Approche évolutionniste de l'entreprise : d'optimisation des processus

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1 Approche évolutionniste de l'entreprise : d'optimisation des processus
La méthode "Simple & Optimale" d'optimisation des processus Un outil de communication de la D.G. aux opérationnels Léon Lévy Société Acctys Colloque AECI du 2 juin 2004

2 Quelques résultats obtenus par nos clients.
S&O pour quoi faire ? Quelques résultats obtenus par nos clients.

3 Pour quoi faire ? Grand constructeur informatique
L’existence de processus transverses à plusieurs services réduction des délais de prise de décision. Projet d’ingénierie spatiale Des risques ont été détectés qui ne l’étaient habituellement qu’après plusieurs mois d’exploitation une meilleure rentabilité dès le démarrage. D.A.F. d ’un grand laboratoire pharmaceutique La lourde élaboration annuelle des budgets tableau de bord permanent tout au long de l’année.

4 Pour quoi faire ? Société d ’assurance
Les performances de l’application informatique commercialisation du logiciel auprès d’autres compagnies d’assurance. Laboratoire pharmaceutique : Processus développement industriel …

5 PROCEDE RADIOGRAPHIQUE
Avant 1 seul processus + 7 points de décision Décision R&D Décision Phase 1 Décision Phase 2 Décision Phase 3 Décision Optimisation Décision enregistrement Fin projet Fabrication, optimisation PROCEDE ANALYTIQUE Mise au point Prévalidation Spécification Formule figée PROCEDE RADIOGRAPHIQUE Méthodes validées Méthodes préliminaires Contrôle qualité Etude opportunité Etude efficacité FORMULATION Mise au point Prévalidation Etude de stabilité Spécif RA/RT Formule définitive Développement industriel Etude efficacité AQQ EXPLOITATION Contrôle qualité Etude opportunité Formule validée PROCEDE INDUSTRIEL Formule définitive Formule figée PROCEDE CHIMIQUE

6 Avant 1 seul processus => 4 ans de délai de mise sur le marché.
Problèmes récurrents d’allocation de ressources.

7 Après : Parades aux risques humains 2 processus 10 risques
Usine P1 Constitution de l’Outil de Production d’1 équipement 2 processus 10 risques 4 étaient manquants !

8 1ère conséquence Les 2 processus sont parallèles =>
Un gain de 6 mois sur le délai de mise sur le marché => forte avance sur concurrence !

9 2ème conséquence Le fait qu’il y ait 2 processus =>
existait auparavant un risque majeur, avec possibilité de mort d’homme !

10 Véritable introduction
L’objectif : Véritable introduction Au raisonnement S&O. Sommaire LES BASES DU RAISONNEMENT : A) Les 3 niveaux de représentation B) Logique d’identification des processus (1er exemple) C) Logique d’optimisation des processus (2ème exemple) D) Logique d’instrumentation des processus

11 LES BASES DU RAISONNEMENT
A) Les 3 niveaux de représentation des processus

12 Les 3 niveaux de représentation en S&O
Niveau 1 : Lignes de forces outil de communication Niveau 2 : Flux économiques outil de conception Niveau 3 : Procédures, outil d’implémentation Commandes de P&S vers filtre suivant produits & services Dossiers obsolètes classés l ’état de la commande Information sur risque fournisseur sont-elles A1 - Des informations disponibles ? NON OUI du besoin Originaire A4 - Périodiquement, rechercher des garanties complémentaires Achats avec risque fournisseur Commandes Périodiquement, classer les dossiers obsolètes O -

13 LES BASES DU RAISONNEMENT
B) Logique d’identification des processus

14 Comment identifier un processus ?
La Force B Le Besoin Le Risque = La Cible Le Processus de satisfaction du besoin

15 1 Ligne de Force = 1 Opportunité
€€€€

16 Cas du contrôle budgétaire d’une entreprise de vente de médicaments

17 Cas du contrôle budgétaire
30/03/2017 Cas du contrôle budgétaire Entreprise : Production de médicaments Mission : La D.A.F.de l’usine -> optimiser son processus de contrôle des investissements

18 Cas du processus d’investissement
Le processus -> lourd -> nombreux aller-retours Usine<->DG France<->DG Europe<->DG Monde Fort consommateur de temps : 3 mois

19 Raisonnement « Ligne de Force » :
Comment : Question à poser : 1° Trouver la fonction du processus d ’investissement Quelle est la cible ? A quoi sert le processus d’investissement ? A investir dans l’usine de production de médicaments.

