Compétences transversales cadres

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1 Compétences transversales cadres
Module 3 Se positionner dans sa fonction d’encadrant Ingenious ©

2 Sommaire Prendre une fonction de manager 1.Quel rôle pour le manager?
2.Quelle unité vais-je manager? 3.Quel management pour les personnes et pour l’équipe? 4.Quelles évolutions pour mon entreprise ? 6.Quelle démarche pour ma prise de fonction ? 7.Références ouvrages (bibliographie)

3 Question : A votre avis Prendre une fonction de manager
Une transition à réussir Prendre une fonction de manager, que ce soit pour la première fois ou à l’occasion d’une nouvelle prise de fonction, constitue toujours un moment important de la vie professionnelle et personnelle Question : A votre avis Les changements sont-ils significatifs et multiples ?.

4 Prendre une fonction de manager
Une transition à réussir Ils s’expriment en terme de: De statut : « C’est un nouveau contrat passé avec l’entreprise; » De niveau de responsabilités De posture psychologique: « Comment se comporter avec les nouveaux collaborateurs » De métier, le faire-faire prenant toujours plus le pas sur le faire.

5 Le management est un mot d’origine latine, malgré sa consonance
Prendre une fonction de manager 1.Quel rôle pour le manager? Le management est un mot d’origine latine, malgré sa consonance et sa connotation anglo-saxonne, qui signifie « avoir en main », « conduire …»

6 Prendre une fonction de manager
Un manager c’est quoi ? Essayons de trouver une définition commune Un manager, c’est quelqu’un qui doit obtenir des résultats, pour des clients et pour l’entreprise, en travaillant avec des personnes et en optimisant l’ensemble des ressources qui sont mises à sa disposition.

7 Performances Qu’est-ce que le management ?
Un manager est garant de la performance de son unité, c’est-à-dire de la valeur créée par celle-ci, en conformité avec les objectifs définis. Pour ce faire, il investit 3 dimensions complémentaires. Manager les personnes Manager les activités Manager les transformations Performances La performance est au croisement De ces 3 dimensions

8 3 responsabilités: Performances La mission du manager
A titre d’exemple 2.Mobiliser l’équipe et susciter l’implication des collaborateurs. Développer les compétences: plan de formation, capitalisation…. Gérer le personnel de recrutement, évolution de carrière, fidélisation.. 1.Piloter Ecouter les clients Gérer l’adéquation charges/ressources: Planifier, contrôler, effectuer les choix techniques, innover, piloter les processus.. Manager les personnes Individus et équipes Manager les activités: Processus /Activités .Systèmes Manager les transformations Priorités stratégiques Projets Performances 3 responsabilités: Garantir la satisfaction des clients, Animer et gérer l’unité, Faire progresser la performance. 3.Déployer la stratégie de la direction et rendre compte: Objectifs, projets, chantiers.. adapter l’activité, les ressources, en fonction des changements. Animer le progrès continu.

9 1 2 3 Le développement du manager Le spécialiste Le gestionnaire
Le développement d’un responsable passe par 3 stades : Le spécialiste Expert technique dans son domaine, Il est centré sur son métier. Le gestionnaire Soucieux de la bonne mise en œuvre de l’activité, attentif aux personnes. Le leader Porteur d’une vision, il rallie les personnes à cette ambition et les mobilise pour sa mise en œuvre.

10 1 2 3 Le développement du manager
« Un responsable a son identité de manager qui évolue en intégrant ces 3 dimensions ou en focalisant sur l’une d’ente elles » Le spécialiste Le gestionnaire Le leader

11 Les compétences-clés du manager et les qualités associées
L’autonomie Mobiliser les personnes et fédérer l’équipe autour d’une ambition, d’un objectif de performance: orienter, donner du feed-back, reconnaître les réalisations… L’écoute active La mobilité intellectuelle Mettre en œuvre les activités nécessaires pour atteindre la performance attendue : répartir le travail, déléguer, contrôler, rectifier se doter d’outils de pilotage. La confiance en soi La responsabilité, la prise de décision Le sens de l’action et de l’initiative Développer l’autonomie professionnelle des personnes et de l’équipe: créer/animer l’équipe; favoriser la coopération, l’entraide; utiliser et développer les compétences. La stabilité émotionnelle

