INITIATION AU LEADERSHIP POLITIQUE Séminaire Juin 2012

Présentation au sujet: "INITIATION AU LEADERSHIP POLITIQUE Séminaire Juin 2012"— Transcription de la présentation:

1 INITIATION AU LEADERSHIP POLITIQUE Séminaire 2.0 16 -17 Juin 2012
Formation inspirée de : Dean Williams – Marshall Ganz Dannielle Kennedy – Jamil Mahuad

2 Introduction au Séminaire
Séance 0 Introduction au Séminaire 2

3 Programme du séminaire (16h)
SAMEDI 16 JUIN 2012 (08h) Séance 1- 19h : Présentations & Qu’est ce que le Leadership ?(1h) Séance 2 - 09h: L’intervention de l’Agent de Changement Global (2h) Séance 3 - 11 h : Exercice – Le Leadership, Soi et le Système (3h) Séance 4 – 16 h : Le Diagnostic initial - Etape fondamentale (2h) DIMANCHE 17 JUIN 2012 (08h) Séance 5 - 17h45 : Gérer les faims (30 mn) Séance 6 –09 h: La technique du Public Narrative S.OF SELF/US/NOW(2h) Séance 7 - 11h : Exercice individuel – Story of Self/Us/Now (3h) Séance 8 – 16h00: Le Leadership en action / Le passage de relais (2h) Conclusion et Evaluation du séminaire (30mn)

4 Déployer le séminaire plus largement à des volontaires
Qu’est ce que ce séminaire ? Formation ‘Leadership for the XXIth Century’ de la Harvard Kennedy School of Goverance, by Dean Williams, June 2011 Adaptée en langue française sous le format d’un séminaire de 18 h, pour être déployé au Maroc, dans le cadre de TIZI Next steps : Déployer le séminaire plus largement à des volontaires Le traduire en arabe et déployer la formation auprès des jeunesses des partis politiques

5 Intention du Leadership Institute
1. Intentions Intention du Leadership Institute Initier les jeunes espoirs marocains et les futurs décideurs à l’importance du Leadership dans le développement, en tant que levier pour mobiliser des énergies en vue d’atteindre rapidement plus rapidement le développement / progrès attendu. Etre une porte d’entrée pour la formation au Leadership Politique au Maroc et à l’international. Etre une plate-forme de mise en contact entre les jeunes espoirs marocains et les institutions politiques

6 Leadership Institute 2. Objectifs 2012- 2013
Mettre au point et déployer un module d’initiation au Leadership auprès des membres de TIZI, puis en externe Créer un réseau des intervenants en Leadership au Maroc Etablir des partenariats avec les instituts de formation au Leadership à l’international Identifier et ‘Spotlight-er’ des jeunes espoirs / leaders Construire un pont entre les jeunes espoirs marocains et : les formations au leadership politique aux Etats Unis et en Europe (Mise en contact, Sélection, Financement…) Les institutions politiques (Partis politiques, Haute fonction publique,…)

7 de la Tariq Ibnou Ziyad Initiative
3. Les 50 espoirs de la Tariq Ibnou Ziyad Initiative L’objectif de la publication annuelle des « 50 espoirs de la Tariq Ibnou Ziyad Initiative » est de : Identifier les jeunes Marocains talentueux Les rassembler dans un annuaire, à parution annuelle Constituer un vivier de jeunes talents marocains et mettre leurs coordonnées à la disposition des décideurs politiques et économiques du Maroc Une rampe de lancement pour les jeunes talents Des ressources de qualité identifiées pour les institutions qui souhaitent se rajeunir

8 Comment il se déroule… Ce n’est pas un séminaire très structuré Séminaire qui avance, comme une toile, un tableau, avec des touches de peinture, jusqu’à ce que la toile soit finie, à la fin Ne pas hésiter à poser des questions, à contredire… Le séminaire est une sorte de brainstorming, un travail de groupe, et ne se déroule jamais de la même manière…

9 Et après, que faire? Ce n’est qu’un début, une ouverture, vers un univers du Leadership, très large… : Beaucoup de publication sur Internet Des formations de qualité wordwide que TIZI va répertorier et contacter Mais, surtout, c’est une pratique de groupe, à exercer, tester, dans ses travails d’équipe, travail de groupe, dans TIZI… Etre présent ici, c’est une déclaration d’intention : « Je veux m’inscrire dans un processus de leadership ou l’initier ». La Question : « Dans quel champ allez vous exercer le leadership ??? »

10 Qu’est ce que le Leadership ?
Séance 1 Présentations Qu’est ce que le Leadership ? 2

11 Présentations des membres du groupe
Présentation des membres du Groupe : Nom, prénom, âge, ville d’origine, formation, profession et surtout … Pourquoi vouloir assister à une formation de leadership politique ? Quelles sont vos ambitions, dans quel domaine, souhaitez vous apporter personnellement le changement ? 5

12 Présentation du groupe en tant que SYSTEME
Qui sommes nous ? Un groupe de xx personnes, membres de TIZI & signataires du MJM Moyenne d’âge xx ans 2/3 de femmes et 1/3 d’hommes xx personnes ont confirmé leur présence, xx sont là ! Inscription sur la base du volontariat 6

13 Qu’est ce que le Leadership ?

14 Qu’est ce que le Leadership ?
Brainstorming … Qu’est ce que le Leadership ? Dans quel domaine peut-on pratiquer le leadership? Qu’est ce que le leadership politique ? Est-ce le fait d’un homme ou d’une équipe Qu’est ce qui arrive, lorsqu’il n’y pas de leadership ? 8

15 Définitions courantes
Le leadership n’est pas seulement de : D’avoir des convictions D’articuler une vision De montrer la voie De mobiliser et de rassembler des supporters fidèles 9

16 Premières Approches Le vrai leadership amène les gens à :
Affronter la réalité telle qu’elle est  Pour faire face aux réelles menaces Pour saisir les vraies opportunités Changer les valeurs, les habitudes, les pratiques , les comportements Le vrai leader est celui qui sait percevoir et rendre saillant les vrais menaces et les vraies opportunités  Pour amener les gens à agir, de leur propre initiative, dans le sens du prgrès! 10

17 Premières Approches Le vrai leader amène les gens à faire face aux réalités, à penser et à agir de manière responsable et permettre à leurs organisations de relever leurs défis les plus difficiles et faire des progrès significatifs. Le vrai leader doit savoir mobiliser les gens pour leur permettre d’affronter les situations difficiles dans lesquelles ils sont impliqués et résoudre leurs problèmes eux-mêmes. 11

18 Premières Approches Le leader doit détecter très clairement les plus grands défis, imaginer, tracer et exécuter des interventions intelligentes, il doit avoir la capacité d’apprendre et de réagir en permanence quand il est dans l’action. Le leader ne doit pas passer son temps à dire en quoi consiste le leader, ne doit pas faire la morale. IL DOIT ETRE UN LEADER, DIRE CE QUE DISENT LES LEADERS 12

