la motivation individuelle
Une organisation peut difficilement (à moins d’être dans une situation de monopole ) être efficiente, compétitive et être un leader dans son domaine quand les employés s’en tiennent strictement à leur rôles ou tâches prescrits. Le défi pour l’organisation est d’amer les individus volontairement (avec des incitatifs ou non) à adopter des comportements qui vont au de là des tâches normales, à accepter volontairement un contrat élargi, non spécifié… D’une manière ou d’une autre les individus ont plus que jamais de pouvoir discrétionnaire sur leur rendement en raison de l’importance du client, de la réduction du taux d’encadrement, de l’élévation des niveaux de compétence

84 De la motivation individuelle à la mobilisation individuelle

85 Comportements Aide apportée aux autres Facilitation interpersonnelle
Rendre les autres plus performants en partageant ses connaissances, ses compétences en prenant en charge un nouveau membre du personnel En dépannant un collègue débordé Facilitation interpersonnelle Personne écoute, encourage et soutient les autres Cimente l’esprit d’équipe Dénoue les conflits Rapproche les personnes

86 Comportements Coordination avec les autres Esprit sportif
Pense aux autres avant d’agir Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres Discute avec ses collègues avant d’agir Coordonne ses actions avec celles des autres Esprit sportif Un membre du personnel qui accepte les contraintes, les règles, les procédures Met l’accent sur le positif Ne dramatise pas les difficultés Est solidaire avec les autres quant aux décisions prises

87 Comportements Amélioration continue
Suggère des solutions constructives Adhère aux changements Prend des initiatives Propose et/ou implante des changements Participation à la vie civique interne Participe activement aux réunions Participe aux activités sociales S’engage dans des activités à caractère social

88 Comportements Loyauté organisationnelle Orientation vers les clients
Défend l’organisation quand on la critique Est un bon ambassadeur interne et externe Aide au recrutement externe S’engage dans la communauté Promeut les produits et services de l’organisation Orientation vers les clients Fournit un service exemplaire, courtois, empressé Améliore les services offerts aux clients

89 La roue de la mobilisation
Source: La mobilisation des ressources : Une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Michel Tremblay et Thierry Wils (Racines du savoir)

90 Les stades de la mobilisation
Zone de contribution normalement attendue Zone de contribution personnelle dans le le poste de travail Zone de contribution personnelle à l’équipe Zone de contribution de groupe à l’organisation Stade de contribution Individuelle Stade de contribution à la collectivité Stade de contribution au partnership institutionnel Étape Pré-requise 1) Les stades suggèrent l’idée que les organisations et les équipes de travail diffèrent en matière de niveau de mobilisation 2) Pour être efficace il est possible que certains emplois requirent un niveau de mobilisation à un stade donné 3) Il doit exister des profils de mobilisation au même titre que les profils de compétence 4) Pourquoi la contribution normale est-elle un pré-requis ? 5) La zone 2 quoi que souhaitable (zone de motivation) n’est pas indispensable à la mobilisation. Organisation mobilisée Performante et efficiente

91 Comment la mobilisation agit sur la performance organisationnelle
Agit sur la performance des ressources humaines Stabilité du personnel, santé psychique et physique, attraction et rétention, constance dans la performance, satisfaction du personnel Rend les gestionnaires meilleurs; Agit sur la performance organisationnelle Augmente le capital social: Constitution de réseaux d’individus, d’équipes et de fonctions qui donnent un avantage concurrentiel (favorise l’organisation apprenante, l’innovation et l’efficacité); Hausse la valeur de l’organisation (valeur = 50% de revenus et 50% d’intangibles liés à la capacité de l’organisation de livrer la marchandise (Ulrich). Diminue les coûts accordés au contrôle La science et l'art de la mobilisation

92 La chaîne Personnel – Consommateurs - Profits
Un endroit irrésistible où travailler Un endroit irrésistible où faire ses achats .. Un endroit rentable où investir Mobilisation Shown that a 5 point of improvement in employee attitudes will drive a 1.3 point improvement in customer satisfaction, which in turn will drive a 0, 5% improvement of revenues growth. Source: Rucci, Kirn, Quinn, 1996, Harvard Business Review, janvier, 83-98