20 1° Processus d’investissement :
Ligne de force qui représente le processus d’investissement : Quelle est la cible ? Investissements en ressources de production (équipements, compétences …) Usine

21 1° Processus d’investissement :
Comment : Question à poser : Valider le besoin ? Quel est le risque.. si l’entreprise n’investit pas ? Investissements en ressources de production Quelle est la cible ? (équipements, compétences …) Performances Usine Usine

22 1° Processus d’investissement :
Fonction du processus : Le processus d’investissement est une solution au risque de perte de performances de l’outil de production usine.

23 1° Processus d’investissement :
2ème niveau de description du processus : Les flux économiques d’une ligne de force : 1) Expression du besoin 2) Satisfaction du besoin

24 Flux du processus d’investissement :
1) Expression du besoin Commandes d’investissement Fournisseurs Ressources de production Usine Client 2) Satisfaction du besoin

25 2° Processus de contrôle du budget d’investissement :
Comment : Question à poser : Trouver la fonction du processus? Quelle est la cible (le risque) ? Que se passe-t-il sans contrôle budgétaire ? Usine investit de manière non coordonnée sans respecter la stratégie du groupe.

26 2° Processus de contrôle budgétaire :
Fonction du processus : Le processus de contrôle budgétaire est une solution au risque d’investissements hors stratégie du groupe .

27 La cible est donc sur le processus d’investissement :
Le contrôle budgétaire est une solution aux investissements non conformes. Investissements hors stratégie groupe 1° Investissements en ressources de production Usine

28 La cible est donc sur le processus d’investissement :
Le contrôle budgétaire est une solution aux investissements non conformes. 2° Contrôle budgétaire Arrêter les investissements non conformes 1° Investissements en ressources de production Usine

29 Rappel : Le processus d’investissement :
Sur quel flux réside le risque d’investissement hors stratégie ? Commandes d’investissement Fournisseurs Ressources de production Usine

30 Rappel : Le processus d’investissement :
Le flux « à risques » Commandes d’investissement Commandes hors budget

31 Les solutions au risque d’investissement hors stratégie :
Groupe international Commandes d’investissement Pays F Etablissement Usine Filtre de contrôle

32 Premier exemple tiré d’un cas réel

33 Cartographie des processus
Société PMI de fabrication de boites carton d’emballage

34 Cartographie des processus
Validation des besoins Risque PMI : Inadéquation entre - le besoin exprimé, - la demande, - et la réalisation CLIENT Risque PMI : Manque de Matière première PMI R5 Ligne de fabrication 1 boite carton Risque du client : Impossibilité de distribuer ses produits R2 Achats

35 Cartographie des processus
R8CR Contrôle réception R8CF Contrôle final Matière non conformes Produits non conformes CLIENT PMI R5 Ligne de fabrication 1 boite carton R2 Achats

36 Cartographie des processus
Pas de recouvrement client, règlement fournisseur, risque social. S2 Comptabilité S2 Comptabilité CLIENT PMI R5 Ligne de fabrication 1 boite carton R2 Achats

37 Mise en place d’un outil de production
Travaux neufs et maintenance Quel est le risque ? Produits trop chers et qualité instable CLIENT PMI R5 Ligne de fabrication 1 boite carton

38 Optimisation de l’outil de production
Travaux neufs et maintenance R3 R&D Conception outil-produit Couple produit procédé de fabrication non optimisé Quel est le risque ? CLIENT PMI R5 Ligne de fabrication 1 boite carton Produits trop chers et qualité instable

39 Cartographie des processus Introduction de clients multiples
PMI Ligne fab. 1 boite carton CLIENT R5 Ligne de fabrication 1 boite carton