19 Le leadership, un art interactif
Le leadership est un art interactif qui exige de : la créativité et de l’imagination une capacité à improviser à apporter des corrections en cours de route à ses projets la découverte des groupes qui ont des problèmes qu’ils n’arrivent à résoudre de véritables capacités de diagnostic des capacités considérables de flexibilité.  Exercer le leadership c’est tout sauf exercer de l’autorité  Exercer le leadership, c’est beaucoup de techniques, beaucoup de pratiques  Des qualités personnels peuvent aidées, mais elles sont largement insuffisantes ! 13

20 Le leadership, un processus, un système et une opportunité, un Style
Le Leadership est un processus de groupe, et en aucun cas une œuvre personnelle. Il peut y avoir un initiateur, mais par définition, les réalisations sont celles d’une équipe Le processus initié, s’inscrit dans un système plus grand. Le succès du processus de leadership dépend directement de la compréhension du système et la capacité du groupe à le changer de l’intérieur C’est une situation ou un évènement qui permet à un homme d’émerger en tant que leader, pour initier le processus. Chaque situation exige un certain type de leadership, en fonction du challenge, de l’enjeu. Il n’y en a pas un seul style de leadership. Chacun peut développer son style, après avoir maîtrisé les principes du Leadership 14

21 Au vue des nombreux enjeux du Maroc…
Pour Conclure… Au vue des nombreux enjeux du Maroc… Nous allons désespérément besoin de femmes er d’hommes en mesures d’initier des processus de leadership, dans la société marocaine.  Nous allons désespérément besoin de leaders pour faire face aux enjeux qui nous attendent et pour nous mener au succès. 15

22 L’intervention de l’Agent
Séance 2  L’intervention de l’Agent de Changement Global 2

23 Quand a-t-on impérativement besoin de leadership ?
Lorsque le système n’est pas efficient Lorsque l’on est en danger… 4

24 Les risques pour une société…
4 Raisons pour lesquelles une société peut aller au chaos : Ne pas anticiper les problèmes Quand le problème est là, ne pas s’en rendre compte. Si on s’en rend compte, ne pas essayer de le résoudre. Essayer de le résoudre, mais ne pas y arriver. 5

25 Pourquoi on n’anticipe pas les problèmes…
On peut ne pas anticiper un problème parce que : On ne l’a jamais vécu On n’a pas été sensible à sa survenue On n’a pas gardé le mémoire de ce problème survenu On analyse par analogie avec un événement passé ; mais l’analyse n’est pas valable. Les origines du problème ne sont pas perceptibles. Les signes viennent à un rythme très lent et masqué par les tendances, une fluctuation perçue comme normale. Les managers sont distants, loin des vraies réalités. Il faut rester en veille, et être en permanence en train d’analyser ce qui se passe sous nos yeux, dans notre système (équipe, société, pays)…  Analyser les impasses, les échecs, et éviter/anticiper les décisions qui y mènent nous permet d’éviter de se retrouver dans des impasses et de prendre les décisions qui y mènent… 6

26 Pourquoi on échoue à les résoudre…
Ce qui fait que nous échouons même à tenter de résoudre le problème : la défense d’intérêts particuliers et pas de l’intérêt général La confrontation de beaucoup d’intérêts particuliers.  Les comportements rationnels d’une petite minorité concentrée très motivée pour défendre ses intérêts alors que la majorité est diffusée et va subir les pertes et payer le prix Les élites agissent en fonction de leurs intérêts indépendamment des intérêts des autres nécessité de réglementer pour préserver. Les comportements irresponsables : si ce n’est pas moi c’est l’autre qui profitent LE DENI DE REALITE : Nous essayons d’éviter, de contourner de nier, les réalités qui nous effrayent. Ce qui peut survenir est émotionnellement tellement difficile que psychologiquement nous nions les menaces. 7

27 Si on ne résoud pas les problèmes du système…
Toutes ces raisons peuvent mener un système (une entreprise, un pays,…) verser sa perte et entrainer un immobilisme qui mène au désastre En l’absence d’un vrai leadership, les groupes perpétuent les dysfonctionnements, Ce qui peut entrainer rapidement la perte des valeurs sociales et organisationnelles Peut faire perdre les acquis accumulées à travers les efforts, l’engagement et le travail réalisé pendant de nombreuses années. Quand on voit venir des menaces des risques On a besoin de régulation, besoin de se mobiliser  Besoin d’un leader. Par exemple, le 20 février a été un signe avant coureur, un signal d’alerte qui a permis de réagir aux dysfonctionnements du système Mais le M20F a manqué de leadership, s’est essouflé, a mal tourné 8

28 Le leadership politique ?
Qu’est ce que c’est ? 9

29 Revenons au Leadership Ce que nous avons dit hier…
Définition classique du leader et de ses missions : Développer une stratégie Mobiliser des troupes L’art de la motivation L’art de la persuasion Etre engagé à faire quelque chose Montrer la voie Faire que les gens nous suivent.  Vision classique : besoin d’aller au-delà. 10

30 Pratiquer le Leadership politique, c’est…
Exprime la volonté d’être responsable (i.e. avoir la capacité d’agir sans guidance ou de supérieure hiérarchie) Emettre de bons jugements et de bonnes analyses Amène les gens à affronter la réalité telle qu’elle est. Implique l’écoute des impressions individuelles et de la sagesse Engage le groupe à faire un travail d’adaptation Prendre des décisions conforme à la morale  Le Leadership prendre la responsabilité d’être la source d’un mouvement, en amenant un groupe à avoir le même sens de la responsabilité et à porter le changement 11

31 A contrario, le Faux Leadership
Le leadership de contre façon (Faux leadership) est : Faire la promotion de fausses valeurs ou au moins des valeurs qui ne permettent pas au groupe d’avoir les meilleures chances de réussir. Préoccupation de domination ou de contrôle excessif Un échec à engager, à impliquer le groupe et ses différents sous groupes à définir et à faire le vrai travail pour progresser. Avoir la conviction d’avoir raison et de détenir la vérité. 12

32 A contrario, le Faux Leadership
Le leadership de contre façon (Faux leadership) est : Etre irresponsable lorsque nous avons le pouvoir. Absence de volonté d’explorer au-delà de la zone de confort du groupe pour trouver une solution, (Caresser dans le sens du poil, ne pas demander d’effort) Former, une hiérarchie pour défendre ses intérêts et dissuader les autres factions. Le manque de curiosité.  L’intervention d’un leader de contrefaçon, ne mobilise pas durablement, réduit l’efficacité du groupe et ralentit la marche du groupe vers le progrès 13

33 Le véritable leadership…
Le leadership est un processus dans lequel le leader doit s’effacer devant le groupe, passer les intérêts du groupe avant les siens Le vrai leadership engage le groupe à faire un travail d’adaptation permanente et avoir la disposition de prendre des coups sans coup férir. Un travail adaptatif exige un changement dans les valeurs et les mentalités, de nouvelles pratiques et la révision des priorités. Le leader doit être éminemment : Sage  What to do Créatif  How to do 14