12 Premier diagnostic : Faites le point sur vous !
Exercice 1 : Identifiez vos points forts et vos points d’amélioration Que savez-vous de l’entreprise? de votre nouvelle unité? Que représente votre Réseau-interpersonnel? Quelle évaluation de vos compétences? Comment vivez-vous ce passage? Mon diagnostic Ses clients, ses concurrents ses métiers, son organisation sa stratégie, ses usages ? Ses missions, ses objectifs, ses partenaires, ses ressources, son image, son climat social? Sur qui vous pouvez compter? quelle est la « valeur »politique, technique de votre réseau? Quels sont vos points forts et quelles sont vos limites ? L’attendiez-vous, êtes vous conscient des impacts personnels, familiaux que cela entraîne?

13 2.Quelle unité vais-je manager?
Prendre une fonction de manager Manager les activités 2.Quelle unité vais-je manager?

14 Les fonctions supports
Schéma général de l’unité L’unité (ou le service) est un système qui s’organise en vue d’une finalité. Cette unité mobilise des ressources, réalise des activités pour fournir des produits : Direction Une mission Les Fournisseurs Les clients Unité Des ressources Des activités Des produits Les fonctions supports C’est à cet ensemble que s’appliquent les objectifs qui vous sont fixés Outils de pilotage de l’activité et de la performance Performance des indicateurs Un tableau de bord

15 La carte d’identité de mon unité
Fiche 1 Le responsable de l’unité Les membres de l’unité La mission Les clients Les produits et les services Les activités et les processus Les fournisseurs Les supports Les objectifs et les Indicateurs clés

16 L’unité se conçoit d’abord par sa mission
Exemple de missions : Notre unité a pour mission de détecter les besoins des clients en vue de nouveaux contrats. Elle fait des offres aux clients en coopération avec les autres unités de l’entreprise. Elle signe les contrats et en suit le bon déroulement en vue de satisfaire et de fidéliser le client. Unité Notre équipe a pour mission d’approvisionner et de fournir des pièces de rechange à nos clients du secteur industriel en atteignant les objectifs visés (qualité, coût, délais, service) et en optimisant l’économie de cette activité pour l’entreprise.

17 1. Quelle est la finalité de l’unité? Quelle est sa raison d’être ?
Expliciter la mission de mon unité Je vérifie que la mission de mon unité a bien été définie, si non je l’explique en répondant aux 4 questions suivantes: Une mission 1. Quelle est la finalité de l’unité? Quelle est sa raison d’être ? 2.Quels sont les acteurs en relation avec les unités? C’est répondre aux questions « Pour qui et avec qui? »; clients, bénéficiaires, partenaires, hiérarchie … Quel sont les principaux bénéficiaires ou clients? 3.Quels sont les produits et services fournis par l’unité ? Quel est le résultat attendu de cette unité? 4. Quelles sont les activités de l’unité? Qu’est-ce qui est fait pour fournir les produits et services ?

18 Les fonctions supports
Qui sont les partenaires de mon unité Les clients Les Fournisseurs Tableau 1 Les fonctions supports Les clients Les produits et services Les exigences clients - Qui sont-ils:? Sont-ils internes ou externes? Combien sont-ils? Que représentent-ils pour l’entreprise? Quels sont-ils? De quelle nature sont-ils, de quel volume? Quelle est la fréquence des commandes? des demandes? Comment sont-elles formulées? Y a-t’il des réclamations Existe-t-il un dispositif d’écoute client? Jusqu’où faut-il répondre aux attentes des clients?

19 Les fonctions supports
Qui sont les partenaires de mon unité Les Fournisseurs Les clients Tableau 2 Les fonctions supports Les fournisseurs et supports Les ressources Les exigences - Quels sont les fournisseurs internes ou externes? Quelles fonctions supports? Quels produits, quels services, quelles ressources fournissent-ils? Quelles sont vos exigences vis-à-vis d’eux ? Quelles sont les contraintes des uns et des autres?

