Responsable Développement Commercial Titre II – Session 2011/2012

Responsable Développement Commercial Titre II – Session 2011/2012
Bloc B « Mener des négociations commerciales complexes » Module 2 : Préparer et conduire une négociation Accueil tour de table présentation du bloc B modules prospecter, négocier et fidéliser (diapo 2) mettre sur papier : nom et prénom, adresse , fonction actuelle avec descriptif des tâches (en particulier commerciales), objectif professionnel à court/moyen terme, qu’est-ce que vous attendez de la formation RDC en général, des modules que j’anime. échanges sur la prospection et dessin (directement diapo présentation du module 1 (diapo mais aussi intérêts même si on ne prospecte pas actuellement) démarrage partie 1 : Généralités (diapo 9) Aurélie Ogoudjian Petit -

Les bonnes préparations font les bonnes négociations
- La préparation est un préalable indispensable = on ne part pas « la fleur au fusil », au contraire, on prépare méthodiquement ses actions. - Se préparer = investissement (vs « perte de ») en temps, gagnant car générateur de bénéfices! Bénéfice d’efficacité Bénéfice d’image Bénéfice de confort Perte de temps Image perso. professionnalisme imprévus Erreurs - oublis assurance Image de l’entreprise Dispersion anticipation

On se prépare en répondant à différentes questions telles que : Pourquoi contacter tel client (ou prospect) ? C’est-à-dire: Pour quel objectif allons-nous lui porter intérêt et lui consacrer du temps, de l’énergie ? Attention : on parle d’objectifS au pluriel = on ne se fixe pas qu’un seul objectif sinon on s’enferme dans une stratégie de succès (obj. atteint) ou d’échec (obj. Non atteint)!

Vous partez voir un acheteur centrale grande distribution avec comme objectif de lui vendre tout un semi de fourniture (ambitieux!) or objection majeure : il est en situation de sur stockage vous avez prévu ce risque donc vous lui proposez une seule palette d’un nouveau produit (réaliste) or seconde objection : le produit l’intéresse mais il n’est pas référencé chez lui vous rentabiliser votre visite en vous repliant sur un objectif plus modeste (minimum) qui consiste à obtenir toutes les informations qui vous aideront à obtenir ce référencement . = vous n’êtes pas en échec et vous pouvez valoriser les informations que vous avez pu recueillir!

on imagine donc plusieurs objectifs ! Objectif n° 1 = ambitieux Stratégie de repli Objectif n° 2 = réaliste = Objectif n° 3 minimum

Qui est vraiment ce client ou ce prospect ? Avant de rencontrer son client/prospect, on s’intéresse : A vous de me le dire

Mais où trouver toutes ses informations ?
À l’entreprise Sa vocation Sa gamme de produits et services Son secteur d’activité Sa culture Son appartenance à un groupe Ses filiales éventuelles À ses performances Son organisation Ses chiffres clés A ces circuits de décision Organigramme Décideurs, prescripteur, utilisateurs Recherche des influences À ses fournisseurs Lesquels Quel profil commun Historique, fidélité Niveau de satisfaction Mais où trouver toutes ses informations ?

Quand le contacter ? Période la plus propice (saisonnalité) ? Moment de la semaine ? Quel est le cycle de vente/achat ? Où en est le client dans son cycle de vente/achat ? Où le rencontrer ? Se déplacer sur son site ? l’inviter sur le nôtre (démonstration par exp.) chez un client fidèle sur un salon …

Comment appréhender, anticiper la situation ? Il s’agit d’un travail stratégique d’anticipation puisqu’il s’agit de : Repérer ses forces et ses faiblesses préparer des questions pertinentes préparer les réponses précises aux questions qu’il risque de poser préparer son argumentation Rassembler les preuves des arguments avancés Repérer les avantages que le client retirera de l’offre connaître la concurrence (points forts et points faibles) = connaître son offre !!!!! Avoir un book client!!!!! = un outil : l’AIH (Atouts, Inconnus, Handicaps)

Etape 1 : je récence tous les éléments Etape 2 : je les classe en 3 catégories AIH Atout (+): - Inconnu (?) : - Handicaps (-): - Etape 3 : de ce diagnostic, je construis plusieurs types d’outils Mes arguments clés Ce que je dois découvrir Les objections probables Plan de découverte AHOS ( activité, hommes, objectifs, solutions) CAP - SONCAS Tactiques de réfutation

Comment être prêt physiquement et mentalement ? Cf la communication non verbale, orale verbale, Écoute active …

Et mentalement ?

Stratégies et tactiques de négociation
Stratégie, tactique et technique ? Attention au bloubiboulga !

Un exemple …pour vous messieurs !
Un entraineur d’une équipe sportive va établir, échafauder une stratégie reposant sur l’examen des vidéos de l’équipe adverse, sur l’analyse de ses forces et faiblesses et va construire et mettre en place un plan stratégique destiné à conduire son équipe à la victoire. C’est sa stratégie. En cours de match, en fonction de la situation ou de l’évolution du jeu, il va changer un ou deux joueurs, replacer certains autres, peut-être modifier son schéma de jeu, rendre son équipe plus offensive ou plus défensive, c’est son sens tactique.

Stratégies et tactique de négociation
Fonctions Valeurs mobilisées Stratégie Quelles orientations? Quels objectifs ? Comment atteindre ses objectifs ? Esprit visionnaire Réflexion Sens de l’anticipation Sens de la préparation Technique Quel savoir-faire ? Quels outils mobiliser ? Connaissance Entrainements Tactique Quelles actions entreprendre en réponse à une situation ponctuelle ou à une opportunités ? Improvisation Réactivité Opportunisme

8 phases de négociation: Phase 1 : le négociateur instaure un climat de confiance. Il positionne son image et celle de son entreprise = mise en situation Phase 2 : le négociateur se fait explorateur et découvre les besoins, les attentes, les motivations, les insatisfactions de son interlocuteur = identification

Phase 3 : de cette exploration, le négociateur va récolter des informations, il va en faire un résumé, une synthèse = diagnostic Phase 4 : à partir de ce diagnostic, le négociateur se fait conseiller, il va suggérer une solution = proposition Phase 5 : le négociateur va s’attacher à démontrer que cette solution est adaptée, pour ce faire, il prouvera les avantages de la proposition = argumentation

Phase 6 : le négociateur affirme et valide son offre, cette offre est complète et globale intégrant tous les paramètres financiers directs et indirects = valorisation Phase 7 : le négociateur engage son client et s’engage sur un accord réciproque et équitable = conclusion Phase 8 : le négociateur conforte, s’attache à confirmer ses engagements et à laisser ainsi une image positive et professionnelle au moment de prendre congé = consolidation

Pourquoi respecter scrupuleusement ces phases ?
…toujours pour vous messieurs! Un homme entre dans une concession automobile et s’attarde auprès d’un nouveau modèle, une petite citadine : un jeune et fringant commercial accourt et argumente « comme un fou » sur la maniabilité, la praticité, l’esthétique, la tenue de route, le freinage etc. Quand (enfin!) notre homme a un soupçon d’espace pour s’exprimer, c’est pour lui dire : « je me suis approché de ce véhicule par curiosité, mais vous savez j’ai 5 enfants alors parlez-moi plutôt de votre monospace! »

Phase 1 : la mise en situation
Pendant la négociation, c’est un moment bref d’observation durant lequel les acteurs vont se « photographier » et cette photographie va influencer psychologiquement la suite de la relation. Il convient donc d’instaurer un climat de confiance. Nous avons déjà abordé cette mise en situation en partie I = communiquer dans le but de persuader : analyser, faire preuve d’empathie, de cohérence, la synchronisation, l’écoute active, la communication non verbale… C’est donc le moment d’en envisager les conséquences dans un contexte De négociation commerciale! Une poignée de main ferme et le plus souvent à l’initiative de l’interlocuteur Attendre pour s’asseoir d’y être invité Un regard droit et franc Mais attention il ne s’agit pas d’un défi !