34 Le véritable leadership…
Le leader exige la poursuite de la vérité avec passion, être très sensible au contexte, à l’air du temps. Le leader doit avoir un très grand sens d’humilité Le leadership exige beaucoup de sagesse, de patience et d’abnégation... pour savoir et déterminer quelles valeurs il faut mettre en avant et comment le faire. La sagesse est la capacité d’accumuler son savoir par expérience et d’interconnecter les diverses informations pour : avoir une bonne vision de la réalité et non une vision distordue faire les bonnes analyses et prendre la bonne décision. 15

35 Le pouvoir, l’autorité peut nuire au Leadership
Attention : L’autorité, permet d’aller vite, d’imposer et déforme souvent la vision que nous avons de la réalité. L’autorité peut nuire au Leadership parce qu’elle peut réduire sa lucidité Le Leader qui a le pouvoir SE DOIT de rester connecter au terrain, pour être à l’écoute de la base 16

36 Le leadership, un processus,
L’acteur de changement global, son initiateur Attention, le leadership est loin de se limiter à avoir un leader.  Un leader sans supporters, sans objectif, sans mobilisation, n’est pas un leader. Le leadership n’est pas le fait d’un homme/une femme, c’est le fait d’un groupe, et l’initiateur du leadership est apellé : GLOBAL CHANGE AGENT Etre leader, ce n’est pas être un manager. Etre un bon manager c’est facile, raisonnable, mécanique : Il y a un objectif clairement défini, il faut s’organiser, travailler, mener des équipes pour l’atteindre. Etre un AGENT DE CHANGEMENT GLOBAL, c’est autre chose… 17

37 L’acteur de changement global Est un être…. irraisonnable
La tâche du ‘Global Change Agent is to be very UNREASONABLE’ L’AGC veut changer le système, souhaite ramener son rêve à la réalité le leader est fondamentalement quelqu’un qui n’est pas raisonnable, dans ses aspirations. C’est un idéaliste. Le leader est quelqu’un qui n’a pas peur d’aller se faire tuer. Etre un bon leader, c’est être nécessairement irraisonnable, vouloir changer les choses dans un monde très complexe face à de grandes résistances «Un homme raisonnable s’adapte au Monde. Un homme irraisonnable essaye d’adapter le monde à sa volonté. » Georges Bernard Show 18

38 l’acteur de changement global ?
Que doit faire l’acteur de changement global ? Le leader doit : Cross Boundaries ( traverser, dépasser les frontières) vs Manager Forge relationship (although with enemies) – exple Sadate / HII Work through complexity. Get people focused on what matters Etre présent, s’empêcher de rêver, se faire revenir à la réalité Plus l’enjeu est grand, plus l’écoute doit être grande. 19

39 « Si pas d’adaptation On disparait »
Que doit faire l’acteur de changement global ? Le leader doit : Aimer expérimenter et connaître les résultats. Etre curieux, très curieux. Trés créatif : Create what doesn’t exist Orchestrer des adaptations Le leadership est un process : Diagnostic (quelles sont les dynamiques, les factions, les interractions) Intervention Mobilisation Action L’adaptation (qu’exige le leadership) est un processus critique comme dans la biologie : « Si pas d’adaptation On disparait » Le Leader obéit à cette règle de la nature… 20

40 l’acteur de changement global Doit être SON GROUPE
Le leader ne doit pas changer ses pratiques, il doit changer ce qu’il est pour être un leader. Le leadership n’est absolument pas l’apanage d’une personne mais d’un groupe qui interagit et qui fait émerger un leader qu’il va passer son temps à guider. Le leadership transcende les personnalités, il s’efface et unit les personnalités du groupe, devient le groupe, l’incarne Le leader a la personnalité de son groupe qu’il l’incarne. Le leadership s’exerce, avec ou sans autorité. 21

41 (SELON LE REFERENTIEL DE SCIENCE POLITIQUE DE HKS, 2011
LA DEFINITION DU LEADERSHIP POLITIQUE AU XIXEME SIECLE LEADERSHIP IS THE PROCESS OF MOBILIZATING PEOPLE TO FACE REALITY, TO SOLVE PROBLEMS AND TO MAKE ADAPTATIONS IN ORDER TO IMPROVE HUMAIN CONDITIONS & GENERATE PROGRESS. Tout ce qui ne correspond pas à cette définition n’est pas du leadership. (SELON LE REFERENTIEL DE SCIENCE POLITIQUE DE HKS, 2011 23

42 Pour conclure : Les questions que
doit se poser L’agent de Changement Global Pour analyser le système et comprendre les enjeux du développement ? What are the dangers and threats to this system ? How does Progress et be defined ? Does that definition make sense in this context ? Can it be morally and ethically justified? If progress is to unfold, what new realities must people face? 24

43 Pour conclure : Les questions que
doit se poser L’agent de Changement Global Ai-je initié un leadership de contrefaçon ? Am I making people too dependent on me? Am I giving the work back to the people? Am I putting the rights set of issue on the table? Does this change really make sense? 25

44 Le Leadership, Soi & le Système ( exercice après la pause)
Séance 3 Exercice n°1 Le Leadership, Soi & le Système ( exercice après la pause) 2

45 Le Diagnostic initial du système, des enjeux et des partis prenantes…
Séance 4 Le Diagnostic initial du système, des enjeux et des partis prenantes… L’étape fondamentale 2

46 De quel type de challenge avons-nous à faire face?
Avril 2012 4

47 Plusieurs types de challenge…
Il faut absolument CADRER, DEFINIR le challenge auquel nous devons faire face. Est-ce ? Un challenge d’activisme/militantisme (un électrochoc, un déclic à provoquer, Le ZEN SLAP) Un challenge de développement (libérer les énergies) Un challenge de transition (changer les valeurs & mentalités) Un challenge de préservation (qu’est ce qui doit être protégé) Un challenge de créativité (faire faire des choses inédites) Un challenge de crise (empêcher les gens de fuir et de créer encore plus de dommages)  Une situation peut être un mix de plusieurs challenges, avec un des challenges qui est le plus urgent. Avril 2012 5

48 1. Le Diagnostic Initial Le Diagnostic initial du groupe et du système
Le leader doit déterminer ce qui est non résolu dans le groupe, ce qui reste irrésolu et ce qui risque de détruire le groupe ou l’empêcher de progresser Le leader doit être un accoucheur, il doit mettre au jour, faire apparaitre les menaces, les opportunités et les attentes. Travailler par du questionnement, avancer en posant des questions pertinentes… Avril 2012 6

49 1. Le Diagnostic du Groupe
Avant de se jeter à l’eau, il faut connaitre : les forces en présence, leurs interactions ? Découvrir chez qui est le pouvoir ? Qui a quelque chose à perdre ? Comment faire prendre conscience des sacrifices à faire ? comment compenser les pertes qui risquent d’être générées à court terme? Avril 2012 7