93 Ces énergies sont canalisées dans 3 directions
Travail de qualité Donner des raisons et offrir des possibilités d’améliorer la qualité de son travail Efforts d’amélioration continue Déployer des énergies au dessus de la normale Donner des raisons et offrir des possibilités de se coordonner et de coopérer Donner des raisons et offrir des possibilités de s’aligner sur les priorités Efforts de coordination spontanée Efforts d’alignement Stratégique (sur les priorités org.) Travail avec valeur ajoutée Travail d’équipe Source: Qu’est-ce que la «mobilisation » des employés? Le point de vue des professionnels en RH; Thierry Wils, Christiane Labelle, Gilles Guérin et Michel Tremblay. dans Racines du savoir

94 Pourquoi les employés se mobilisent…
Parce qu’ils sont par nature des personnes altruistes, orientées vers les autres (identité, valeurs); Pour faire une bonne impression auprès des autres, se forger une réputation enviable, obtenir des récompenses; Parce qu’ils sont capables et on leur donne l’opportunité et les ressources pour se mobiliser; Parce qu’ils sont forcés (crise, menace, insécurité, solidarité avec les autres); Parce qu’ils croient à une cause, un projet, un objectif; Parce qu’ils sont bien traités par l’organisation.

95 La qualité du service à la clientèle; une question de réciprocité
On donne à celui qui nous donne… L’employé bien traité Le cadre bien traité va bien traiter le client Le client bien traité Va bien traiter l’organisation Michel Tremblay, HEC-Montréal, Chaire de Commerce Omer DeSerres, 2008

96 Définition du climat organisationnel (Savoie et Brunet, 2000)
Le climat, c’est: l’humeur de l’organisation, l’atmosphère qui délimite le champ du possible en ce qui concerne l’implication et l’engagement réels du personnel envers l’organisation Le climat équivaut à la perception qu’a le personnel de la façon d’être traité dans et par l’organisation et que l’être humain agit généralement selon le principe de la réciprocité, le climat établit de ce fait l’investissement que le personnel est disposé à retourner vers l’organisation D’où l’importance primordiale du climat de travail pour optimiser l’apport des ressources humaines durablement, efficacement, positivement.

97 Les conditions psychologiques favorables à la mobilisation
La confiance La reconnaissance L’habilitation Le soutien La justice La motivation L’engagement

98 Les 4 axes de la confiance Stikin et Roth (1990)
Attribut personnel État défini en termes d’attentes positives envers la conduite d’une autre personne – capacité de faire confiance La volonté qui exprime une intention de faire confiance et la croyance en tant qu’une forme de certitude et de conviction Comportement Définit sur la base de ce qu’a pu démontrer une personne comme cohérence et prévisibilité d’actions S’exprime en termes de ligne de conduite, d’action, de décision et de parole donnée - crédibilité Figure situationnelle Relation où l’on fait confiance jusqu’à preuve du contraire On fait confiance parce que le gain que l’on espère en tirer excède le dommage Arrangement institutionnel La confiance permet d’instituer des limites à l’action libre de chacun dans le cadre d’un système social organisé - forme de négociation, implicite ou explicite. Exprime un processus de socialisation fondé sur le jeu de l’interdépendance

99 Sources et cibles de la confiance
Moi Organisation Supérieur immédiat Collègues On peut me faire confiance ou je peux inspirer confiance

100 Dimensions de la confiance
La compétence (réputation) Je ne vois aucune raison de douter des compétences de l’autre L’ouverture et l’honnêteté Je peux parler ouvertement de mes difficultés et faiblesses au travail… L’équilibre dans l’échange L’organisation ne profiterait pas de nous si nous élevions notre niveau de mobilisation Consistance actions/paroles Nos dirigeants font ce qu’ils disent, tiennent leurs promesses Capacité à prédire les comportements d’autrui Mon supérieur est constant dans ses actions (temps et situations) Démonstration sincère pour les intérêts des employés (altruisme vs self-interest)