Quelle place occuper ? A quelle notion vue en partie I la place vis-à-vis du client (utilisation de l’espace) fait-elle référence ? Préférez une posture de face, une prise de notes confortable et Transparente (c’est-à-dire visible sur le bureau / la table), autrement dit une occupation équitable de l’espace. Client Limite fictive à ne pas dépasser Fournisseur

Et si vous avez un ordinateur portable ?

C’est un moment-clé de la prise de parole. Il s’agit d’en avoir l’initiative et de se présenter et de présenter son entreprise de façon synthétique et précise, d’annoncer clairement l’objet de l’entretien dans le respect d’un temps imparti qu’il convient de préciser. Au-delà du fond, la forme aussi est importante. Tous les enseignements de l’expression orale (voix-langage-terminologie) doivent s’appliquer – (voir le chapitre dédié à ce sujet, le sourire, le tonus sont des atouts supplémentaires). Là encore, il s’agit d’appliquer les principes vus en partie I. cependant , comment se présenter, présenter l’entreprise, l’objet de l’entretien, voire même annoncer le déroulement de l’entretien ? Allez, on s’entraîne !

Ce qui implique donc en terme de documents et supports : Ils doivent être disposés de façon calme, posée et organisée. L’interlocuteur se rendra immédiatement compte que vous n’êtes pas venu les mains dans les poches, en touriste. L ’outil primordial est le bloc-notes, car la prise de notes est un atout essentiel dont les principaux avantages développés ci-après. • Vous valorisez votre interlocuteur puisque vous lui prouvez que ce qu’il va vous dire est important (c’est la preuve de l’écoute active). • Vous allez capitaliser un maximum d’informations utiles pour développer ensuite votre argumentation. • Vous allez vous faciliter la tâche car la mémoire a ses limites. • Vous allez donner une image positive de professionnalisme. Il faut organiser la prise de notes en préparant à l’avance une trame, un canevas, des repères, soit pour ne rien oublier, soit pour se constituer un guide d’entretien structuré et chronologique (AHOS)

Bien sûr le maître mot est aussi de s’adapter, réagir en fonction du contexte (sens tactique) : l’interlocuteur n’a qu’une minute ou deux = on oriente très vite l’entretien sur une prise de RDV L’interlocuteur dispose de plus de temps mais un temps court tout de même = on oriente l’entretien sur l’identification, la découverte…

Phase 2 : l’identification (ou découverte)
C’est elle qui conditionne la réussite ou l’échec d’une négociation. L’identification, c’est l’essence même de l’argumentation. Sans découverte, l’argumentation deviendra aléatoire, hasardeuse, elle sera sans consistance tout simplement parce que c’est l’identification qui permet d’obtenir la matière du négociateur. Que faut-il découvrir ? Tout, c’est-à-dire l’entreprise, son organisation, les attentes, les enjeux, les projets de l’interlocuteur, ses besoins et ses motivations, ses insatisfactions… Or le temps imparti au négociateur n’est souvent ni conséquent, ni extensible, il s’agit donc de poser les bonnes questions au bon moment.

S’appuyer sur une structure de questionnement et approfondir la connaissance de l’entreprise pour amener conseil et valeur ajoutée dans l’offre. Ne pas se perdre dans le lot d’informations à collecter et de rester souple et à l’écoute du client. Ne rien oublier (4 cases à parcourir) et se rendre compte en un clin d’oeil de la répartition des questions dans l’entretien et décider immédiatement des thèmes à approfondir. Ne pas aller trop vite aux produits et services que vous négociez, mais de comprendre les objectifs qu’ils doivent satisfaire. L ’activité d’une entreprise entraîne des projets qui correspondent à des tâches qui entraîneront des décisions d’achat d’équipement. Il est donc déterminant de comprendre ces interrelations. Faire une prise de note en croix qui permettra une bonne synthèse des besoins.

Une enquête rapide et facile à retenir : LES 3C CONTEXTE (photographie de l’entreprise) = marché/projets/saisonnalité/groupe/effectifs… CONSOMMATION DE… = prévision des besoins/raisons des choix/avantages et inconvénients/moment d’achat/attentes… CIRCUIT DE DECISION = qui décide de quoi en matière de …

Le sens d’un entretien commercial est contenu dans la réponse aux questions suivantes : • quels sont aujourd’hui vos objectifs prioritaires ? • quelles sont les contraintes qui vous empêchent de les atteindre ? • que pouvons-nous entreprendre pour vous permettre d’y parvenir ?

Une fiche pratique sur les techniques de questionnement

Conduire la négociation
On va se focaliser sur le processus d’achat cela nécessite plus de préparation et d’opportunisme cette approche permet d’éviter les « ils n’ont besoin de rien! », « trop tard il viennent juste de changer de fournisseur! » l’approche permet également de savoir se positionner et gérer la relation client sur TOUT le processus d’achat. Lancer un opération de prospection Emporter la décision

Conduire la négociation
Le processus d’achat met en avant cinq phases incontournables pour un prospect : ①Il n’a pas de besoin. ②Il a identifié un besoin, mais plusieurs solutions sont possibles. ③Il est prêt à acheter une solution mais il n’en est pas encore complètement sûr. ④Il est sûr de sa solution, il doit maintenant retenir un fournisseur. ⑤Il met en place la solution. À chaque étape, le prospect attend concrètement quelque chose de la part du vendeur.

L’horloge de la prospection

Conduire une négociation
le processus de décision peut être comparé à une journée : nous l’appelons l’horloge de la prospection. Dans cette course contre la montre, le prospecteur repère chaque étape dans le processus d’achat, adopte la bonne stratégie, en alternant des rôles aussi variés que ceux de médecin, consultant, stratège, négociateur ou encore formateur.

Conduire une négociation
Pour chaque étape de la prospection, on peut distinguer 5 phases clés à respecter : 1. ce que dit le prospect ou ce qu’il pense; 2. le levier d’influence le plus utile dans ces moments; 3. le rôle du vendeur; 4. le plan de vente adéquat; 5. quelques conseils : à faire/à éviter.

Il est 8h, il n’y a pas de besoin

Il est 8h : il n’y a pas de besoin
À cette heure-ci, il y a inadéquation entre : Le vendeur déterminé à vendre pour atteindre ses objectifs le client satisfait de sa situation actuelle (frs actuel) donc situation d’équilibre = pas de besoin. Pourtant, arriver très tôt constitue un avantage incontestable pour découvrir le prospect et créer un véritable réseau relationnel.

Ce que dit le prospect ou ce qu’il pense : pourquoi changer ? « Je n’ai besoin de rien » À elle seule cette phrase résume la situation. Le prospect trouve un équilibre entre le besoin qu’il a éprouvé dans le passé et la solution mise en place par le fournisseur qu’il a retenu. « Est ce un problème qui mérite d’aller plus loin? » Ici il s’agit d’un autre état d’esprit. Acheter est un acte difficile. Cette fois la véritable motivation du prospect est de minimiser ses efforts même si la solution actuelle n’est évidemment pas parfaite. « Changer… pour gagner quoi? » Ne rien changer apparaît comme la solution sage, car elle ne risque pas de révéler une éventuelle erreur passée. C’est aussi la solution de facilité pour éviter d’assumer seul la responsabilité d’un échec avec un nouveau fournisseur. « Combien ça coûte? » Si le prospect demande des prix dès le début de l’entretien, c’est soit pour gagner du temps car il sait déjà ce qu’il veut acheter (et avec qui), soit pour vérifier qu’il a bien acheté. Dans les deux cas, l’acheteur qu’il est, comme l’individu, cherche à se conforter dans son choix. Il n’est pas prêt à écouter et à dialoguer. Il se livre peu. Il énonce des faits, et donne des informations générales.