50 Privilégier l’approche … …à l’approche
L’angle de vue  Il faut faire le diagnostic de dynamiques, de système, des interactions et non de personnalités Le leader doit avoir le reflexe du : Zoom in – Zoom out : aller du particulier, en tirer une leçon pour aller au général, aller du général au particulier Voir les choses du balcon, d’un haut, pour voir le système, Une excellente capacité d’écoute active. Privilégier l’approche … …à l’approche Avril 2012 8

51 raconter une histoire originelle
Les mythes, raconter une histoire originelle TRES IMPORTANT Etre à l’écoute aux histoires ancestrales, aux histoires mythiques, aux paraboles anciennes que les membres du groupe évoquent. Relever les proverbes, les références à des situations similaires qui ont des liens inconscients avec la situation à diagnostiquer Les histoires mythiques reflètent nos peurs, nos espoirs, nos aspirations, nos préoccupations Le leader doit prendre en compte les histoires du passées et raconter une histoire commune pour construire un avenir commun Avril 2012 9

52 Check List pour le Diagnostic initial
En écoutant les membres de son système social, le leader doit déterminer : Comment les personnes définissent leurs objectifs Comment ils expliquent comment ils-en sont arrivés à l’état actuel Ce que sont leurs aspirations Quels sont les obstacles à la réalisation de leurs aspirations Quelles sont leurs plus grandes peurs Quels sont les conflits qui existent entre eux, à l’intérieur du groupe et avec les autres groupes. Avril 2012 10

53 Remarques … Chaque faction détient un bout du problème et un bout de solution. Il faut accorder beaucoup d’attentions aux dits et aux non dits Beaucoup de leaders se trompent en diagnostiquant des personnalités et pas des dynamiques de groupes du système. Les personnes (leurs défauts, leur caractère) sont souvent les symptômes d’un système et de ses dysfonctionnements; les personnes ne sont pas toujours les sources du problème diagnostic des éléments du système (analyse mécanique) et de leurs interactions en tant qu’acteurs et non pas seulement en terme de comportements des individus. Avril 2012 11

54 2. La Confirmation / Validation du Diagnostic
Après avoir récolté les informations, le leader doit, avec les membres de son groupe : Vérifier la validité de ses hypothèses (et sa compréhension) Définir quels sont les aspects de la vérité que l’on essaye d’éviter (ce que les personnes râtent, ne voient pas) Faire interagir les factions pour développer une vision plus riche du problème et explorer les différentes solutions (avancer par des hypothèses contradictoires…) Déterminer de quel type de challenge il s’agit (parmi les 6) Déterminer les barrières et obstacles à lever. Avril 2012 12

55 Le leader doit mettre l’accent sur :
Ensuite, Pour Mobiliser… Le leader doit mettre l’accent sur : « le Gap entre les aspirations des membres du groupe ET ce avec quoi ils contribuons, ce qu’ils mobilisent, sacrifient pour réaliser leurs aspirations »  Vous voulez ça, ça et ça… Mais que faites vous concrètement pour y arriver ? Le voulez vous vraiment, assez fort, pour faire des efforts et des concessions ? Que faites vous concrètement ? Avril 2012 13

56 Attention : Le résultat du Diagnostic initial s’impose à l’intuition initiale
La génération de progrès et la création de valeur du leader ne vient pas de la domination, de la confiance en soi ou même la conviction personnelle. Elles proviennent de la qualité du diagnostic réalisé pour : Déterminer la vraie nature du challenge Déterminer à quel point le challenge intègre les valeurs, les habitudes et les priorités des gens. Déterminer quels facteurs doivent être mobilisées ou engagées pour se pencher sur la résolution de challenge. Beaucoup d’éléments culturels à prendre en compte, pour ne pas choquer dans la mise en œuvre des actions à suivre Avril 2012 14

57 Pour réaliser un bon diagnostic…
Mettre de côté nos convictions pour voir ce qui se passe vraiment, Diagnostiquer les dynamiques de groupes, les factions comment elles interagissent et pas des personnalités, Détecter quels aspects de la vérité sont évités, Faire interagir les factions entre elles pour développer une image plus riche du problème et explorer les différentes solutions possibles, Cadrer et déterminer quel est le challenge,  Il faut très bien connaître le terrain sur lequel on s’engage Avril 2012 15

58 Risques de voir son groupe se retourner contre soi…
Attention : Les groupes à qui on s’adresse, à qui on présente la réalité peuvent nier cette réalité et se retourner contre nous. Pour protéger ses arrières, Il faut répéter en permanence la définition de ce que l’on est et de nos objectifs aux différentes factions. Avril 2012 16

59 Le pouvoir des Questions…
Le pouvoir est chez celui qui pose des questions et pas celui qui matraque par des affirmations. Dans le cadre de TIZI, nous avons dit : « Nous ne sommes pas des hommes politiques, nous sommes des citoyens, vos électeurs, nous sommes en droit de poser des questions et d’avoir des réponses. »  Le leadership, c’est d’abord l’art de savoir poser des questions, les bonnes questions Avril 2012 17

60 aller au-delà des frontières…
Le Leadership, aller au-delà des frontières… Le leadership s’exerce au-delà des frontières et doit tenir compte des contraintes des partenaires extérieurs Les différences entre le leader & manager : Un leader doit savoir aller au-delà des frontières, les faire disparaître, alors que le manager doit permanence gérer les frontières (Tâches, intérêts, responsabilités, délais…) Le leadership s’oppose à la figure d’autorité : On peut avoir sans l’autre. Le leadership peut s’exercer sans autorité. La différence entre le leader et la figure d’autorité : La figure d’autorité, donne la direction, donne la protection, Maintient l’ordre, Représente un symbole. Ne pas se mettre en avant, mettre en avant ses émissaires. Il n’y a pas de frontière entre le leader et son groupe. Le leader gomme les frontières. Avril 2012 18

61 « Si on ne s’adapte pas, on disparaît ! »
Conseils pour L’Agent de Changement Global Parler d’Adaptative Change : « Si on ne s’adapte pas, on disparaît ! » On doit changer nos valeurs, nos habitudes, L’environnement général comporte les informations nécessaires à la survie  Il faut juste dresser le bon diagnostic, L’autorité n’est qu’un levier, un levier extraordinaire pour exercer le leadership. Mais on peut exercer de très bon leadership sans autorité. Avril 2012 19

62 L’Agent de Changement Global
Conseils pour L’Agent de Changement Global Il faut savoir mettre en évidence les risques (Egypte, Lybie, Tunisie) Ne parler que d’un possible qui peut arriver et qui peut ne pas arriver  PAS DE PROMESSE, C’EST TRES RISQUE DE PROMETTRE  S’ENGAGER SUR DES REFORMES ET NON SUR DES RESULTATS Montrer ce que l’on peut gagner mais ce que l’on peut perdre  Sinon, on créé à tous les coups, une très grande frustration Avril 2012 20