101 La confiance Crée le sentiment que l’on peut se fier, que l’autre est sincère et de bonne foi Fait agir sur la foi de paroles et d’actions d’autrui Implique les notions de risque et d’interdépendance

102 Les conditions psychologiques favorables à la mobilisation
La confiance La reconnaissance L’habilitation Le soutien La justice La motivation L’engagement

103 Les types de justice organisationnelle
Justice distributive Justice procédurale Justice interpersonnelle Justice informationnelle Perception d’équité dans la distribution des ressources Perception d’équité dans les règles Perception d’équité dans le traitement personnel Perception d’explications crédibles Engagement Comportements de mobilisation

104 Types de justice organisationnelle
La justice distributive Je considère que ma charge de travail est équitable Je considère que les décision de promotions sont équitables La justice procédurale Les procédures sont constantes, précises et éthiques Les procédures sont appliquées sans biais Les procédures prévoient des procédures d’appels La justice interpersonnelle Mon supérieur me traite avec respect, courtoisie et dignité La justice informationnelle Mon supérieur m’offre des justifications adéquates lorsque des décisions sont prises en regard de mon emploi

105 Théorie de l’équité selon l’auteur Adams
Il existerait 4 catégories de référents: Interne Externe Individuel Contrat Au salaire et à la contribution d’un référent (autres individus) Mon salaire et ma contribution

106 Types d’équité liées à la rémunération et favorisant la justice distributive
Type d’équité Définition Légale Respect des lois régissant la rémunération Externe Benchmarking avec des emplois comparables dans l’industrie (référence accrue au «MARCHÉ» ) Interne Les emplois comportant des exigences semblables sont rémunérés de façon équivalente Individuelle Rémunération des titulaires occupant un même emploi en fonction de leur ancienneté et/ou de leur rendement individuel. Collective Rémunération des employés en fonction du rendement de l’équipe, de l’unité ou de l’organisation entière.

107 Raisons pour lesquelles la justice procédurale a une importance
Favorise les intérêts personnels: Le contrôle des processus ou le contrôle décisionnel par l’individu ou le groupe peuvent apporter des résultats favorables ou intéressants (Greenberg, 1990; Tyler, 1989). Les individus valorisent les procédures qui peuvent maximiser leurs résultats. Les individus désirent que leur point de vue soit considéré; ils valorisent l'expression en soi. Cela a une valeur symbolique (respect, dignité, confiance). Les individus valorisent également les relations à long terme dans les groupes car le membership est un moyen d’obtenir du statut social et un meilleure estime de soi. Quand les leader de ces groupes (ex: cadres supérieurs) traitent avec dignité les employés, cela donne le sentiment de faire partie du groupe.

108 Justice procédurale : règles de Leventhal
Signification Cohérence / consistance Processus et règles cohérentes entre les individus et dans le temps (standardisation / uniformisation) Suppression des biais Processus non biaisé – ne favorise pas les intérêts de certaines personnes (neutralité du supérieur) Correctabilité de la décision Processus ayant des mécanismes d’appel pour la révision de certaines décisions. Principes moraux et éthiques Compatibles avec les valeurs morales fondamentales du bénéficiaire Dans Caroline Mainville, «Pratiques de GRH et relations d’emploi: l’apport des Théories de la justice organisationnelle», p. 186, Racines du savoir

109 Justice interactionnelle
Cette approche suggère que la perception de justice peut-être influencée par la qualité des interactions sociales ou le traitement personnel reçu lors de la communication d’une décision, de l’implantation ou de l’administration d’une politique ou d’une procédure Les individus considèrent la nature du traitement personnel reçu par les décideurs Honnêteté, courtoisie, rétroaction rapide, respects des droits, sensibilité, empathie

110 Justice informationnelle
Les employés s'attendent à ce que l’organisation ou leur supérieur immédiat les informent des raisons - justifications de leurs décisions. Les explications doivent être logiques et sincères. D’où l'importance de prendre une approche proactive pour expliquer pourquoi et comment les décisions d’attribution des ressources sont prises.