On doit l’amener à se poser la question suivante : « Que se passe-t-il si je ne change rien? » on a su l’interpeller dès les premiers instants. En réalité, le prospect accepte lui même de rompre sa situation d’équilibre. Le bon vendeur est celui qui amène le prospect à se poser cette question. À 8 heures, le prospect n’est donc pas conscient de ses besoins. Il n’est pas sensible à une proposition. Entre la nécessité de changer et le confort de ne rien changer, son choix est fait. Pourtant, le prospect a accepté le dialogue. Il veut toujours au minimum se rassurer sur son choix : a-t-il bien acheté? La solution en place chez lui est-elle toujours la plus rentable ou la plus appropriée? Son fournisseur actuel est-il toujours au dessus de ses concurrents? Il nous rencontre pour s’en assurer.

4 types de prospects à cette heure-ci Le client « projets » -il exprime ouvertement ses projets il reconnaît volontiers que sa solution actuelle est insuffisante Il recherche une solution La probabilité de faire des affaires est forte! Le client « problème » Il a des problèmes et de l’insatisfaction vis-à-vis d’une solution qui n’est pas idéale. Mais « quand » sera-t-il prêt à faire quelque chose ? Les probabilités d’affaires restent correctes mais il va falloir gonfler les conséquences négatives d’une attente! Le client « arrogant » Il nous reçoit pour se conforte r dans ses choix et nous prouve qu’il fait beaucoup mieux que ce qu’on pourrait lui offrir. Les chances de business sont nulles! Il faut éviter ce type d’individu et écourter la conversation (= perte de temps) Le client « pas de besoin » Tout va bien pour lui Les chances d’affaires sont minces. 2 possibilités s’offrent à nous : Changer d’interlocuteur chez le prospect - Arriver à le déstabiliser, à l’effrayer (retard pris sur les concurrents, risques pour son poste, son entreprise, etc.). C’est une carabine à un coup en général, mais que risque-t-on ? De ne pas faire de business avec quelqu’un avec qui on n’en fait pas de toute façon ?

Le levier d’influence le plus utile : la sympathie La qualité relationnelle est prépondérante dans cette étape avec le prospect qui n’a pas encore su exprimer ses besoins. En réalité, il recherche une personne capable de l’écouter, de le comprendre et de l’aider à évaluer sa propre situation. Le physique la similarité (trouver rapidement des points communs avec son interlocuteur pour faciliter le relationnel et la mise en confiance (Internet, observation du bureau…, livrer des choses sur soi lors de sa présentation, synchronisation)

Petit rappel grâce au coach La synchronisation la communication non verbale savoir s’adapter à des codes culturels différents

Le rôle du vendeur : le médecin Quelle est la différence entre un mauvais, un bon et un très bon médecin ? Tel un médecin, le prospecteur doit s’intéresser à l’environnement général (externe et interne) du prospect et identifier les processus d’achats (centralisé ou décentralisé?). Pour progressivement arriver à ce diagnostic, sans éveiller la méfiance, le prospecteur doit alterner des questions d’ordre général (l’histoire de la société, par exemple) puis mettre en confiance en demandant les avantages de la solution actuelle. Puis seulement des questions plus dérangeantes sur les insatisfactions ou les préoccupations avant d’aller encore plus en avant et faire découvrir les conséquences néfastes d’un non changement.

Arriver en amont d’un projet de changement est un réel avantage car c’est l’occasion de découvrir le prospect. Pour augmenter les chances de trouver des besoins, il peut être utile de se focaliser sur les utilisateurs. Mais avant de s’intéresser à d’éventuels besoins, dans la vente de services il est essentiel de se focaliser sur les enjeux du prospect. Quelle est sa problématique actuelle? Quelles sont ses contraintes? Quelle est son obsession actuellement? Quel est le sujet dont tout le monde parle dans l’entreprise? En effet une proposition d’un fournisseur sera toujours mieux écoutée ou regardée si elle est en phase avec les priorités de l’entreprise. L’art du prospecteur est de comprendre finement ces priorités par une bonne écoute. C’est en s’appuyant sur ces enjeux que l’on pourra mieux dramatiser.

Astuce : impliquer le prospect CF fiche L’argumentation financière est importante est très importante et ce dès le 1ier contact (d’autant plus si il s’ agit d’un grand compte) = vu ultérieurement

Applications : Exercice sur le questionnement 2 cas de négociation commerciale

À 10 heures : le besoin est identifié mais pas les solutions

Ce que dit le prospect ou ce qu’il pense: Changer pour quoi? « Changer, pourquoi pas? » Ne prendre aucune décision coûte cher ou encore, changer est générateur d’économie. En réalité, tout ne fait que commencer car prendre conscience du besoin est une chose, trouver la meilleure solution en est une autre. « Comment font les autres qui ont connu la même situation? » C’est la situation refuge par excellence. Cette question permet au prospect de garder la maîtrise de l’entretien, sans prendre de grand risque. En fait, les rôles sont inversés. Cette fois, le prospect a intérêt à apprendre grâce à son interlocuteur.

« Je suis bien avancé maintenant. Quelles sont les solutions possibles? ou comment mettre en place les solutions ? » C’est un sentiment étrange de frustration qu’éprouve le prospect. Il a, à la fois, le sentiment d’avoir progressé – avant il ne percevait même pas la nécessité de changer – tout en étant désarmé car il ne sait pas quoi faire. Écouter le vendeur qui l’a aidé à y voir plus clair, c’est certainement la solution de facilité, mais est-ce la seule solution? En fait le prospect est perdu mais il ne doit pas le laisser paraître à son interlocuteur.

Le prospect vient de reconnaître explicitement le désir de changer. Il est demandeur. Ici, il a besoin de gagner du temps car il n’a pas la moindre idée des solutions ou de la mise en place possibles. Sa priorité est alors d’identifier les bons critères de choix. Retenir les bons critères d’achat est une obsession pour un acheteur. Les comprendre est l’obsession du vendeur.

Attention : critères d’achat = besoin !!! Vous avez besoin d’une voiture pour aller au travail Acheter cette voiture en Fonction de sa marque, Son prix, le S.A.V… En acheter une répond à un besoin qui disparaît fois la voiture achetée on se conforte avec des critères pour justifier sa décision. Les critères perdurent même après avoir pris sa décision. Ces critères sont un mélange de motivations irrationnelles, émotionnelles, de valeurs, de croyances. Il semble même que l’on vend davantage sur ces critères que sur des besoins rationnels.

Le levier d’influence le plus utile : la preuve sociale la priorité pour le vendeur est à présent de consolider le sentiment de confiance. C’est par une attitude rassurante et en partageant son expérience avec le prospect que le vendeur peut progresser. Le levier de la preuve sociale est alors un atout puissant. On considère souvent que la vérité c’est les autres ou que ce qui est bien, c’est ce que font les autres (exp en voiture lorsque l’on ne connaît pas le chemin). Ce levier alors repose sur l’inconscient collectif. C’est finalement plus rassurant de s’en remettre à l’avis des autres car en cas d’erreur, on n’est pas tout seul à assumer.

Le levier d’influence le plus utile : la preuve sociale Le prospect est dans le même état d’esprit. Il a besoin, à travers le vendeur, de se constituer un référentiel. Savoir comment d’autres clients ont géré une situation comparable, devient un objectif. Le prospect est alors demandeur de références, non pas de références prestigieuses ou renommées mais de références proches de ses préoccupations. Le prospect n’a que faire de la liste des clients qui ont acheté telle solution ou tel produit, il veut, en fait, des références de clients qui sont, ou ont été, dans la même situation que lui, avec les mêmes problèmes et les mêmes besoins à gérer.

Le levier d’influence le plus utile : la preuve sociale Le moindre détail peut susciter une identification : l’appartenance à un secteur d’activité, la taille de l’entreprise, l’organisation. Le prospect veut pouvoir d’abord bénéficier de l’expérience des autres pour identifier un concept de solution. Ensuite il sélectionne les bons critères d’achat pour envisager la solution à mettre en place.

Le levier d’influence le plus utile : la preuve sociale D’où l’intérêt de connaître ses clients pour être en mesure de faire part de l’expérience qu’ils ont pu acquérir grâce aux solutions qu’on leur a vendues.