63 Ce qu’il faut prendre en compte…
Dans le diagnostic, définir, comme matière première : Le ForeGround: Ce qui est sur la table, sur le plan de travail, les contraintes, les ressources, les problèmes. Toutes les réalités visibles. Le backGround : La Culture, L’histoire, le système de valeurs, les craintes et aspirations pour l’avenir, le marché, les groupes ethniques, les prejudices du passé, les religions, les émotions, l’inconscient collectif  L’HUMAIN Le leader par l’écoute, par ses questions, doit découvrir l’inconscient collectif Actuce : Pour faciliter la mission d’écoute, toujours diviser ce qu’on analyse en groupes et en sous-groupes, Avril 2012 21

64 L’Agent de Changement Global
Conseils pour L’Agent de Changement Global Un agent de changement doit être très connecté, doit avoir et entretenir des réseaux, des partenaires. Un partenaire c’est celui qui te parle réellement des problèmes parce que ses billes sont aussi en jeu. Avoir la force de ses convictions, avoir du courage. Ce n’est pas des indications du leadership ( les Gorilles et les gorilles ont du courge) MAIS CA PEUT AIDER Le leadership, ce n’est pas le courage, c’est quelque chose de beaucoup plus subtil C’est la capacité à s’adapter à des situations qu’elles soit positives ou négatives. Il ne faut pas se tromper sur ce que l’on est : un leader et pas une figure d’autorité. Le leader ne doit pas avoir d’ambition de pouvoir. Elle doit être assouvie. Avril 2012 22

65 L’Agent de Changement Global
Conseils pour L’Agent de Changement Global Un leader doit avoir du temps pour penser, anticiper, avoir du temps pour faire des diagnostics, Le leadership est un processus dont l’une des tâches permanente consiste à penser au renouvellement du leader pour conduire au succès. L’agent de changement, même quand il pousse, il doit rester en arrière. La dynamique des petits groupes concourt à la dynamique des grands groupes. Les petits groupes influencent la dynamique des grands groupes. Quand l’objectif du groupe est mal déterminé, la dynamique du groupe fonctionne mal. Avril 2012 23

66 L’Agent de Changement Global
Conseils pour L’Agent de Changement Global Le plus important pour un leader, c’est d’être connecté. Ne jamais perdre ses contacts. Les individus sont prêts à s’engager pour défendre leur identité et pour la justice. Faire attention pour ne pas écorner les symboles et le sacré. Quand on pense gagner les élections, il faut faire attention à ce que l’on dit. Quand on essaye de gagner des élections, on peut dire ce qu’on veut. Si on veut déposséder quelqu’un, on le dépossède déjà en racontant comme on veut son histoire. Il vaut mieux raconter son histoire et ne pas laisser les autres la raconter. Avril 2012 24

67 « When you lead, you need to follow »
Le Leader doit apprendre… à être un suiveur « When you lead, you need to follow » Lao Tseu Le leadership DOIT être un suiveur, suivre les aspirations de son groupe, mais il dit jusqu’à quel point il ne peut pas suivre, ou plutôt… le faire dire. Le leader ne doit jamais abandonner ses valeurs pour suivre le groupe. Le leader, pour ne pas perdre son groupe, doit peut-être suivre la volonté du groupe, même en allant vers un échec d’étape, et pour ensuite, reprendre plus de poids dans la direction à prendre. Avril 2012 25

68 Le Leader, doit être un émissaire et non un facteur…
Deux théories dans la communication diplomatique : 1) Transport de message émis tel qu’il est A -----> A 2) Emissaire : On écoute le message à transmettre et en fonction de l’audience, ou le renforce, on l’adapte, on dit ce qu’il faut pour atteindre l’objectif. Avril 2012 26

69 attention aux éternelles victimes…
Dans le Diagnostic, attention aux éternelles victimes… Certaines personnalités se posent en permanence en victime, sans être constructive, avancer… Pour se poser en victime, il faut chercher un persécuteur Les gens qui aiment se poser en victime cherchent en permanence des persécuteurs Avril 2012 27

70 Conclusion sur le Diagnostic
L’étape initiale du Diagnostic, dans le Leadership, est un processus d’apprentissage, de fécondation du groupe et non un processus de négociation ou de médiation. Le leader n’affirme pas, le leader questionne en permanence ! Le leader doit effacer sa personnalité pour incarner son groupe et ses valeurs, pour absorber et devenir ses attentes, ses aspirations et ses craintes, et agir pour lui, dans son intérêt. Avril 2012 28

71 Les siennes et celle des autres
Séance 1 Séance 5 Gérer les faims, Les siennes et celle des autres 2

72 Trois Types de faims dans la Nature…
Avril 4

73 La faim du pouvoir 1-La faim du pouvoir
Le besoin de pouvoir est le désir d’influencer et de contrôler les autres. Aiment manager, imposer leur autorité, exercer le pouvoir, Satisfaction vient du process d’influencer, de diriger, de contrôler Ceux qui n’ont pas beaucoup cette faim peu affirmé ; manque de confiance en soi. Ceux qui ont trop cette faim  autoritaire, dictateur. Personal power:show off/ aiment montrer leur pouvoir /donnent des conseils / Cherchent à augmenter leur pouvoir, Ils sont violents parfois 5

74 La faim des réalisations
Besoin urgent de créer, d’atteindre un but, d’avoir des réalisations. Aiment les métiers dont le succès vient d’un effort et d’une habilité et non de la chance ou de facteurs contrôlés. Aiment les tâches qui leur permettent d’exercer leurs compétences. Aiment les feedbacks sur leurs performances. Aiment travailler seul ou en petits groupes. Profil type : Artistes, inventeurs, scientifiques, ingénieurs, créateurs, entrepreneurs. 6

75 3-La faim d’affiliation :
cherche le plaisir dans l’amitié, les communautés, la coopération, les relations personnelles. N’aime pas le conflit et les comportements qui génèrent la tension, Aime créer des environnements stables, amicaux, cordiaux, Ils voient les personnes motivées par la réalisation ou le pouvoir comme des menaces parce qu’ils sont trop centrés sur eux- même et pas assez sur la solidarité du groupe qu’ils peuvent déstabiliser. Plus concerné par l’intérêt d’autrui. Grand niveau d’intelligence émotionnelle. Ceux qui recherchent le pouvoir social sont associés au leadership efficace. Attention : Ceux qui ont trop besoin d’être aimé, veulent être sympathiques, très gentils sont finalement de mauvais leaders. 7

76 Conclusion Ces faims ne sont pas exclusives : on a les trois faims, mais certaines sont plus fortes que d’autres. Il faut savoir contrôler ses faims Il faut trouver d’autres personnes qui compensent les faims dont vous pouvez manquer. L’une des trois faims est toujours plus forte, et c’est elle qui marque notre caractère !  Faire des tests qui révèlent nos faims ‘hungers’ 8

77 Séance 6 Technique du PUBLIC NARRATIVE STORY OF SELF / US / NOW
Avril 2012 3

78 Présentation de la technique
Le PUBLIC NARRATIVE a été développé par Marshall Ganz, enseignant à Harvard, et a été utilisé au niveau politique par Barack Obama depuis 2004 et a contribué à son succès aux élections en 2008 La technique du Public Narrative, sont instinctivement utilisé par les grands orateurs, leaders depuis toujours. Nous allons nous appuyer sur les discours d’Obama et de l’expérience de TIZI, au Maroc (MAB, Discours de ZCH) Technique du PUBLIC NARRATIVE probablement introduite au Maroc pour la première fois ! Avril 2012 4