111 La construction sociale de la justice organisationnelle
L’individu construit sa perception en fonction de la façon dont l’organisation traite «les employés», et ce en fonction d’informations véhiculées par les référents avec lesquels il est fortement lié (pairs; groupe valorisé; autorité légitime) Les pairs influencent les perceptions de justice procédurale et interactionnelle; Les perceptions de justice interactionnelle sont prédites par le capital social, etc .. les relations qu’un employé développe avec ses supérieurs.

112 Les conditions psychologiques favorables à la mobilisation
La confiance La reconnaissance L’habilitation Le soutien La justice La motivation L’engagement

113 Le soutien Le soutien est une opinion globale formulée en rapport au degré d’engagement de l’organisation à l’égard du bien-être du personnel…(perçu comme non obligatoire) J’ai le sentiment que mon employeur défend ses employés Je peux compter sur le soutien mon supérieur immédiat Mes collègues m’appuieraient en cas de besoin Organisation Le sentiment de soutien est d’autant plus fort lorsque les employés perçoivent que les actions de l’employeur sont discrétionnaires, pour des motifs plus humanistes que obligatoires. Par exemple une augmentation de salaire de consentie après un long conflit ne sera pas perçu de la même façon que si cette augmentation avait été consentie pour des raisons discrétionnaires. Supérieur Collègues

114 Comportements décrivant le soutien
Démontrer de l’intérêt face aux opinions Manifester de l’appui au moment où on fait face à des situations difficiles Défendre lorsque la réputation, l’intégrité ou le bien-être est menacé Donner de l’aide ou des ressources en cas de besoin Encourager et communiquer régulièrement Démontrer une écoute empathique

115 Dimensions Soutien dans la tâche (ressources, information…)
Soutien dans la carrière (coaching, formation…) Soutien personnel (écoute, empathie..)

116 Synergie confiance / soutien
S’alimentent mutuellement Soutien

117 Pourquoi la mobilisation est-elle élevée au rang de priorité?
Les organisations ont besoin plus que jamais de leur personnel Concurrence internationale Dérèglementation = liberté de marché Réduction des coûts salariaux Flexibilité Réduction des paliers hiérarchiques Diminution des effectifs Charges de travail augmentées Créativité, innovation, amélioration continue, satisfaction du client = enjeux essentiels Ces facteurs dépendent largement de la volonté du personnel de mobiliser leurs énergies, leur intelligence et leur cœur à l’ouvrage ( Source: Michel Tremblay, Effectif nov./déc. 2002)

118 Les grandes questions Qu’est-ce que la mobilisation?
Qu’est-ce qui pousse les individus à se mobiliser? Quel est le rôle des politiques RH dans l’effort de mobilisation? Existe-t-il des leviers de mobilisation plus efficaces que d’autres? Quelle contribution peuvent apporter les superviseurs dans la mobilisation de leur personnel?

119 Définition de la mobilisation
« Une masse critique de personnel qui accomplissent des actions (faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non) bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l ’accomplissement d ’une œuvre collective » (Tremblay et Wils, 2005)

120 La mobilisation… Se traduit par des comportements plutôt que par des attitudes (actions vs intentions) Comportements généralement volontaires (pouvoir discrétionnaire de l’employé) Comportements qui ne font pas partie du « contrat de travail » donc non rémunérés comme tels (employeur ne peut obliger mais plutôt inciter) Fait une large place au collectif(un seul employé mobilisé est peu efficace) HEC MONTRÉAL

121 Motivation vs mobilisation
Respect du contrat de travail Motivation collective ou mobilisation individuelle Motivation individuelle Mobilisation collective

122 Modèle de mobilisation des RH (Tremblay et Simard, 2005)
Leviers organisationnels de la mobilisation Pratiques de GRH + Organisation du travail Leadership des cadres Échanges sains employeurs / employés Comportements de mobilisation des employés Performance des employés Performance organisationnelle