Le rôle du vendeur : le consultant Dans cette deuxième étape du processus de prospection, le prospect arrive rapidement à un concept de solution. Ce concept reprend tous les avantages de sa solution actuelle, améliore ses points d’insatisfaction ou les failles identifiées tout en garantissant un excellent retour sur investissement!

Le rôle du vendeur : le consultant Plus la vente est à valeur ajoutée, plus les interlocuteurs seront nombreux. En effet, changer revient à prendre des risques et il est hors de question d’assumer seul les conséquences sur certains dossiers. Le moyen de se rassurer consiste donc, pour le prospect, à impliquer d’autres acteurs du processus d’achat. Parce qu’un concept reste une idée générale, floue, il faut s’intéresser aux objectifs non encore avoués par le prospect et aux luttes d’influence dans l’entreprise ou l’organisation.

Le rôle du vendeur : le consultant Hormis les critères classiques (prix, après-vente, performances, etc.), il y a toujours des fondements plus profonds pour justifier le changement d’une solution en place. Ces raisons profondes sont liées aux enjeux de l’entreprise ou de l’organisation, donc à la politique générale, à la productivité, à la compétitivité, à la sécurité… Pour cela, tel un consultant, le vendeur doit donc comprendre l’enjeu pour le prospect qui peut être un enjeu pour l’entreprise comme un enjeu pour l’interlocuteur (enjeu personnel de pouvoir, de carrière, etc.).

Le rôle du vendeur : le consultant Ce rôle de consultant comprend trois étapes. Dans un premier temps, le vendeur-consultant doit envisager avec le prospect plusieurs scénarii possibles, puis s’efforcer de reformuler les concepts de solutions envisagées afin de cerner l’enjeu. Ainsi, le vendeur consolide la relation avec le prospect, lequel est encore plus ouvert car il doit se projeter dans le futur en envisageant des solutions, même les plus originales. Cette étape est très valorisante pour le prospect car c’est une étape de construction de la solution.

Le rôle du vendeur : le consultant Dans un deuxième temps, il convient de fixer le prospect sur un seul concept. Cette phase est très subtile car il s’agit d’amener le prospect à définir un concept de solution dont les caractéristiques, et c’est voulu, sont proches de celles de l’offre qu’on commercialise. En fait on amène le prospect à définir une solution de A à Z dans le domaine qu’on maîtrise : c’est le principe du sur mesure!

Le rôle du vendeur : le consultant Dans un troisième temps, enfin il faut passer du stade de concept à celui de solution opérationnelle. C’est la phase qui consiste à repérer et à hiérarchiser les critères d’achats du prospect.

Le rôle du vendeur : le consultant Pour découvrir le projet dans sa globalité, il faut répéter ces questions ouvertes « qu’est ce qui est le plus important dans ce projet? Et pour vous personnellement? » ou « que recherchez-vous exactement? » ou encore « quelles sont les priorités à respecter? »

Le rôle du vendeur : le consultant Le vendeur est comme un facilitateur qui vient aider le prospect à construire la solution en ne négligeant tout d’abord aucune piste de réflexion, puis en passant de l’ébauche au cahier des charges. Le prospect est prêt à acheter.

Le plan de vente adéquat : la méthode « PULL » ou faire parler le client A 10 heures, on peut appliquer un plan de vente classique en quatre étapes : – capturer l’intérêt ; – cerner les priorités du prospect et le processus de décision ; – co-construire avec le client la solution ; – conclure.

Attention : un concurrent a pu aussi arriver très tôt, en amont du processus d’achat ! Qu’est-ce que le prospect retient et apprécie dans les solutions présentées par les concurrents? Pour l’instant le prospect est encore très ouvert, il n’a pas une idée précise de la solution mais juste des tendances. Il constitue son cahier des charges. Apporter une idée nouvelle, une autre vision permet d’entrer dans la course même si l’on arrive en retard par rapport à d’autres concurrents.

C’est le moment également… …d’appuyer là où ça fait mal, particulièrement à ce moment du processus où le client commence à envisager possible une alternative à sa solution et son fournisseur en place. Toute la stratégie du commerciale s’appuie sur la malédiction du fournisseur en place »! : S’étonner des insatisfactions (on encourage le syndrome du client qui s’endort sur ses lauriers!) S’étonner des conditions commerciales (on encourage ici le syndrome « fournisseur qui profite et se paie sur notre sueur » toujours très consensuel dans une entreprise) Mettre l’emphase sur « les serpents de mer » (on multiplie ses chances de faire basculer le client dans un effet de seuil ou d’irréversibilité. Le syndrome de la « goutte qui fait déborder le vase »). - Jouer sur les « ambitions personnelles » (Personne n’a envie d’apparaître comme « acheté par le fournisseur en place ou compromis avec lui ». La légitimité à l’entreprise est toujours plus forte que l’attachement à un fournisseur. C’est le syndrome du « fusible ».

À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ?

À 14 heures : une solution est identifiée mais est-ce la bonne ?
Ce que dit le prospect ou ce qu’il pense : la solution envisagée est-elle la meilleure? « Que proposez-vous de plus? » - C’est la suite logique du processus d’achat pour le prospect. Il vient de réfléchir avec le vendeur consultant et de réussir à définir les bons critères d’achat, il a besoin de concrétiser un cahier des charges en solution opérationnelle. - Il veut être sûr de ne rien avoir oublié. Le processus n’est donc pas fini. En effet, une nouvelle fois le prospect est tiraillé entre deux sentiments : soit il choisit la solution préconisée par le vendeur consultant et il conclut très rapidement, soit il veut aussi s’assurer d’avoir les meilleures conditions commerciales et il doit alors entrer dans le processus de consultation de plusieurs fournisseurs pour avoir la possibilité de comparer plusieurs offres.

• « Faîtes moi des propositions, je suis ouvert» Souvent le prospect consulte uniquement en vue d’obtenir une simple remise en faisant jouer la pression concurrentielle. Le prospect propose alors le cahier des charges qu’il a pu définir au préalable avec l’aide d’un fournisseur arrivé très en amont du projet de changement.

« Comment faire le tri? » Les réponses des fournisseurs sont parfois difficilement comparables point par point. Le prospect établit alors une grille d’analyse en fonction de ses critères d’achats. Cette approche normative est complétée par des entretiens visant à affiner la compréhension des offres mais aussi à négocier les conditions commerciales.

Dans cette phase, le prospect procède comme dans une démarche de recrutement. Lorsqu’on a beaucoup de candidats pour un seul poste, on procède d’abord par une étape négative (éliminer) dans le but d’établir une short list ou liste réduite de candidats. C’est une manière de limiter le risque d’erreur. Ce n’est qu’ensuite que la démarche devient positive : choisir le fournisseur. Le prospect est disposé à tester les solutions proposées mais aussi à écouter le vendeur qui les défend. La préoccupation du prospect est de s’assurer de la viabilité de la solution retenue à court, moyen et long terme.

Le levier d’influence le plus utile : la cohérence Le prospect veut pouvoir rationaliser sa décision. Ce désir de paraître cohérent constitue un moteur sur lequel le vendeur doit jouer à ce moment précis du processus d’achat. De nombreux théoriciens considèrent que le désir de cohérence est un des moteurs essentiels de notre comportement. L’influence incroyable qu’exerce la cohérence dans nos comportements s’explique par la grande estime que la collectivité accorde à la logique. Elle est tellement valorisée, qu’elle va de pair avec l’intelligence et la force de caractère.

Une conséquence de cette image valorisante que l’on se fait de la cohérence, est que lorsque l’on a pris une décision, on a tendance à vouloir la maintenir même si elle n’a pas les résultats attendus. C’est l’engagement qui déclenche le déclic automatique de la cohérence. Si l’on peut pousser quelqu’un à un engagement quelconque, c’est-à-dire prendre position publiquement, on aura préparé le terrain.