79 Ce qu’il faudra développer individuellement
Le principe, en lui-même, est très facile à comprendre, parce que très structuré, mais il exige : Un esprit structuré Un cœur capable d’identifier ce qui peut émouvoir un auditoire Un art de raconter les histoires, des récits Beaucoup d’imagination pour aller chercher dans son histoire et dans l’histoire de sa communauté des événements précis Un art de la mise en scène, pour mettre en scène ces moments De la créativité pour lier les 3 récits Une capacité à émouvoir Avril 2012 5

80 Structure du STORY OF SELF/ US / NOW
Structure très simple : Raconter une histoire de soi, de sa communauté, et de l’instant présent Chacune des histoires doit être structuré de la manière suivante : 1 Challenge/défi / 1 décision / 1 issue / une morale Il faut ensuite trouver un moyen de relier très naturellement ces trois histoires, pour que l’on n’ait pas l’impression d’avoir 3 paquets superposés Conclure avec un appel à agir, très concret, très spécifiques ‘votez pour, signez le manifeste, donnez à …) Tout cela ne doit pas être un discours froid, mais un discours très inspirant, avec de très fortes émotions, pour in fine, transformer la forte émotion en action concrète Avril 2012 6

81 Valeurs et expériences communes, partagées
La structure du Public Narrative Urgence Un ‘Nous’ Une cause STORY OF NOW Stratégie & Action STORY OF US Valeurs et expériences communes, partagées STORY OF SELF L’appel au leadership Avril 2012 7

82 La compréhension partagée de l’esprit et du coeur conduit à :
2 voies d’accès, pour susciter l’action chez l’auditoire Réflexion critique sur son expérience Comment ? Représentations Logos Analyse Le récit de son expérience Pourquoi Affective Pathos Motivation La compréhension partagée de l’esprit et du coeur conduit à : L’ACTION Avec les mains Le Cœur LE DISCOURS L’esprit LA STRATEGIE Avril 2012 7

83 Valeurs Emotions Action
La clé de la motivation est de comprendre que les valeurs inspirent l’action à travers l’émotion… Les émotions nous informent sur ce qui est important pour nous, ce que nous valorisons en nous-mêmes, chez les autres, et dans le monde.  Les récits s'appuient sur nos émotions et montrent nos valeurs en action, en nous aidant à ressentir ce qui importe, au lieu de juste le dire aux autres. Les histoires nous permettent d'exprimer nos valeurs non comme des principes abstraits, mais comme une expérience vécue, ils ont le pouvoir de mobiliser les autres. Emotions Valeurs Action Avril 2012 8

84 Manque de confiance en soi
Certaines émotions empêchent l’action, d’autres émotions incitent l’action… Le langage de l’émotion est le langage du mouvement – ils partagent d’ailleurs la même racine du mot ‘mouvoir’. L'action est inhibée par l'inertie, la peur, le doute, l'isolement, et l'apathie. L’action est facilitée par l'urgence, l'espoir, YCMAD (you can make a difference), la solidarité, et la colère. Les histoires mobilisent les émotions autour de l'action pour surmonter celles qui nous empêchent d'agir. Inertie Apathie Peur Isolement Manque de confiance en soi Urgence Colère Espoir Solidarité YCMAD Avril 2012 9

85 dans l’écriture du PUBLIC NARRATIVE
Check List - 5 étapes dans l’écriture du PUBLIC NARRATIVE 1 STORY OF SELF : Récit d’une histoire personnelle captivante avec 1 Challenge/ défi, 1 décision, 1 issue et une morale 1 STORY OF US : Récit d’une histoire vibrante de la communauté, qui nous fait sentir comme étant une communauté, avec 1 Challenge/ défi, 1 décision, 1 issue et une morale 1 STORY OF NOW : Récit de l’enjeu important et urgent du moment présent qui nécessite impérativement que nous nous mobilisions maintenant, qui nous fait sentir comme étant une communauté, avec 1 Challenge/ défi, 1 décision, 1 issue et une morale 1 Linking : Lier de manière très subtile les 3 histoires, pour ne pas les superposer, trouver des transitions naturelles… 1 Appel à action : Apeller à agir de manière très concrète, aujourd’hui ou demain (signer, donner, voter…) Avril 2012 10

86 1. Story of self L’histoire sur soi, est censée apprendre au cœur et non à l’esprit la morale émotionnelle. Permet de révéler au public ses motivations. Toute le récit est construit autour d’un challenge et pour pousser à l’action finale. Ce n’est pas n’importe quelle histoire qu’il faut raconter. Parler de son enfance, de sa psycho-généalogie, d’une anecdote courte et précise  MAIS IL FAUT FAIRE RESSORTIR DES VALEURS L’histoire doit être vraie juste vraie, pas nécessairement triste, dramatique. C’est perçu comme courageux de faire part de ses peurs, de ses souffrances. 11

87 “What you are is speaking louder than what you say”
Story of Self “What you are is speaking louder than what you say” A MEDITER 12

88 2. Story of US Il faut créer des communications non exclusives
Il faut connecter les uns aux autres et pas seulement au speaker Us’s ? Connection by : Common Interest Common experiment Common challenge Rendre explicite nos appartenances Utiliser le zoom In zoom Out Faire prendre conscience de la valeur de ce que nous faisons, la satisfaction de le voir accompli. 13

89 Conseils pour le Story of US
Ne pas faire de promesse de victoires Nous avons déjà gagné  on ne promet rien  Cette campagne nous a déjà fait gagner, le bénéfice est déjà acquis  Etre émotionnellement présent : émotion, inspiration, respiration, voie émue...  Donner le sentiment que chacun de nous fait partie de quelque chose de grand Rassembler dans ses discours tous les groupes musulmans, juifs, groupes éthiques On peut être convaincant avec son énergie, mais aussi par son calme, son détachement, sa détermination. 14

90 3. STORY OF NOW Story of Now (Urgency hopeour strategyAction)
Le sentiment d’urgence est indispensable pour accélérer les choses et parler de l’imminence de l’action + Espoir Créer l’urgence ”Now there is a challenge “ Laisser la possibilité de l’action, de l’espoir Hope Définition : Make us believe that: Believe on the possibility of the possible and at the necessity of probable. « Every single person have a power » Maintenir l’urgence vivante : la mort, la maladie, la souffrance  L’objectif est de relier l’Espoir à notre stratégieaction Comment créer l’urgence .Toucher aux cordes sensibles, la douleur, la dignité, Etre Provoquant Softly. 15

91 Conseils pour STORY of NOW
Ne pas se donner une figure de héros éloigné, cela éloigne l’orateur de la salle de dire qu’il est SUPERMAN. Non, avoir l’humilité du leader : c’est nous, nous sommes ensemble les leaders de notre destin  Pour donner des champs de projection « One day, you could have to face this situation; one of your family could have to face this » Mettre l’urgence, qu’est ce qui arrivera si nous ne faisons pas de manière équilibrée sincère et pas dramatique.  Présenter le paradissi action L’Enfer si pas action 16