20 Standardiser-Gérer les aléas-Améliorer/innover
Les activités et les processus de l’unité 1.L’unité est souvent décrite à travers ses missions et les tâches des personnes 2.Le manager dispose cependant d’un regard complémentaire : les processus Un processus est une conjonction d’activités réalisées par des acteurs, avec des moyens selon des règles, en vue d’un résultat. Il est généralement transversal à l’unité. Fournir le service Exemple de processus : Vendre Acheter Développer les nouveaux produits Traiter des réclamations… Je fais la liste des processus de l’unité en partant des produits et services rendus 3.Vis –à-vis des processus et des activités le rôle du manager consiste à: Standardiser-Gérer les aléas-Améliorer/innover

21 Les ressources de l’unité
Les ressources de l’unités sont de 3 ordres : Quels sont les principaux coûts de l’unité? Y-a-t-il des objectifs associés ? Disposez-vous d’un budget de fonctionnement? Comment est-il défini, négocié? Disposez-vous d’un budget spécifique pour réaliser un développement, un projet ? Les ressources financières Et combien « coûte » chacun de vos collaborateur? Les compétences de l’équipe sont-elles bien adapté aux tâches, aux évolutions d’activités? Les effectifs sont-ils adaptés à la charge ? Les ressources humaines Les moyens matériels, les équipements sont-ils pertinents ? L’organisation et la répartition des activités est-elle optimale au regard des objectifs et des moyens? Les moyens, les ressources organisationnelles

22 objectif et un résultat.
La performance de l’unité et son pilotage La performance est l’atteinte des buts que l’on s’est donnés en convergence avec les orientations de l’entreprise. Elle suppose la comparaison entre : objectif et un résultat. L a performance est bien sûr économique. Mais elle doit être aussi regardée au niveau de la qualité pour les clients, des ressources humaines, des processus du progrès continu et du respect de l’environnement.. Quels sont les 4 ou 5 chiffres-clés de l’unité ? « Ceux que votre manager vous reprocherait de ne pas avoir en tête (Ex : CA réalisé, marge, taux d’utilisation des moyens…) Quels sont les dossiers sensibles ? Quels sont les dossiers qui ont besoin d’une décision rapide? Pour amener l’unité de niveau de performance voulu, le manager a besoin d’indicateurs qui vont l’aider à piloter L’art du manager est d’apprécier la situation pour décider et agir.

23 Le tableau de bord de performance de l’unité
Les domaines de performances Les objectifs de mon unité Les indicateurs associés Les résultats N-1 N Volume de production Résultats économiques Qualité client Délais Ressources humaines Fonctionnement interne

24 2.Ont-ils les moyens, mais aussi l’envie de le faire ?
Le management de la performance Le rôle du manager est de conduire chacun de ses collaborateurs et l’équipe au niveau de performance attendue. Qu’en est-il de mon unité ? 1.Mes collaborateurs savent-ils ce qu’ils ont à faire et comprennent-ils pourquoi ils doivent le faire? 2.Ont-ils les moyens, mais aussi l’envie de le faire ? 3.Le font-ils en coopération avec les autres (dans l’équipe, avec l’extérieur)? 4.Prennent-ils connaissance des résultats de leur travail ? 5.Peuvent-ils réagir pour consolider ou améliorer ce résultat?