Ce besoin de cohérence chez le prospect est aubaine pour le vendeur qui saura renforcer ce sentiment. En effet, comment un prospect peut-il renier une solution qu’il a lui même défini? Outre l’engagement, l’effort est aussi un levier qui contribue à renforcer le sentiment de cohérence surtout dans les ventes à cycles longs. Plus le prospect a dû fournir des efforts tels que réunir plusieurs participants, faire des enquêtes qualité, rédiger un cahier des charges, plus il se doit de poursuivre sa logique. Dans le cas contraire, il aura l’impression d’avoir fait tous ces efforts pour rien; ce qui traduit un manque d’efficacité et n’est jamais satisfaisant sur un plan personnel.

Le vendeur doit donc s’efforcer, au maximum, d’obtenir des engagements et des efforts de la part de son prospect, même minimes.

Le vendeur doit rencontrer plusieurs types d’interlocuteurs dans le groupe réel d’influence et de décision. Après les utilisateurs, les prescripteurs, il est temps de rencontrer les décideurs pour mettre en avant les avantages de sa proposition. Plus que vendeur, c’est en stratège qu’il convient d’agir. Dans un groupe de décision il est rare de faire l’unanimité. Certains interlocuteurs sont des alliés, d’autres sont neutres ou ont peu de poids dans la décision finale, tandis que d’autres encore sont de farouches opposants. Pour mener le projet à son terme, les alliés doivent neutraliser les opposants, et, au final, le projet doit apparaître comme le plus cohérent pour faciliter la prise de décision.

En réalité plus on se rapproche de la décision, moins le vendeur a l’occasion de défendre lui même son projet. Son rôle consiste à « vendre pour revendre » en faisant passer des messages à des interlocuteurs qui, eux, défendront le projet. S’assurer de la bonne compréhension, choisir son porte-parole, valider la bonne compréhension des arguments donner les réponses aux objections possibles constituent un facteur clé de succès. C’est à cette étape que proposer plusieurs interlocuteurs au prospect peut-être judicieux pour lui montrer l’implication de toute l’entreprise.

Le plan de vente adéquat : l’argumentaire comparatif Bien évidemment une grande difficulté apparaît lorsque, en tant que vendeur, on arrive chez le prospect à 14 heures. Un autre vendeur l’a sans doute conduit dans une grande cohérence, celle de la solution retenue. L’intérêt est alors de « surfer » sur cette cohérence sans jamais la contrer mais en identifiant des services supplémentaires, non proposés, une valeur ajoutée plus pertinente. Plus qu’un plan de vente, le vendeur a besoin d’une véritable stratégie d’argumentation tenant compte à la fois des critères d’achat du prospect et des atouts de la concurrence. Une des grandes difficultés est alors de faire face aux objections du client, sans doute déjà séduit par un concurrent, ou déjà engagé dans sa cohérence de choix.

Traiter les objections
Vu en module 1 : prospecter Approfondir : cf fiche « traiter les objections » Attention : si vous vous énervez ou vous dénigrez la concurrence, alors le prospect pensera qu’en cas de difficulté, vous ne saurez pas gérer la situation. Revenir sur la cohérence globale du projet est plus important que de se perdre dans les détails. D’une manière générale une objection n’est pas une attaque personnelle. C’est un signal qu’il convient de décoder. C’est déjà la preuve que le prospect a écouté.

Relativiser les critères Si un vendeur arrive à ce stade du processus de décision, la priorité consiste à établir rapidement la hiérarchie des critères d’achat. Si les concurrents sont mieux placés sur un critère important pour le prospect, la stratégie de contre argumentation ne sert à rien car elle risque d’évoluer vers le dénigrement. En revanche, s’efforcer de modifier l’ordre de certains critères est plus productif. Tout le talent de vendeur et les techniques de persuasion seront utiles pour faire revenir en arrière le prospect sur sa propre hiérarchisation.

Mettre des mines à la concurrence Quand on arrive un peu tard sur l’affaire, à ce stade du processus, il est certain que le client a déjà fait un bout du chemin avec un concurrent, soit avec le fournisseur en place soit avec un autre challenger arrivé avant nous. L’argumentation différenciée est donc un point clé et on peut aller un peu plus en avant pour se démarquer en prenant plus de risques afin de renverser la situation. Une bonne proposition ou argumentation différenciée doit permettre d’amener du neuf par rapport aux autres compétiteurs.

On doit donc avoir l’obsession de se démarquer : tant dans la forme de toutes nos présentations que sur le fond en lâchant quelques mines pour les confrères: insister sur un point de détail en le présentant comme très critique dans notre métier. Les concurrents n’en parleront probablement pas et ne manqueront pas de se voir poser la question : « Et sur ce point que comptez vous faire ? ». Avec un peu de chance, les concurrents n’apporteront pas de réponse pertinente (en tout cas beaucoup moins argumentée que la notre,) laissant au client un sentiment… d’à peu près. Gênant.

On peut aussi remettre en cause une pratique de notre métier, commune à tous les compétiteurs, en la présentant de façon argumentée comme totalement obsolète, qu’évidemment on ne pratique plus pour notre part puis en rajoutant sur le ton du faux modeste « D’ailleurs ce n’est pas propre à nous, il n’y a plus un seul concurrent sérieux sur le marché qui ait encore cette pratique ». Les concurrents probablement diront pour leur part qu’au contraire ils la pratiquent et ne comprendront pas les sourires et remarques du client « Et pourquoi vous n’optez pas pour telle nouvelle pratique ? » Avec un peu de chance, sur ce point non plus, ils n’apporteront pas de réponse pertinente (en tout cas beaucoup moins argumentée que la nôtre) laissant au client un sentiment de… justification pour ne pas innover et se remettre en cause. Très gênant.

Il ne s’agit pas de dire ouvertement du mal de ses concurrents mais de faire en sorte que le groupe de décision puisse dire du mal du concurrent quand il débattra pour la décision .Il s’agit donc d’attirer l’attention du client sur des points sombres du métier ou des faiblesses que l’on connait des compétiteurs identifiés. On gagne ainsi des affaires en semant le doute chez le client à un moment qui se rapproche de sa prise de décision et où la peur de mal choisir peut le tenailler.

La pause kitkat…sans kitkat!
Le « pour ou contre » ou comment s’exercer à l’argumentation !

Juste un rappel … B C A S O N

À 16 heures : appel d’offres, il faut faire le choix du fournisseur

Ce que dit le prospect et ce qu’il pense : comment et qui choisir? « Faites moi une proposition qui répond à ma demande. » Pour le vendeur qui est arrivé dès les phases précédentes, cela semble logique. Pour le vendeur qui arrive à ce moment dans le processus de décision, il n’en est pas forcément de même. Il se peut que son offre ne soit pas compétitive par rapport à la demande du client. De plus, le prospect retrouve un rôle classique : acheter, négocier. Son comportement peut donc être un peu arrogant ou désinvolte devant les fournisseurs qu’il sollicite. Le prospect se sent en position de force car il sait à ce moment précis qu’il reprend le pouvoir sur le vendeur. Il n’apprécie plus les longs entretiens et les méthodes de vente classiques, de découverte des besoins du client qui sont particulièrement inadaptées. Souvent le prospect se contentera d’indiquer ce que d’autres fournisseurs proposent pour obtenir du nouvel arrivant uniquement de meilleures conditions commerciales.

« Dans tel contexte, est-ce que vous savez faire? » les rôles son inversés. En phase de découverte c’est le fournisseur qui avait besoin de connaître le fonctionnement du prospect pour identifier les besoins ; à cette étape c’est le client qui souhaite savoir comment fonctionne le fournisseur. Au-delà des critères lui servant à apprécier la solution proposée, le prospect a aussi besoin de critères pour apprécier le fournisseur potentiel. Tout est bon pour évaluer le process de fonctionnement du fournisseur : réactivité, présentation des documents, clarté de l’offre, traduction dans une langue étrangère. « Faites vite. » Le prospect doit gérer son choix en résistant à la pression liée à l’échéance d la décision. À ce stade le prospect doit lui aussi respecter des délais pour que le projet s’inscrive dans sa stratégie financière. Il est donc particulièrement pressé, désireux de passer à l’action. Dans des circonstances exceptionnelles, ou avec certains acheteurs amateurs, il se peut que l’unique choix du fournisseur soit celui qui sait tenir les délais. Le prospecteur peut avoir intérêt à jouer avec ce levier du temps.