92 4. Le linking SELF : raconter une histoire de soi pour présenter ses valeurs émotionnellement US : reprendre un épisode, un caractère de la communauté, le récit de gens qui ont souffert pour permettre à l’audience de sentir la communauté et de se projeter. NOW : parler d’un événement imminent, la séparation, d’un choix décisif pour nos enfants…  Appel à Action : des possibilités existent, vous pouvez faire ça très concrètement et ça peut changer votre vie !! ‘Mon point de retournement, cela peut être, aujourd’hui, un point de retournement pour vous’ A la Conclusion, l’Appel  Revenir à son image initiale, y refaire référence et sortir la morale avec un lien entre la morale personnelle de la STORY OF SELF, les valeurs de la communauté STORY OF US, et notre contribution commune au système global(STORY OF NOW). 18

93 5. L’appel à l’Action L’initiative doit être séduisante créative.
Mettre en avant l’issue positive, le décrire Comparer avec des expériences réussies. Dans la STORY OF NEW : Etre très concret dans ce qu’on attend des gens  1ère action spécifique sortez votre chèque, Allez voter, signer un document. Créer beaucoup d’images mentales. Etre présent dans l’histoire qu’on raconte Ce que l’on dit , requiert une action collective We must go to do leadership. I can’t go alone, we must go together.  Exagérer les traits pour être plus impactant, mais pas trop. Les gens veulent se sentir engagés  dans quelque chose de grand, une grande mission et pas quelque chose petite L’initiative doit être séduisante créative. « Allons voter » « Créons un réseau et restons connecté » 19

94 Plusieurs regroupements possibles…
1 story 2 stories 3 stories 2 stories SELF US NOW SELF US SELF SELF US NOW US NOW NOW Il faut essayer d’avoir une histoire, une seule cohérente qui se déroule bien, pas trop d’anecdotes qui vont dans tous les sens – pas 3 paquets, non reliés. Il faut établir un processus de confiance, entre son histoire personnelle, l’histoire de la communauté et l’instant présent. Toujours être en interactivité avec la salle  Etre un artiste de l’art oratoire C’est toujours plus puissant de faire des discours dans la langue vivante, l’arabe DARIJA, avec des clins d’œil à la réalité et à l’actualité. 20

95 Conseils pour le Story Telling…
Citer les gens qu’on a rencontré, qui souffrent, montrer comment on est connecté à eux. Ces histoires permettent aux gens de se projeter et de se relier à nous. Placer l’espoir en les gens, en vous, on sait de quoi nous, vous êtes capables. Pour avancer sur le story of self avancer avec les questions WHY ??? La Mort, la Faim, la Maladie, l’Amour ---> de puissants éléments narratifs. Susciter beaucoup d’espoir pour pouvoir susciter beaucoup d’espoir « Je savais que j’étais destiné à …… » C’est puissant. Ne pas hésiter à partager ses craintes, ses contradictions, Utiliser l’Aspect Positif, Moteur de la colère. Ce qui touche : références aux bébés, enfants, image violente, la beauté d’une femme, qui va se faire violer (Story of Nigeria) Exemple de linking pour OBAMA, dans son discours: « In generous America, we don’t have to be rich to success » 21

96 Derniers Conseils pour le Public Narrative…
Nécessité de beaucoup de pratique pour s’améliorer, Un enfant de 10 ans peut être un excellent coach pour le Public Narrative, il va réagir aux émotions. Etre toujours très précis, très spécifique, dans ses récits, Peuvent aussi être mis en valeur le choix des parents et des grands parents, La colère (simulée) peut être un bon moteur à émotion, à utiliser, Par ailleurs, il vaut mieux raconter son histoire sinon les autres vont la raconter à notre place. Ils vont s’approprier notre histoire et en faire ce qu’ils veulent. On peut nous déposséder de notre propre histoire. Présenter son histoire et pas ses réalisations et son CV. Laisser les autres le trouver sur internet. Dans les events, Ne jamais laisser la place à l’improvisation se laisser juste la possibilité de gérer l’imprévu + très bonne Organisation /Taches /Equipes Avril 2012 22

97 Exercice individuel n°2
Séance 7 Exercice individuel n°2 Story of Self/Us/Now Avril 2012 2

98 Voir les vidéos suivantes et répondez aux questions :
Analyses de vidéos ( 30 mn) Voir les vidéos suivantes et répondez aux questions : A. B. OBAMA 2004 ( B. Z.CHERKANI ( Avril 4

99 Questions sur le PUBLIC NARRATIVE
Quel était le but des orateurs en racontant ces récits ? Quelles valeurs transmettent ces récits ? Quels sont les détails ou les images que reflètent ces valeurs? Quelles ont été les Challenges, les Décisions et les issues dans chaque partie du récit (Story of Self/ Us /Now? Quelle morale enseignent ces récits ? Avril 7

100 Se regrouper par 6,Lire les consignes Démarrer son S. SELF/US/NOW
Ecrire ses discours ( 2h30) 2. S’exercer individuellement… Se regrouper par 6,Lire les consignes & Démarrer son S. SELF/US/NOW Avril 6

101 Le Leadership en action
Séance 8 Le Leadership en action & Le passage de relais Avril 2012 2

102 Pourquoi mobiliser… Les buts de la mobilisation :
Sensibiliser à un danger, Faire en sorte que les gens réparent quelque chose de cassé, Faire en sorte que les gens créent quelque chose, Faire en sorte que les gens s’adaptent. Avril 2012 4

103 Comment mobiliser… L’intervention du leader : Souvent à travers des discours… C’est l’usage du langage, de symbole, du pouvoir des images, de la créativité pour provoquer une réaction. PROVOQUER: Le discours peut provoquer, en posant des questions, en posant des faits sur la table… EVOQUER : Vision, inspiration, invitation, shared values, Les deux sont importants, selon les situations… REM: Le leader n’a pas un homme parfait. On peut avoir de instants de leadership. Avril 2012 5

104 L’acteur de changement global
Les moteurs de L’acteur de changement global Les moteurs que doit utiliser un leader pour mobiliser : L’authenticité, la transparence. Etre convaincu intimement de sa cause L’utilisation du multimédia (vidéos, photos, site internet) L’utilisation scientifique des réseaux sociaux L’emploi des émotions, ses propres émotions :La colère, une sainte colère, Exploiter les faims : exploiter les faims de l’audience Avril 2012 6