25 Le diagnostic de mon unité
Tableau 3 Mon unité Points forts Points à améliorer Les résultats du point de vue de la satisfaction clients Les résultats du point de vue économique Le fonctionnement interne de l’unité Les relations avec les fournisseurs et les supports

26 Prendre une fonction de manager
Manager les personnes 3.Quel management pour les personnes et pour l’équipe?

27 Mes collaborateurs, que font-ils, comment le font-ils?
Qui sont les membres de l’équipe La prise de fonction constitue un moment clé pour porter un regard sur les personnes et sur l’équipe, pour comprendre le fonctionnement de l’unité. Leur statut Quelle fonction? Quelle responsabilité? Quelle place? Leurs compétences Quels savoir-faire? Quels « talents »? Leur motivation Quel intérêt portent-ils à leur activité professionnelle à l’entreprise? Leur parcours professionnel Comment vivent-t-ils leur métier? Quel a été leur parcours? Mes collaborateurs, que font-ils, comment le font-ils? ? « Qui a un rôle de leader pour résoudre les problèmes du travail ? »

28 Identifier quel est le fonctionnement collectif
Comment circule l’information (réunions, échanges informels, e.mail, diffusion du courrier…)? Quelles sont les règles du jeu pour le fonctionnement présence/absence remplacements……? Les règles sont-elles acceptées et respectées? Quelles sont les habitudes et les coutumes ? Quelle est l’ambiance? Quel est le niveau d’implication pour remplir la mission?

29 Repérer les compétences des personnes
Les compétences peuvent être : Techniques, liées au métier; Organisationnelles: planifier, piloter une réunion, un projet, répartir des tâches Comportementales: actions/relations de la personne en situation Tableau des compétences Liste des activités A B C D E F 1. 2. 3. 4. la personne ne sait pas faire l’activité la personne sait faire l’activité en étant aidée la personne sait faire seule l’activité la personne maîtrise parfaitement l’activité 5.

30 Apprécier la motivation et la satisfaction des personnes
Le niveau de motivation et de satisfaction des personnes peut être regardé au travers des actions quotidiennes qu’elles ont à réaliser. Les membres de l’équipe Leurs motivations attendues Leurs points de satisfaction et d’insatisfaction - D’autres facteurs vont aussi jouer sur la motivation des collaborateurs : L’expression de l’avenir (stratégie de projets), climat social, la relation avec le manager…

31 1. Sont-ils orientés vers un but commun ?
Mon équipe est-elle vraiment une équipe ? 1. Sont-ils orientés vers un but commun ? 2. Sont-ils motivés pour atteindre les objectifs et se considèrent-ils comme responsables des résultats ? 3. Existe-t-il une bonne répartition des rôles et des tâches, ont-ils des compétences complémentaires? et coopé 4. Disposent-ils d’un mode de fonctionnement commun et coopératif: des règles, des références, une solidarité?

32 Les stades de développement de l’équipe
Ce type d’équipe est orienté vers la performance collective. Il suppose une grande maturité de ses membres. Equipe solidaire coresponsables des résultats A ce stade, l’équipe se vit en tant que « corps » soucieux d’affirmer son identité. L’équipe à un bon niveau de coopération, d’entraide. Le risque peut être un groupe fusionnel. Equipe solidaire Collection d’individus : ce type d’équipe ne possède pas encore ses propres règles collectives. Le niveau de communication est peu élevé. L’énergie vient du Manager. Groupe d’individus juxtaposés Un équipe, comme une personne, a un historique et un certain stade de maturité.

33 Le système d’animation du manager
C’est l’ensemble de dispositions dont se dote le manager pour: -La mission de l’entité; -L’organigramme; -Les processus; -Les objectifs et les indicateurs. Informer Développer l’action collective Organiser les relations Développer la cohésion d’équipe Des supports d’information -D’information : sur la vie courante, les événements nouveaux , le bilan… -De la gestion de la performance avec leur relevé de décision; -De travail: analyse, résolution PB, conduite d’un projet. Les réunions -Annuels: évaluation des résultats, fixation des objectifs, développement des compétences, évolution prof du collaborateur; -Pour cadrer une mission particulière et ponctuelle -Périodiques: pour faire le point sur les résultats ; -Pour gérer les conflits. Des entretiens Les occasions à ne pas manquer -Contacts avec les clients; -Visites externes; -Les pots pour fêter les succès;