40 Cartographie des processus Ressources humaines
PQ16 Formation Absence de certaines compétences PMI CLIENT Pas d’innovation ni surveillance des aléas ni manutention Ligne fab. 1 boite carton R5 Ligne de fabrication 1 boite carton

41 Cartographie des processus Ressources humaines
Contrôle de la qualité défaillant R7 Contrôle moyens de mesure et d’essais M3 Management qualité Absence de visibilité de la non-qualité et de coaching pour améliorations PMI CLIENT Ligne fab. 1 boite carton R5 Ligne de fabrication 1 boite carton Pas d’innovation ni surveillance des aléas ni manutention

42 Cartographie des processus Management et prospection
Absence de formalisation et d’amélioration des processus M2 Amélioration des processus M1 Planification et mise en œuvre des évolutions de l’offre et de PMI R9 Prospection et entretien clientèle CA & offre insuffisants à atteindre le seuil de rentabilité PMI CLIENT Sortir de l’offre compatible avec les capacités métier et d’endettement de PMI. Ligne fab. 1 boite carton R5 Ligne de fabrication 1 boite carton

43 Lignes de forces d’une PMI fabriquant des d’emballages
CLIENT R5 Ligne de fabrication 1 emballage 20B Ligne fab . 1 emballage R1 Validation besoins S1 Ressources humaines R6 Travaux neufs et maintenance M1 Planification et mise en œuvre des évolutions de l’offre et de 20B R2 Achats R9 Prospection et entretien clientèle M3 Management qualité PQ16 R4 affectation R3 M2 R7 R8 CF Contrôle final CR Contrôle réception S2 Comptabilité

44 LES BASES DU RAISONNEMENT
C) Logique d’optimisation des processus

45 La technique d’optimisation classique
Cycle de Deming : PDCA Act Plan Check Do

46 Convergence vers l’optimal ?
Construction par optimisation : L ’existant Optimisation Optimisation Optimisation Optimal ? o Optimal

47 La pâquerette optimale
Définir le processus optimal 1er risque Solution / parade 2ème risque 3ème risque Processus optimal Processus optimal

48 Question clé : Comment déterminer le processus optimal ?
Il est : le plus rapide ; le plus fluide ; utilise des produits parfaits ; fonctionne sans erreur ni panne ; génère des produits ou services parfaits ; pour un client parfait ; ...

49 Solution : Supprimer les freins Supprimer les contraintes
Supprimer les erreurs humaines Supprimer les pannes Supprimer les risques ...

50 Le processus « Simple et Optimal » ?
Le processus sans aucune contrainte est le plus optimal que l’on puisse imaginer. Il est au minimum de sa complexité. Il n’existe que pour servir d’objectif permanent de simplicité.

51 Qu’est-ce qu’un risque et une parade ?
Risque ou problème : obstacle à la satisfaction du besoin client besoin qui s ’oppose au bon fonctionnement du processus contrainte qui dégrade les performances du processus danger pour le processus Parade ou solution : dispositif réduisant un risque moyen d’optimiser le processus face à une contrainte

52 Exemple de conception « Simple et Optimale » :
Cas des achats chez un équipementier automobile. (exercice)

53 Les processus à optimiser :
4 processus d’achats d’investissement, de sous-traitance informatique, de logiciels, de consommables.

54 Les défauts constatés énoncés par le client :
Investissements hors budget. Matériel incompatible. Lenteur des commandes. Contrôle des factures. Retards de paiement.

55 Dans un environnement simple
Combien de processus d’achats ?

56 Flux de l’environnement « Simple et Optimal »
Entreprise Commande FOURNISSEUR SERVICE Livraison Paiement Facture COMPTA

57 Déroulement du processus « Simple et Optimal »
Entreprise Instantanée et correcte Commande FOURNISSEUR SERVICE Livraison Paiement Facture Instantanée et correcte Instantanée et correcte Instantané et correct COMPTA

58 Risque 1 : Investissements hors budget ?
Entreprise Commande hors budget Commande Solution Contrôle budgétaire (si investissement) FOURNISSEUR SERVICE Livraison Facture Paiement CONTROLE COMPTA de GESTION