105 pour l’agent de changement global
Conseils pour l’agent de changement global REGLE D’OR : Dans une situation de prise de décision, lorsque l’on est face à une grande décision, le plus sage c’est demander à ce que l’on récolte plus d’information et aller le faire soi-même. Plus on a de l’information moins on a de chance de se tromper. Pendant que les autres récoltent de l’information, cela donne plus de temps pour réfléchir, se concerter, obtenir plus de détails. Un conseiller ne doit pas veiller à changer l’homme qu’il conseille mais à l’aider à être le meilleur lui-même. Les gens ont toujours besoin de compliments pour s’attirer leur sympathie. Quiconque, la presse en particuliers, est très sensible à ça. Toujours exprimer des paroles nourrissantes à son audience, ses vis-à-vis “All readers are not leaders, But all leaders are readers” ‘Un talent te fait gagner un match, mais une équipe te fait gagner le championnat’ Michael Jordan Avril 2012 7

106 Composer avec les croyances
Il faut accorder de l’importance aux traditions ancestrales, une histoire ancestrale qui constitue des hypothèses, des croyances sur lesquels se fondent des actions et des conséquences.  Exple :Abandon de Jumeaux dans la jungle, Papouasie Il faut lutter contre une croyance avec une croyance Le leader ne doit pas lutter contre les croyances, il doit jouer avec les croyances. Chaque communauté a un mythe fondateur, des croyances que l’on peut croire comme essentielle mais qui ne le sont pas Ne jamais négliger les facteurs (militaires, religieux..) Avril 2012 8

107 Le Rapport au temps, La Créativité
BEING a change agent – BEING of the change Agent Il faut laisser le temps au temps Les choses ont besoin de temps, on peut un peu les bousculer mais pas trop. Le leadership est un processus long qui se mesure sur des décennies et pas sur des mois… comme les forces de la nature Mais il y a des vagues, des mouvements, à appréhender, créer… Dans nos routines, nous avons toujours la possibilité, la liberté d’innover, de s’approprier ce que nous faisons machinalement et de les rendre intéressantes On doit faire la place, créer une place à la créativité dans nos missions Avril 2012 9

108 l’agent de changement global…
Ce que doit faire l’agent de changement global… Les circonstances permettent aux leaders d’émerger, mais elles ne suffisent pas. Il a besoin de : Un esprit stratégique qui pense à tout, Connaître les forces qui régissent l’histoire, Un leader qui a beaucoup voyagé, qui a une vraie connaissance du passé qui lui permet de bien se projeter dans l’avenir, Beaucoup lire, se documenter, sur la philosophie, les dynamiques de groupes Beaucoup de curiosité réelle, pas feinte, Une forte personnalité, Etre transparent, vrai, inspirer confiance, Une passion brûlante, Regrouper non pas des talents et des stratégies autour de soi-même mais en faire des équipes de travail. Avril 2012 10

109 Commentaires sur le film de l’artiste Britannique Andy Goldsworthy
Vidéo complète ‘RIVER & TIDES’ à regarder pour prendre conscience de la compréhension que doit avoir le leader du milieu dans lequel il va s’investir et quel rapport au temps et à la nature (des hommmes) il doit entretenir : Extraits : Leçons de la nature, à garder en mémoire… Avril 2012 11

110 Les enseignements de la Nature Pour le Leader
Tout est évanescent  s’efforcer de rendre beau l’évanescent et être présent , N’est ce pas là notre seule raisonnable ambition Il faut ne pas être un excité, mais un observateur patient. Ne soyons pas attaché à nos réalisations, ce ne sont pas les nôtres, laissons les partir Grande leçon de ce programme : «  l’essentiel est d’accompagner le cours des choses ». Le mot clé : Adaptation En un mot, le leadership est un processus dans lequel s’inscrit le leader en faisant preuve de beaucoup d’écoute, de flexibilité et d’adaptabilité, pour accompagner le cours de l’histoire… Avril 2012 12

111 Les enseignements de la Nature Pour le Leader
Il faut voir dans la nature, ce qui peut grandir et l’encourager , l’accompagner pour grandir. Il faut travailler ses habilités pour se rendre utile, Un leader ne doit pas faire beaucoup d’effort, il donne des petits coups, il applique de petites touches au tableau général, pour accompagner et impacter le cours de l’histoire. Il ne fait pas de grandes manœuvres pour soumettre la réalité à sa volonté Le leader gère et accompagne les flux, il ne les crée pas… Avril 2012 13

112 Les enseignements de la Nature Pour le Leader
Il faut voir ses missions comme des battement d’ailles de Papillon et voir comment elles vont influencer les choses Le moment le plus important, le plus intense pour un artiste, c’est de voir ce qui était là et que personne n’avait vu de cet angle de vue et qu’il va partager Il (l’artiste) n’a pas de sentiment de perte, lorsqu’il cède sous oeuvre Dans la vie tout ce que nous réalisons est perdu d’avance. quand quelque chose disparaît, ça rejoint sa réalité ultime, le plus durable… Avril 2012 14

113 l’Agent de Changement Global
Dernières pièces de la boîte à outil de l’Agent de Changement Global Avril 2012 15

114 Conseils pour l’agent de changement global
L’anonymat des missions : donne de la puissance par le mystère et la générosité que cela implique Au mieux, on contribue un peu à changer les choses, ne pas avoir une ambition folle. Laisser de la place au vide pour réfléchir , pour laisser les choses se mouvoir et prendre leurs places Les détendre, pour détendre l’espace & le temps Ne plus être dans l’urgence, laisser le temps au temps Ne pas se brûler les ailes trop vites… Avril 2012 16

115 Conseils pour l’agent de changement global
Ceux qui peuvent aider, c’est : les alliés  Les partenaires (intérêts liés) Les confidents Il faut toujours faire la différence : Entre soi et son rôle Entre soi et sa position Rester toujours humble, ce n’est pas parce qu’on a fait un cours à Harvard / inspiré d’Harvard qu’on croit tout savoir sur le leadership Avril 2012 17

116 STAYING ALIVE Il faut veiller à : Ne pas se faire tuer
Resté plein d’énergie, plein de vitalité Même si on perd, on est écarté du leadership, ne pas mourir Le pouvoir use et avec le temps, les masques tombent : Les vrais défauts reviennent au galop Il faut savoir laisser la place aux autres Le temps fait apparaître nos vrais défauts  Il faut savoir partir au bon moment… Il faut alors arrêter de travailler avec sa main , et plus travailler avec sa tête, et accompagner les nouveaux leaders dans leurs missions… Avril 2012 18

117 Quand on perd, comment rester en vie ?
Jouer son rôle le quitter quand il faut, sous la pression, selon les règles, ou en passant le relais Rester soi-même, ne pas se renier pour garder le leadership Il faut trouver qui on est et se réaliser, réaliser son essence d’une manière où d’une autre S’adapter toujours à la réalité toujours toujours Don’t take your self seriously (ne pas se prendre au sérieux ) Avril 2012 19

118 Conclusion Les mots clés du Leadership Politique : Ecoute &Adaptation
En un mot, le leadership est un processus dans lequel s’inscrit le leader en faisant preuve de beaucoup d’écoute, de flexibilité et d’adaptabilité, pour suivre les grandes dynamiques de l’histoire pour les accompagner, et idéalement de les canaliser et les orienter … Avril 2012 20

119 Mes excuses pour les imperfections…
Merci de votre écoute ! Mes excuses pour les imperfections… MAB Avril 2012 21