Les leviers d’influence les plus utiles : la réciprocité et l’autorité Lors de cette phase de gestion de la sélection pour le prospect, on est confronté aux enjeux même de la négociation. Pour arriver à un compromis « gagnant - gagnant », il convient de faire des concessions de part et d’autre, c’est le principe même de la réciprocité. Le levier de la réciprocité fonctionne à merveille car il provoque le sentiment d’être redevable. Dans une négociation, si l’on fait un effort, on montre sa volonté de construire la décision mais on incite aussi l’autre à agir de la sorte pour que le mécanisme de l’échange fonctionne. Dans le cas contraire, si l’on refuse de faire un effort, cela est perçu comme une situation de blocage et on ne se sent pas redevable. Pousser l’autre à se sentir redevable, c’est le pousser à agir.

Cependant lorsque l’on arrive à 16 heures, un autre levier est utile : celui de l’autorité. Nous apprenons depuis notre naissance que la soumission aux autorités compétentes est louable et la désobéissance condamnable. La religion, l’éducation y sont pour beaucoup. Quelques outils permettent au vendeur de faire preuve d’autorité particulièrement lors de cette phase. Les titres, les références sont des symboles d’autorité très efficaces. La force des titres est telle qu’il peuvent même influencer la perception de la taille. Dans une expérience menée en Australie, on présentait à cinq classes d’étudiants un visiteur en provenance de l’Université anglaise de Cambridge. Son statut était présenté différemment dans chaque classe. Selon les classes, il était présenté comme étudiant, préparateur, lecteur, assistant ou encore comme professeur titulaire. Lorsqu’il quittait les classes on demandait à chaque classe d’estimer sa taille. Il apparut qu’à chaque degré franchi dans la hiérarchie, l’homme grandissait aux yeux des élèves de plus d’un centimètre, si bien qu’en tant que professeur titulaire, il avait six centimètres de plus qu’en tant qu’étudiant.

Jouer des titres, se servir de positions de manager en sollicitant l’aide à l’intérieur de son entreprise est particulièrement utile dans ces moments pour pouvoir être écouté. De même, montrer son professionnalisme, en insistant sur sa qualité de leader du marché, ses références en utilisant un vocabulaire technique du jargon du client sont des moyens d’asseoir son autorité. Bien sûr cela ne doit jamais être de l’agressivité, mais simplement de l’assurance : la force tranquille. L’autorité professionnelle peut alors être utile pour « effrayer » le client sur la solution qu’il envisage et à revenir avec nous en amont sur l’étude de ses besoins. C’est le dernier joker, solidement argumenté pour faire capoter un appel d’offre lorsque l’on arrive trop tard sur une affaire comme nous le verrons plus loin.

Le rôle du vendeur : négociateur À ce stade, on a passé le cap de la vente et des stratégies d’argumentation. La seule chose qui intéresse le prospect ce sont les conditions de l’offre (prix, remise, délais de paiement, etc.). Le prospect a maintenant un négociateur en face de lui. Parce que le prospect a validé les bienfaits du changement dans les phases préalables, il lui reste seulement les enjeux financiers à maîtriser. Le vendeur doit être prêt à tout car l’enjeu justifie – pour le prospect – d’avoir recours aux techniques de déstabilisation pour obtenir la moindre concession. C’est certainement la phase où il convient d’être très solide psychologiquement pour garder toute sa lucidité dans le processus de négociation : obtenir la décision finale sans trop dégrader la rentabilité de l’opération à cause de concessions dangereuses.

Le plan de vente adéquat : « Push » On peut préparer la négociation en respectant les étapes suivantes : ①Recenser les points de discussion. ②Se créer des marges manœuvres ③Préparer des arguments. ④Lister et hiérarchiser les contreparties à demander ⑤Lister et hiérarchiser les concessions à accorder ⑥Faire des concessions décroissantes. ⑦S’attendre au pire et ne douter de rien. ⑧Conclure des accords partiels à chaque fois que c’est possible.

Dans cette phase de négociation avec le prospect, le curseur du temps dans le rapport de force de la négociation est particulièrement utile. Plus le prospect approche de sa décision, plus il est pressé. Si on arrive en retard par rapport à ses concurrents trois stratégies peuvent être mises en œuvre :

Accélérer encore la prise de décision. Après tout le prospect sait exactement ce qu’il veut. Peu importe de découvrir les besoins ou d’argumenter. Se mettre immédiatement d’accord est la solution pour ne plus perdre de temps. C’est un moyen de « griller » la concurrence. Cette stratégie est particulièrement adaptée pour des ventes simples où l’on a accès au décideur signataire. Cela se fait avec des conditions tarifaires agressives ou un service supplémentaire inclus (après tout, on a économisé toute la phase amont et les démarches commerciales pour valider le besoin, on peut donc faire des efforts). Au pire si l’on ne signe pas les concurrents seront obligés de descendre leurs prix… Il faut toujours s’assurer que l’on a, en face de soi, le vrai décideur, si non cette stratégie est inutile.

2. Retarder l’échéance de la décision. Reculer au maximum la date de décision en tardant sur ses réponses (avec de bons prétextes!), obligera le prospect à négocier au dernier moment dans de mauvaises conditions. Cette stratégie est particulièrement utile quand on sent que notre probabilité d’être choisi est particulièrement forte car on répond le mieux au cahier des charges avec des avantages discriminants sur les concurrents.

3. Ajourner la décision. C’est souvent la stratégie la plus efficace mais aussi la plus difficile. Il s’agit là d’effrayer ou de faire peur au prospect sur la solution qu’il envisage. On remet complètement en question l’analyse du besoin faite par nos concurrents et le cahier des charges défini. Soit la solution envisagée est sous-évaluée par rapport à la problématique, soit elle est surévaluée. Dans les deux cas on dispose d’un levier puissant. Il faut bien évidemment disposer ou se créer des failles importantes avec beaucoup d’autorité. On oblige ainsi le prospect à refaire un tour d’horloge avec nous et à revenir à 10 heures. Et l’on a marqué un avantage décisif en ayant empêché le prospect de partir sur une fausse piste. Beaucoup de conviction est nécessaire à ce moment-là pour créer le doute.

Enfin! À 18 heures : la décision est prise! Le « grand jury » a délibéré. Après des jours d’attente et plusieurs relances, le verdict est tombé. Le prospect s’est enfin décidé. Pour les uns c’est la victoire, pour les autres une désillusion de plus.

Plusieurs types de négociation

La vente perdante • Image négative • Vente manipulatrice • Recettes, trucs ficelles, etc.. • Le meilleur vendeur est celui qui vend un produit dont le client n’a pas besoin • Vendeurs et clients adversaires • Vendeur gagnant, client perdant

La vente gagnante • Confiance du client • Client partenaire • Prise en compte réelle des objections • Recherche de solutions • Qualification • Gagnant-gagnant (++) • Intérêt mutuel • Capitalisation sur le passé

La méthode basée sur le pouvoir. Méthode – Gagnant/Perdant
Ce procédé de résolution du problème se fonde sur l’utilisation du pouvoir, du rapport de force pour imposer une solution. « Je dois accepter ta solution, mais je méprise ton utilisation du pouvoir contre moi et je trouverai bien une façon de gagner la prochaine fois. » Nous appelons ces méthodes de négociation des jeux à somme nulle. C'est-à-dire que ce que l’un gagne, l’autre le perd. Il n’y a pas de maximisation des gains mutuels.

Deux styles fondamentaux de négociations
Le style COMPETITIF ou antagoniste. Le style COOPERATIF ou collaboratif Il est important de comprendre les facteurs qui influencent ces 2 différents styles. En les comprenant et donc en les contrôlant, vous pouvez choisir ou adapter votre style à la négociation. Les attitudes compétitives engendrent des attitudes compétitives Les attitudes coopératives conduisent à des négociations GAGNAN/GAGNANT

Une négociation réussie
Un accord gagnant-gagnant qui satisfait les attentes les plus importantes du client, du chargé de clientèle et de leurs entreprises.