123 Influence du leadership sur la mobilisation des employés
Superviseurs Mobilisateurs .44 Mobilisation des employés Superviseurs Motivateurs .35 - .22 .38 Superviseurs Démobilisateurs Haut dirigeant mobilisateur

124 Leviers organisationnels de la mobilisation (Tremblay et al., 2005)
Vision, mission, valeurs, objectifs Leadership des cadres Mobilisation des employés Organisation du travail Pratiques de GRH

125 Leviers de la mobilisation (Rondeau, Lemelin, Lauzon, 1994)
Information Intéressement Mobilisation Identification Appropriation (habilitation)

126 Pour que la mobilisation ne soit pas perçue comme de la manipulation
Le risque existe si: l ’engagement des dirigeants n ’est pas honnête et durable: (ex: pour ne pas récompenser les employés des efforts de mobilisation faits, oublier ses promesses, leur faire croire que finalement les bons résultats sont plutôt le fait des compétences et des efforts des dirigeants et que cela ne va pas aussi bien que cela en a l ’air et qu’il faut redoubler d ’ardeur…) les dirigeants ne tiennent pas vraiment compte des objectifs des individus et des groupes qui sont parfois (souvent?) différents des objectifs organisationnels HEC MONTRÉAL

127 Pour que la mobilisation ne soit pas perçue comme de la manipulation
les dirigeants imposent les objectifs de l ’organisation en utilisant les approches dites  mobilisatrices ce qui peut empêcher l ’organisation de prendre en compte les projets des individus et ainsi de bénéficier de leur vision de la problématique et des solutions à apporter

128 Quelle est la différence entre un groupe et une équipe?
Groupe Deux personnes ou plus interagissent ensemble et qui s’influencent l’une et l’autre Équipe Un groupe qui travaille ensemble afin d’atteindre un but commun. Sans un but commun, il n’y a pas de sens d’équipe – juste un de groupe.

129 Qu’est-ce qu’une équipe?
Une équipe est une entité dans laquelle le tout est plus grand que la somme des parties. Une équipe constitue un groupe de personnes liées dans un but commun. Les équipes sont particulièrement appropriées lorsque les tâches sont plutôt complexes et interdépendantes. Un groupe en soi ne constitue pas nécessairement une équipe. Les équipes ont normalement des membres avec des qualifications complémentaires, et produisent de la synergie par un effort coordonné, qui permet à chaque membre de maximiser ses forces et de réduire au minimum ses faiblesses.

130 Qu’est-ce qu’une équipe?
Une équipe est un nombre restreint de personnes avec les qualifications complémentaires qui sont investies dans un but commun, des objectifs d’exécution, et dans une approche dans laquelle elles se jugent mutuellement responsables. Nombre restreint Approche commune Habiletés complémentaires But & objectifs de performance communs Partage des responsabilités

131 Différents types d’équipes
1. Équipe d’étude et d’action – Task force – une équipe provisoire réunie pour étudier une question ou un problème spécifique. 2. Équipe de résolution de problèmes – Une équipe provisoire réunie pour résoudre un problème spécifique (de moins longue durée et de moindre envergure que « l’équipe d’étude et d’action » 3. Équipe de production – une équipe provisoire réunie pour concevoir un produit ou un projet spécifique 4. Comité – un groupe provisoire ou permanent réuni pour agir sur des dossiers particuliers.

132 Différents types d’équipes
5. Groupe de travail– un groupe permanent d’employés qui reçoivent des directives d’un superviseur. 6. Équipe de travail (également appelée équipe de travail autodirigée) – un groupe permanent d’employés qui partagent une mission commune et qui contrôlent collectivement leurs propres affaires dans des limites prédéterminées. 7. Cercle de qualité (aujourd’hui aussi appelé sous divers autres noms) – un groupe d’employés du même secteur fonctionnel qui se réunissent régulièrement pour découvrir et résoudre des problèmes reliés au travail, et pour chercher des opportunités d’amélioration de travail Le nom du groupe ou du type d’équipe est moins important que le but pour lequel il existe. Ces noms nous donne un langage commun pour nous aider à définir des types d’équipes.