34 Faire le diagnostic de mon équipe
La composition de l’équipe Points fort à conserver Points de progrès L’adhésion de l’équipe à la mission, aux objectifs La répartition des rôles et des responsabilités La complémentarité des compétences Les références, les règles, les usages Pratiques de fonctionnement et de relation en réunion, hors réunion Les pratiques de coopération avec l’extérieur

35 Prendre une fonction de manager
Manager les transformations 4.Quelles évolutions pour mon entreprise ?

36 L’entreprise en changement continu
L’unité, en tant que partie de l’entreprise, est aujourd’hui constamment impliquée dans des changements qu’impose l’environnement et que décident les dirigeants. Les pressions sont multiples! direction La direction générale Les unités Mieux répondre aux exigences clients Intégrer les changements de réglementation Fusionner avec un partenaire Implanter une nouvelle technologie Etre plus performants que nos concurrents Adopter les processus des organisations Réduire les coûts, les délais

37 Quels objectifs pour l’unité
Quelles sont les 3 grandes priorités de mon entreprise ? Quelles sont les 3 priorités de mon secteur ou de mon département Quels sont les objectifs de mon unité? Quels sont les projets ou les changements qui vont avoir un impact sur l’activité de mon unité? Les erreurs ne pardonnent pas : Tarder à fixer vos priorités . Plonger le nez dans le guidon sans voir les jeux stratégiques.

38 Quelles conséquences pour mon unité ?
Quelles ruptures et quelles évolutions faut-il conduire dans mon unité pour répondre aux orientations et aux objectifs ? Sur quoi l’unité doit elle progresser? Orientation et objectifs Actions à entreprendre et échéances - Faux pas à éviter: Tarder à décider les changements. Hésiter à prendre les décisions concernant la gestion RH.

39 Faire évoluer mon unité
Etablir les règles du jeu : préciser ce que vous attendez de chacun; indiquer de quelle façon travailler ensemble. Donner le cap. Exprimer quels sont les 3 objectifs prioritaires sur lesquels il convient de se mobiliser. Définir un plan progrès pour l’unité pour quelle progresse par rapport à elle - même. Définir précisément les différentes actions à mettre en œuvre. Répartie les contributions. Mettre en place les modalités de pilotage

40 Communiquer, faire partager le sens à l’équipe
Pour réussir les évolutions, pour impliquer mon équipe et susciter son engagement , je dois faire preuve de leadership Voici un façon de structurer une intervention pour communiquer Sur les objectifs prioritaires : 1.Les objectifs prioritaires, ce que je veux atteindre avec vous. 2.Notre situation actuelle; les faits significatifs. 3.Les enjeux, le contexte, les raisons d’agir. 4.Le challenge que je vous propose, ce que cela va nous apporter 5.Les prochaines étapes pour y parvenir

41 Prendre une fonction de manager
5.Quelle démarche pour ma prise de fonction ?

42 1 .Organiser les prises de contact
Organiser ma prise de fonction 5 dimensions à prendre en compte pour « mieux » m’installer dans la fonction de manager 1 .Organiser les prises de contact Je rencontre les membres de l’équipe, les acteurs-clés externes à l’unité, les clients. Je repère les attentes. Je commence ainsi le diagnostic de l’unité, je commence à exprimer mes attentions.

43 2 .Pratiquer l’immersion dans l’unité
Organiser ma prise de fonction 2 .Pratiquer l’immersion dans l’unité J’anime les réunions et les entretiens programmés. Je travaille avec les outils existants, les procédures. Je gère les activités du quotidien . Je prends connaissance des informations essentielles, des chiffres-clés. Je repère les dossiers sensibles. J’adopte la posture de manager avec les membres de l’équipe: ni distant, ni copain

44 3 .Construire un programme de travail
Organiser ma prise de fonction 3 .Construire un programme de travail J’identifie et je sélectionne les priorités, les urgences. J’organise les actions nécessaires à mon intégration.