Trouver ses marges de manœuvres

Trouver ses marges de manœuvres
Cf fiche

Définir sa MESORE Me = Meilleure So = Solution de Replis
Re = de Repli ou de Rechange CF fiche de lecture

Un jeu de pouvoir Le résultat de la négociation dépend des pouvoirs exercés par les acteurs en présence, de leur propension et capacités à les utiliser. on distingue 6 facteurs stratégiques de pouvoir pour le client

Les 6 facteurs de pouvoir
Le poids Ce pouvoir est d ’autant plus grand si ce que représente la décision de l’autre dans les objectifs et enjeux du négociateur est important et lourd de conséquence. Le choix Le plus fort, dans une négociation est celui qui dispose de la meilleure solution de repli (Best Alternative To a Negociated Agreement). Ce pouvoir dépend de la différenciation ou de la normalisation des propositions, des concurrences possibles, de la capacité du client à produire en interne la prestation, mais aussi du carnet d’affaires ou de commande du commercial.

Les 6 facteurs de pouvoir
L ’information Celui qui détient le plus haut niveau d’information (marché, techniques, méthodes, prestataires…) réduit les marges de manœuvre de l’autre. L’influence L ’ensemble des relations du négociateur représente un enjeu déterminant sur le moyen terme (représentation professionnelle ou corporatiste, connaissance des autres clients du commercial, interface avec l ’utilisateur…). Le temps Celui qui maîtrise le temps et les délais dispose d’un grand moyen de pression (interruption, temps de réflexion, date butoir…). La sanction Les moyens de sanction (exclusion d ’une consultation, interpellation de la hiérarchie du commercial, retenue d ’une facture, rétention d’un produit…) sont des pouvoirs fort qui se mettent en œuvre dans les stratégies de conflit.

Utilisation des pouvoirs par le client
Elle est fonction de :

Points clés Le pouvoir qui compte le plus n’est pas le pouvoir réel, c’est le pouvoir perçu Chaque contrainte de l’acheteur renforce le pouvoir du vendeur Le rapport de forces acheteur-vendeur s’établit en fonction de six curseurs : Poids, choix, information, influence, temps, sanction. En fonction de la position de l’interlocuteur dans l’entreprise, on peut anticiper la propension de celui-ci à utiliser son pouvoir Inverser le rapport de forces, c’est prendre appui sur les contraintes de l’interlocuteur Quelle est votre « Batna » Best Alternative To a Negociated Agreement? Quelle est la BATNA de votre interlocuteur? C'est-à-dire la meilleure solution de repli en cas d’échec à la négociation

Client Affaire Date Facteurs clés du pouvoir de votre client Faible Moyen Fort Très fort Poids Choix (BATNA) du client Information Temps Influence Sanction Pouvoir potentiel du client Probabilité d’utilisation du pouvoir Pouvoir du client

Les curseurs du pouvoir

Dans la négociation, l’acheteur à régulièrement le bâton du pouvoir, le pouvoir de dire non. En revanche, quand le client émet une demande de quelque nature et encore plus une demande directe de concession, il confère au vendeur pour quelques instants, le pouvoir de dire non, c'est-à-dire le bâton du pouvoir. Pendant cette attente, c’est au tour de l’acheteur d’attendre une réponse, qu’il souhaite positive, sinon pourquoi perdrait-il du temps à recevoir le vendeur ? C’est lui qui à cet instant est « demandeur », sa demande même trahit son intérêt pour l’offre du vendeur. Le vendeur dispose alors d’une occasion unique pour prendre la maîtrise de l’entretien. Il peut faire attendre sa réponse, se mettre en position d’exiger des contreparties, d’obtenir une décision rapide. Il est évident que de répondre immédiatement par une contre-proposition, c’est dilapider ce bâton du pouvoir et redonner à l’acheteur le pouvoir de dire « Non, c’est insuffisant »

La négociation naît… … d’un écart de position qu’il va falloir réduire ! D’où les désaccords et la nécessité de lister tous les points à négocier ! Pour gérer un désaccord, vous devez d’abord le définir, c'est-à-dire découvrir ce que le client souhaite quant aux prestations et conditions de vente (« que manque t’il à ma proposition pour vous convaincre ? » , « Comment puis-je procéder pour vous persuader ? ») Mais attention : - Pour rechercher efficacement la demande réelle du client, éviter d’accepter pour base de discussion sa demande apparente - Il est souvent possible de conclure sans céder à la demande apparente de l’interlocuteur, à condition de traiter la demande réelle de celui-ci

Demandes apparentes du client
Pourquoi le client me fait cette demande ? -Quelles sont les autres solutions pour traiter la demande réelle du client ? Effort sur le prix - Effort sur les délais …

Si vous pouvez répondre aux questions : « Quelle était ma proposition initiale ? » et « Que souhaite le client à la place ? » et « pourquoi c’est important pour lui » vous avez défini le désaccord et êtes prêt à le gérer.

En négociation, il existe 4 options pour gérer un désaccord :
Céder à la demande Céder à la demande signifie que vous donnez à votre client ce qu’il souhaite sans rien recevoir en échange Faire un compromis Quand vous faites un compromis, vous et votre client trouvez un arrangement équitable entre ce que vous proposiez et ce que le client souhaite. Souvent cette option consiste à couper la poire en deux, mais ce n’est pas toujours le cas.

Proposer une compensation Proposer une compensation signifie qu’au lieu de donner à votre client ce qu’il souhaite, vous ajouter à votre proposition une compensation intéressante pour lui. La solution idéale consiste à proposer un arrangement à forte valeur ajoutée pour le client et à moindre coût pour vous et votre entreprise. Cette option préserve également des relations gagnant-gagnant. Vous devez faire appel à votre réflexion et à votre créativité

Obtenir une compensation Quand vous voulez obtenir une compensation, vous accepter de donner au client ce qu’il souhaite en échange de quelque chose de valeur identique. Par cet échange, vous préservez l’équilibre entre ce que le client et votre entreprise donnent et obtiennent sans trop vous éloigner de votre proposition initiale.

Lorsque vous cédez à la demande ou que vous faites un compromis, vous ne changez qu’un seul paramètre de votre proposition initiale, celui faisant l’objet du désaccord. En revanche, obtenir une compensation implique le changement de deux ou plusieurs paramètres de votre proposition initiale. Si le désaccord concerne le prix par exemple, vous pourriez baisser le prix, mais réduire la quantité de produits/service. Si le désaccord porte sur la date de livraison, vous pourriez accepter d’avancer la date mais augmenter le prix pour couvrir les frais d’expédition.

Abandonner la négociation
Si aucune option ne convient vous pouvez abandonner la négociation. Vous rencontrez des situations dans lesquelles vos attentes et celles du client sont tout simplement incompatibles. Aucune option ne permet de gérer le désaccord sans qu’une des deux parties ne soit perdante. Dans ce cas, vous devriez considérer que vous n’êtes pas le bon partenaire pour réaliser cette vente et abandonner la négociation. Il est préférable de ne pas conclure du tout plutôt que de conclure à perte. Abandonner peut être considéré comme négatif mais cela n’est pas vrai. Si vous le faites professionnellement, ceci ne devrait pas entraver une collaboration future. En fait, pour préserver une relation, il est préférable d’abandonner plutôt que de négocier un accord que votre entreprise ne peut ou ne veut tenir.