133 Tous les groupes ne sont pas des équipes
Certains emploient également le mot «équipe» quand ils veulent dire des « employés ». « Une équipe de ventes » est un exemple commun d’utilisation euphémique, bien que l’interdépendance existe entre l’organisme et l’équipe de ventes lorsque celles-ci diminuent en raison d’un rendement médiocre de la part d’autres parties de l’organisation desquelles les ventes dépendent, entre autres, la livraison, le service après-vente, etc. Cependant, le « personnel de ventes » est une description plus précise. Quels types d’équipes avez-vous dans votre organisation?

134 La base du renforcement d’équipe
Interdépendance C’est la façon dont les résultats de chaque membre sont influencés, au moins en partie, par les actions des autres membres. La structure de l’équipe devrait être telle qu’elle exige l’interdépendance coopérative. Fonctionner indépendamment des autres membres de l’équipe ou être en concurrence avec les autres devrait aboutir à un échec pour l’équipe entière.

135 La base du renforcement d’équipe
Buts spécifiques Il est très important que les membres de l’équipe aient des buts communs et qu’ils puissent clairement communiquer au sujet différents buts qu’ils peuvent entretenir. En effet, les buts communs sont primordiaux au concept «d’équipe». Une activité simple du renforcement d’équipe est d’assigner à une équipe récemment formée la tâche d’écrire un énoncé de mission, des valeurs et des buts.

136 La base du renforcement d’équipe
Cohésion Ce terme se rapporte au désir des gens de faire partie de l’équipe. Les équipes sont cohésives dans la mesure où l’adhésion en est positive et que les membres sont attirés vers l’équipe. Dans les équipes qui sont orientées vers les tâches, le concept peut être divisé en deux groupes, cohésion sociale et cohésion des tâches. La cohésion sociale se rapporte aux liens de l’attraction interpersonnelle qui lient directement à la performance de l’équipe.

137 La base du renforcement d’équipe
Néanmoins, l’attraction interpersonnelle dans une équipe semble être un souci très important pour bien des gens. Des activités de renforcement d’équipe qui ont une composante d’amusement ou de jeu sont utiles pour développer cette attraction dans l’équipe. La cohésion des tâches se rapporte à la manière dont les habiletés et les aptitudes des membres s’imbriquent pour permettre l’exécution efficace des tâches.

138 La base du renforcement d’équipe
Rôles et normes À un moment donné, toutes les équipes se développent un ensemble de rôles et de normes. Dans les équipes qui ont pour but d’accomplir des tâches, il est essentiel que la structure permette à l’équipe de faire face efficacement aux situations. Quand les tâches sont divisibles et conjonctives, comme les tâches dans la majeure partie des équipes importantes dans notre société, l’attribution des rôles aux membres qui peuvent les exécuter efficacement est essentielle. La considération active de la structure de rôle peut être une partie importante d’un exercice de renforcement d’équipe. Afin de mieux apprendre de chacun et d’apprécier chaque rôle dans l’équipe, il peut être utile de faire une rotation des rôles.

139 La base du renforcement d’équipe
Les normes sont les règles régissant le comportement des membres d’une équipe et incluent les récompenses pour se comporter en accord avec des conditions normatives, aussi bien que les sanctions pour des violations de norme. Les normes se développeront que ce soit de façon formelle ou non.

140 La base du renforcement d’équipe
Communication La communication interpersonnelle efficace est essentielle au bon fonctionnement du travail d’équipe. Il y a plusieurs manières de faciliter le développement de la communication, entre autres en utilisant des techniques d’écoute active ou en complétant une formation pour donner de la rétroaction. Il est également important qu’une équipe développe un réseau de communication efficace: « Qui communique avec qui? »; « Y a-t-il quelqu’un « hors de la boucle »? ». Des normes se développeront pour régir la communication.