45 4 .Je recherche des soutiens
Organiser ma prise de fonction 4 .Je recherche des soutiens Je rencontre périodiquement mon n+1: je l’informe, je fais le point, j’exprime mes étonnements, je recherche des ajustements… S’il existe une période de recouvrement avec l’ancien manager de l’unité, je cherche à former un binôme et à bien distinguer ce qui doit être traité à 2, les tâches qui peuvent être réparties… Je travaille avec les collaborateurs qui ont une bonne pratique du métier de l’unité. J’identifie avec les fonctions supports, les procédures que je dois connaître.

46 5.Prendre des initiatives
Organiser ma prise de fonction 5.Prendre des initiatives J’explique les objectifs Je clarifie, avec mes collaborateurs, le négociable et le non négociable. Je pose des actes de management. Je fais évoluer le fonctionnement de l’unité en fonction de mes buts.

47 Quelques faux pas à éviter « vrai ou faux »
A votre avis « Je ne connais pas bien le métier de l’unité. Certains équipiers sont bien plus experts que moi. Je dois cacher mon manque de connaissances et de compétences. » Un conseil N’hésitez pas à dire que vous ne savez pas. Faites-vous par exemple coacher par un membre de l’équipe. Vous apprendrez et vous créerez des soutiens.

48 Quelques faux pas à éviter « vrai ou faux »
A votre avis « L’équipe n’est pas facile, je me réfugie dans les contacts avec ma hiérarchie et les autre services… » Un conseil Allez vite au contact de votre équipe. Soyez présent. Jouez la carte de l’intégration

49 Quelques faux pas à éviter « vrai ou faux »
A votre avis « L’unité connaît des problèmes similaires que j’ai déjà eus à traiter. Je vais appliquer Les mêmes solutions, et ça va marcher! » Un conseil Etes-vous sûr que le contexte est le même. Prenez du recul. Faites réagir sur vos idées.

50 Quelques faux pas à éviter « vrai ou faux »
A votre avis « Je suis là pour que les choses changent. Ce que vous faisiez jusqu’à présent ne convient pas. » Un conseil Ne déqualifiez pas le passé, sinon c’est la spirale de la démotivation

51 Quelques faux pas à éviter « vrai ou faux »
A votre avis « Le n+1 m’a fixé ces objectifs. C’est comme ça! » Un conseil Sachez dire « je ». Sachez adapter, quitte à négocier.

52 dans le fonctionnement de l’unité
Mon plan d’action L’utilisation de mon temps Quand ? Mes prises de contacts Mon intégration dans le fonctionnement de l’unité Mes initiatives La première semaine Le 1er mois Le 2ème mois Le 3ème mois

53 Mon plan d’action L’utilisation de mon temps
A la fin de la 1ère semaine Vous avez rencontré tout le monde. Vous avez fait le point avec votre manager sur ce qu’il attend. Vous êtes au clair sur les priorités et les dossiers sensibles.

54 Mon plan d’action L’utilisation de mon temps A la fin du 1er mois
Votre phase d’observation et d’imprégnation vous permet de faire « un rapport d’ étonnement » Les modes de fonctionnement que vous mettez en place sont communiqués (Réunions, entretiens, règles à respecter..) Vous savez ce qu’il vous reste à apprendre.

55 Mon plan d’action L’utilisation de mon temps A la fin du 2er mois
Votre état des lieux est terminé. Les liens avec l’environnement de l’unité sont en place. Votre plan d’action est préparé.

56 Mon plan d’action L’utilisation de mon temps A la fin du 3er mois
Votre plan d’action est lancé Les décisions d’organisation et de ressources humaines sont prises et communiquées. Vous avez apporté quelque chose à votre unité. Il n’y a pas de doute sur votre valeur ajoutée !

57 Prendre une fonction de manager
Lectures complémentaires 7.Références ouvrages (bibliographie) B. Barjon, A Cohen,J.IsoreJP Testa, Réussir dans ses nouvelles responsabilités Prise de fonction mode d’emploi, ESF 2000 R. Heller,Le guide du nouveau manager, Village Mondial Press J-l Viargues, Manager les hommes Manuel de GRH à l’usage des opérationnels, Editions d’Oganisation, 1999 Fin Ingenious 2011 ©