59 Risque 2 : Matériel incompatible ?
Entreprise Matériel incompatible Commande FOURNISSEUR Informatique technique Validation technique SERVICE Livraison Facture Paiement COMPTA

60 Risque 3 : Contrôle des factures ?
Entreprise Commande FOURNISSEUR SERVICE Livraison Facture Factures sur commandes non livrées Paiement Contrôle factures COMPTA

61 Risque 4 : Retards de paiement ?
Entreprise Commande FOURNISSEUR SERVICE Retard de validation de livraison Livraison ACHATS Enregistrement réception Facture Paiement COMPTA

62 Lignes de forces : Le processus Le « pourquoi ? »
Contrôle de compatibilité informatique Contrôle de factures non livrées Enregistrement à réception Panel fournisseurs F5 Le « pourquoi ? » F4 F3 F2 F1 Lenteur de validation des commandes Factures non livrées Matériel incompatible Retards de paiement

63 En quoi est-ce une vision évolutionniste de l'entreprise ?

64 Le cycle des évolutions de l'embryon de l'homme
CELLULE INVERTEBRE POISSON REPTILE HUMAIN EMBRYON MAMMIFERE

65 Le cycle des évolutions de l’organisation de l’entreprise
EVOLUTION STADE ACTUEL DE L’ENTREPRISE … ORGANISATION INITIALE SIMPLE Opportunité

66 L’acceptabilité par toute l’entreprise
Analyse de faits (risques) et non de concepts (activités) Exige un raisonnement de terrain Représentation pas seulement descriptive mais aussi explicative Donne la réponse au « pourquoi » Outil d’aide au changement Donne à chacun les moyens de convaincre les autres.

67 Le C.P.D.C.A. Centrer Act Plan Check Do
1° Centrer sur le simple et optimal 2° Cycles PDCA Centrer Act Plan Check Do

68 LES BASES DU RAISONNEMENT
D) Logique d’instrumentation des processus

69 D) Logique d’instrumentation des processus
Comment définir ? les responsabilités les indicateurs les procédures

70 La responsabilité d’exécution
Entreprise Commande hors budget Commande FOURNISSEUR SERVICE Livraison Facture Contrôle budgétaire (si investissement) Paiement CONTROLE COMPTA de GESTION

71 La responsabilité de gestion ?
Entreprise Commande hors budget Commande FOURNISSEUR SERVICE Livraison Facture Qui est pénalisé par le risque ? Contrôle budgétaire (si investissement) Paiement CONTROLE COMPTA de GESTION

72 Les indicateurs de performance :
Coût du risque / problème Coût du processus / solution F5 F3 F3 F2 F1

73 R5 Ligne de fabrication 1 emballage
Processus majeurs de la PMI S1 Ressources humaines R6 Travaux neufs et maintenance R1 Validation des besoins M1 Investissements, planification et mise en œuvre des évolutions de l’offre R9 Prospection et entretien clientèle R2 Achats CLIENT PMI R5 Ligne de fabrication 1 emballage R8CR Contrôle réception R8CF Contrôle final

74 R5 Ligne de fabrication 1 emballage
Tableau de bord Coût du processus S1 Ressources humaines R6 Travaux neufs et maintenance R1 Validation des besoins M1 Investissements, planification et mise en œuvre des évolutions de l’offre R9 Prospection et entretien clientèle R2 Achats CLIENT PMI R5 Ligne de fabrication 1 emballage R8CR Contrôle réception R8CF Contrôle final Coût du risque

75 R5 Ligne de fabrication 1 emballage
Tableau de bord S1 Ressources humaines R6 Travaux neufs et maintenance R1 Validation des besoins M1 Investissements, planification et mise en œuvre des évolutions de l’offre R9 Prospection et entretien clientèle R2 Achats CLIENT PMI R5 Ligne de fabrication 1 emballage Insuffisance C.A. /objectif sur 12 mois CA objectif sur 12 mois 90 300 R8CR Contrôle réception R8CF Contrôle final

76 Réduit les conflits de pouvoir
Aide au manager Garantit une affectation « objective » des rôles et responsabilités. Réduit les conflits de pouvoir Aide à choisir les indicateurs du tableau de bord. Induit la recherche systématique du « Simple et Optimal »