141 L’essentiel du succès en travail d’équipe
Que vous soyez au point de former une nouvelle équipe ou bien de renforcer une équipe déjà établie, vous avez besoin de temps, de patience et d’une approche. Il n’y a pas de solution miracle. Renforcer une équipe et l’inspirer à travailler ensemble est un processus ardu et long.

142 L’essentiel du succès en travail d’équipe
Plusieurs équipes échouent car elles n’ont pas un portrait clair de l’avenir; elles n’ont pas de vision, d’objectifs et de stratégies. Nous avons développé une série de questions qui vous aideront à établir un fondement sur lequel vous pourrez bâtir une équipe solide. Lorsque vous aurez des réponses satisfaisantes, votre équipe devrait générer un niveau impressionnant d’énergie, ce qui aura pour effet un impact direct sur la performance.

143 Équipe Hautement Efficace
Quels sont les forces, faiblesses et personnalités dans notre équipe? Est-ce que l’on reconnaît nos efforts? Où sommes-nous comme équipe? Dans quelle direction allons-nous? Est-ce que notre performance est à la hauteur des attentes? Équipe Hautement Efficace Comment nous rendrons-nous là? Quel appui l’équipe recevra-t-elle? Qu’est-ce qui est attendu de nous comme individu?

144 Quelles sont les forces, faiblesses et personnalités dans notre équipe?
Chaque membre d’une équipe apporte ses forces et faiblesses. Chacun a une personnalité et une approche différentes pour communiquer, établir des objectifs et résoudre des problèmes. Les membres d’une équipe doivent bien se connaître afin de maximiser leur performance.

145 Où sommes-nous comme équipe?
Avant de décider dans quelle direction nous diriger, il faut évaluer nos forces, faiblesses, les circonstances opportunes et les risques. Cette étape nous aide à déterminer si nous avons les ressources nécessaires pour atteindre nos objectifs visés.

146 Dans quelle direction allons-nous?
Afin d’être productive, performante et motivée, l’équipe doit avoir une image claire de la vision. Cette vision doit être en concordance avec la mission, les valeurs et les buts de l’organisation.

147 Comment nous rendrons-nous là?
Afin de concrétiser notre vision, il est nécessaire de définir des objectifs, élaborer un plan d’actions et mesurer la performance. Il est indispensable de planifier la route à prendre et de connaître la destination.

148 Qu’est-ce qui est attendu de nous comme individu?
Les gens ne peuvent être performants s’ils sont incertains de ce qu’on s’attend d’eux. Dans une équipe hautement efficace, tous les membres de l’équipe auront des rôles bien définis, une description de tâches précise et, encore plus important, leurs responsabilités seront claires.

149 Quel appui l’équipe recevra-t-elle?
Si vous cherchez à atteindre vos objectifs, il va sans dire que l’appui est essentiel en matière de formation, de développement, de coaching et de leadership.

150 Est-ce que notre performance est à la hauteur des attentes?
Une équipe performante évalue régulièrement son efficacité et change continuellement ses procédures afin d’améliorer sa performance. Les membres apprennent de leurs erreurs et se fixent des objectifs et des défis.

151 Est-ce que l’on reconnait nos efforts?
En général, la plupart des équipes n’atteindront pas des niveaux très performants à moins qu’il y ait une reconnaissance quelconque. Il y a plusieurs façons de démontrer la reconnaissance: le feedback et le coaching, une rémunération, des avantages sociaux ou des promotions.

152 Les étapes de développement d’une équipe
Où sommes-nous comme équipe? Des recherches ont été effectuées depuis plusieurs années sur les équipes et on a découvert qu’elles évoluent par étape avant d’atteindre le fonctionnement optimal. Certaines équipes évoluent rapidement d’une étape à l’autre tandis que d’autres plafonnent sans être capables d’évoluer. Un bon départ pour identifier les problèmes est de premièrement bien comprendre les étapes.