Cf Fiche récap

5 règles d’or à respecter :
«Tu oseras commencer par une exigence élevée» «Quand on te demandera une concession, tu répondras d'abord par un argument» «Tu n'accorderas une concession que moyennant une contrepartie» «Si tu dois reculer, tu le feras à petits pas» «Tu engageras le client vers la conclusion»

«Tu oseras commencer par une exigence élevée»
Tout finit généralement par un compromis… c’est pourquoi il ne faut jamais commencer par un compromis ! règle concerne le prix

Le prix : quelques pré-requis
Savoir manier quelques calculs commerciaux Une augmentation Une baisse PV, PA et Marge HT et TTC remise de prix et augmentation du volume de vente

Le prix : quelques pré-requis
Savoir annoncer son prix Plusieurs techniques : cf fiche

1 - Lister les points susceptibles d'être négociés
2 - Hiérarchiser ses priorités 3 - Définir ses objectifs 4 - Définir les planchers 5 - Définir son niveau d'exigence initiale 6 - Préparer une argumentation adaptée aux exigences

«Quand on te demandera une concession, tu répondras d'abord par un argument»
L’acheteur peut attaquer l’offre du vendeur de deux façons. 1. Soit par une objection : « vous êtes trop cher », « la qualité est insuffisante », « vos conditions xxx sont aberrantes » 2. Soit par une demande directe de concession : « Faites un effort », « Vous me proposer 100 on peut discuter ». La contre-proposition immédiate est une erreur. Face à ce type de demande directe ou indirecte de concession le vendeur doit naturellement défendre son offre. Il ne doit en aucun cas répondre à une objection par une proposition de concession (Sauf céder sur un point mineur qui permet deconcrétiser l’accord immédiatement) Une concession peut coûter cher, un argument ne coûte rien Rien n’indique que l’acheteur n’acceptera pas finalement la proposition initiale. Le vendeur perd immédiatement de l’argent et/ou de la marge de manœuvre La concession immédiatement proposée est sans valeur aux yeux de l’acheteur Le vendeur dilapide sa minute de pouvoir Différez autant que possible l’étape « négociation » Reprenez vos arguments en réponse aux besoins réels du client

«Tu n'accorderas une concession que moyennant une contrepartie»
C’est sans doute la règle la plus importante de toutes et la moins respectée. Elle repose sur cinq fondements essentiels. 1. C’est une des règles de base du commerce. Le commerce suppose l’échange, le troc. Dans le monde des affaires, il est admis qu’un avantage consenti suppose une contrepartie. Exiger une contrepartie c’est également se faire respecter. 2. C’est un moyen pour préserver la rentabilité et la relation d’affaires. Nous avons vu précédemment combien les concessions coûtent réellement à l’entreprise. Un des moyens de s’adapter aux prix de marché sans « perdre sa chemise » est d’obtenir des contreparties permettant de compenser l’effort de prix, de conditions. Soit par un volume supplémentaire, soit par des économies de toute nature.

3. C’est le moyen unique d’obtenir certains avantages Le client qui demande une concession se place lui-même dans une certaine position de faiblesse. Le vendeur peut lui dire non. Or ce non implique deux échecs pour l’acheteur 1. Un échec économique 2. Un échec psychologique En conséquence, l’acheteur est prêt, à l’instant où sa demande de concession est soumise au « pouvoir de dire non » du vendeur, à certains sacrifices pour éviter ces deux échecs. C’est donc à cet instant, et uniquement à cet instant que le vendeur est le mieux placé pour obtenir du client des avantages qui lui auraient été refusés à tout autre moment 4. C’est un moyen de limiter « l’appétit » de l’acheteur. L’acheteur chevronné, dès qu’il a obtenu une concession, cherche à en obtenir une autre. Pour lui un avantage obtenu gratuitement (par exemple une remise de 5% accordée sans contrepartie) est une incitation à demander plus. Pourquoi s’arrêter en si bon chemin ?

5. C’est un moyen de changer la nature de la négociation Il existe deux conceptions de la négociation. 1. La conception distributive. Selon cette approche, il y a un « gâteau a partager » et chaque négociateur a intérêt à recevoir la plus grosse part. En conséquence, la logique du rapport de forces est essentielle et la bataille s’effectue à partir des positions de chacun. Nous appelons cela un jeu à somme nul. Ce que gagne une des parties, l’autre le perd. 2. La conception intégrative : Elle consiste à considérer que chaque partie a des attentes légitimes et qu’il s’agit de trouver une solution permettant d’y répondre de façon acceptable. En conséquence c’est la logique de coopération qui prime et la négociation s’articule non pas autour des « positions », mais d’un recherche de solutions répondant à la demande réelles de chacun. La créativité est donc dans cette optique, une qualité indispensable du négociateur.

Points clés Recherchez, tout au long de la démarche de vente, les priorités réelles du client : rentabilité, délais de livraison, financement, garanties, etc.. Comparez précisément les priorités du client et les vôtres Préparez avant la négociation une liste de contreparties possibles Pensez à demander une contrepartie, même dans les cas d’une concession qui ne vous coûte rien : Si votre concession apporte un avantage à l’acheteur, elle doit vous permettre d’obtenir quelque chose en échange. Prendre l’initiative en recherchant des solutions nouvelles. Ne pas hésiter à proposer des concessions ou des contreparties hors des sentiers battus. Soyez créatif

CF liste des contreparties possibles

«Si tu dois reculer, tu le feras à petits pas»
Indépendamment des contreparties possibles, la stratégie de concession est un élément clé de la négociation. 1. Evitez d’être le premier à faire une concession majeure. On peut néanmoins aider l’acheteur à sauver la face en proposant une contrepartie mineure 2. Laisser croire NON avant de reculer 3. Minimisez chaque concession et incitez l’acheteur à parler le premier pour se servir de sa proposition comme d’un effet cliquet. 4. Prévoir des concessions d’importance décroissante Les raisons sont surtout psychologiques : Dans le jeu de la négociation, chacun des joueurs tente de deviner quelles sont les cartes de l’adversaire. La partie s’arrête, en fait quand chacun à le sentiment d’avoir épuisé les concessions du joueur adverse. Le fait de réduire ses concessions au fur et à mesure de la négociation constitue un message à l’adresse de l’autre joueur : « le citron est pressé, en voici mes dernières gouttes.. » 5. Prévoir des délais croissants de réponse. 6. Quelque soit le niveau de délégation dont dispose effectivement le vendeur, il peut lui être utile d’évoquer des raisons internes pour différer sa réponse face à la demande de concession

Réfléchissez à ces questions
Quelles sont les concessions que je suis amenée à faire et qui sont les plus coûteuses ? Les moins coûteuses ? Quelles sont les concessions que je pourrais faire, qui ont de la valeur pour mon interlocuteur et qui ont un faible coût pour moi ? Quelles sont les contreparties que je pourrais demander à mon interlocuteur, qui ont de la valeur pour moi et un faible coût pour lui ?

Matrice des concessions réciproques
Contreparties Possibles Impossibles

Le processus de défense des marges
Exemple en fiche pg 111

«Tu engageras le client vers la conclusion»
Pour éviter le syndrome de l’Âne et de la carotte, c’est-à-dire de voir arriver de nouvelles exigences après chaque accord partiel. Vous allez utiliser des techniques de pré-closing. Il s’agit de « question d’engagement conditionnel » : « Si nous trouvons un accord sur ce point, puis-je compter sur votre commande dès aujourd’hui ? Ce type de technique permet d’atteindre trois objectifs. 1. S’assurer qu’il n’y aura pas d’autres points de désaccord à négocier 2. S’assurer que l’on a en face de soi un interlocuteur apte à prendre la décision (du moins si cet élément crucial n’a pas été vérifié auparavant) 3. Verrouiller la conclusion : l’acheteur est en effet placé dans une situation délicate, dans laquelle s’il répond « non » ou « peut-être » à la question posée, il perd presque toute chance d’obtenir satisfaction. S’il répond « oui », il s’oblige à accepter la conclusion.

«Tu engageras le client vers la conclusion»
Deux étapes : Posez d’abord une question de balayage : « Mis à part ce point, sommes-nous bien d’accord sur le reste ? » « Quels sont les autres points que vous souhaitez examiner ? « Donc, pour nous résumer, vérifions que nous sommes bien d’accord sur les points suivants… » Posez une question d’engagement. Cette question permet de verrouiller la conclusion. « Donc, dans le cas où nous trouvons un terrain d’entente sur ce dernier point, jepeux compter sur votre commande (votre décision) dès maintenant ? »

Responsable Développement Commercial Titre II – Session 2011/2012

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