153 Étapes de développement des équipes
Terminal (dans le cas d’équipes temporaires) Performance (Performing) Normalisation (Norming) Insatisfaction (Storming) Orientation (Forming)

154 Orientation (Forming)
C’est simplement la formation d’un groupe d’individus. Dans cette étape, les membres: Sont légèrement enthousiastes Ont généralement des attentes positives Éprouvent un peu d’anxiété à l’égard de leur impact sur cette équipe et le déroulement général Éprouvent un peu d’anxiété face aux autres membres

155 Orientation (Forming)
Lors de l’étape de l’orientation, la productivité est généralement basse car les membres se concentrent sur l’identification du problème, de la solution, des buts, des objectifs, des tâches et des habiletés et ressources nécessaires. La durée de cette étape dépend de la façon dont les tâches sont clairement définies. Les groupes effectuant des tâches simples passent vite à travers cette étape, mais ceux accomplissant des tâches complexes doivent investir plus de temps.

156 Orientation (Forming)
Cette étape est importante parce qu’elle sert de clarification à l’équipe. Les équipes qui accordent de l’importance aux relations ainsi qu’aux tâches assignées connaissent davantage de succès. Il faut considérer la personnalité, les forces et les défis des personnes rassemblées au sein d’une équipe. Les gestionnaires doivent assister les membres au niveau de la transition d’un groupe d’individus à une équipe.

157 Insatisfaction (Storming)
Les caractéristiques de cette étape: Des dispositions entre les membres du personnel Des conflits Une baisse de motivation et de moral

158 Insatisfaction (Storming)
Cette étape d’insatisfaction est le résultat direct de l’écart entre les attentes initiales et la réalité perçue par les membres. Il peut y avoir une divergence entre les membres quant aux tâches à accomplir. Les membres commencent également à faire face aux différences de personnalité, ce qui est normal chaque fois qu’un nouveau groupe est formé. Les membres d’une équipe ressentent possiblement de l’animosité ou de la frustration à l’égard des tâches ou d’autres membres. Les choses n’avancent parfois pas au rythme désiré. Les membres peuvent même en vouloir aux dirigeants qui semblent mettre les bâtons dans les roues.

159 Insatisfaction (Storming)
Cette étape est généralement de courte durée. Certaines équipes, par contre, peuvent s’éterniser cette dernière, engendrant ainsi une baisse au niveau de la productivité et du moral. Les dirigeants doivent gérer et non étouffé le conflit. « Il faut que ça sorte »

160 Normalisation (norming)
Les caractéristiques de cette étape: Résolution de conflits Établissement des normes et des processus Augmentation de la productivité

161 Normalisation (norming)
Les membres résolvent maintenant leurs conflits, clarifient leurs rôles et leurs buts. Les membres sont également moins insatisfaits qu’à l’étape précédente parce qu’ils ont appris à se connaître et à travailler ensemble. Ils commencent à faire des progrès dans l’atteinte de leurs objectifs. Ils développent des outils qui les aideront à résoudre des problèmes, un code de conduite, des valeurs communes et à identifier des indicateurs de rendement.

162 Normalisation (norming)
L’attitude des membres s’est transformée considérablement. Il y a maintenant moins d’hostilité entre les membres. Il existe un sentiment de cohésion, d’homogénéité, de respect mutuel, d’harmonie et de confiance et les membres prennent plaisir à accomplir leurs tâches.

163 Normalisation (norming)
La productivité s’améliore lentement à cette étape, au fur et à mesure que les habiletés s’accroissent. Le groupe commence finalement à se transformer en équipe. « Sacrifier les différences d’opinions pour le bien de l’unité de l’équipe »

164 Performance (performing)
L’équipe est maintenant à sa vitesse de croisière. Elle est maintenant rendue efficace, productive disposant d’un climat positif. Les membres commencent à être confiants, apprécient la communication franche, démontrent de l’enthousiasme et les différences d’opinion sont encouragées car elles sont toujours traitées avec respect et sans conflit personnel. Même s’il y a du travail accompli dans toutes les étapes, la productivité atteint son niveau optimal à cette étape.

165 Performance (performing)
Les dirigeants doivent s’assurer d’avoir les ressources nécessaires pour atteindre les buts. Les équipes peuvent se gérer pratiquement toutes seules.