77 C) Logique d’instrumentation des processus
Comment définir ? les responsabilités les indicateurs les procédures

78 Processus métiers Procédures Niveau 3 Commande SERVICE Livraison
FOURNISSEUR SERVICE Livraison Paiement Facture COMPTA Procédures Livraison Fournisseurs Conformité à référence commande produits & services Livraisons de Service d’expertise Unités habilitées Personne de gestion Contrôle Commandes de (D.A.) Créer commandes de Produits et Services (P&S) Commandes validées du besoin clarification Filtre de Saisie informatique des commandes Filtre budgétaire Hiérarchie approbation des commandes Circuit d’ Niveau 3

79 Processus comme enchaînement d’activités
COMMANDES Fournisseurs Émetteur du besoin Unités à compétence exclusive Personne habilitées Contrôle de gestion Commandes Créer commandes de Produits et Services (P&S) validées Filtre de clarification Saisie informatique des commandes Filtre budgétaire Hiérarchie de décision Circuit d’ approbation des commandes Validées²

80 Le niveau 3 Modèle de filtre Filtre Flux correct
Boucle de correction ou enrichissement RECUPERATEUR DES RISQUES Élimination

81 Modèle de filtre de contrôle budgétaire
Le niveau 3 Modèle de filtre de contrôle budgétaire Commandes de P&S Commandes acceptées Commandes hors budget Commandes bloquées Boucle de correction ou enrichissement par : l’émetteur du flux l’acteur du filtre Commandes classées

82 Procédure type Commandes Commandes vers filtre suivant
Flux simple et optimal Achats A1 - Des informations risque fournisseur sont-elles disponibles ? Commandes Commandes vers filtre suivant NON OUI A2 - Rechercher les informations sur le risque fournisseur A3 - Estimation du risque Procédure type NON OUI Commandes avec risque fournisseur A4 - Périodiquement, rechercher des garanties complémentaires O - Périodiquement, classer les dossiers obsolètes Information sur l ’état de la commande Dossiers obsolètes classés

83 Deuxième exemple tiré d’un cas réel

84 Processus Achats détaillé
Partie flux des commandes

85 Filtre fournisseurs agréés
Service émetteur PARADE : Filtre budgétaire Informatique Personne habilitées Contrôle de gestion Experts techniques Achats Direction juridique La Hiérarchie PARADE : Filtre fournisseurs agréés Créer commandes de Produits et Services (P&S) Commandes de produits & services (D.A.) Filtre de clarification du besoin Commandes validées Saisie informatique des commandes Commandes Commandes validées Filtre budgétaire Commandes validées Filtre d’articles qualifiés RISQUE : Non respect de la stratégie et du plan opérationnel en cours. Commandes validées Filtre fournisseurs agréés Commandes validées RISQUE : Financier et d’impact sur La stratégie de l’entreprise Filtre meilleur prix Commandes validées Filtre de conformité légale Commandes validées Commandes validées Circuit d ’approbation des commandes RISQUES : 1) Risque financier et d’impact sur la stratégie de l’entreprise. 2) Dépense excessive par sur-qualification du besoin ou risque de non satisfaction du besoin. RISQUE : Absence d'optimisation globale d'architecture, de projet, d'ingénierie. RISQUE : Non optimisation du processus. RISQUE : Non respect de la stratégie et du plan opérationnel en cours. RISQUE : Risques de non qualité, d’environnement, d ’image du groupe Sté X RISQUE : Accidents ou pénalités, risques d'image, d'intégrité et de survie. RISQUE : Sur le pouvoir d’engagement ou niveau de responsabilité.

86 Conformité finale de qualité
Fournisseurs Réceptionniste Personnes habilitées Service demandeur Achats Experts techniques Réalisé par le réceptionniste Livraisons de produits & services Filtre d’existence de n° de commande Réalisé par les experts techniques Livraisons de produits & services PARADE : Filtre conformité du Bon de Livraison Livraisons Filtre de conformité au BL PARADE : Conformité finale de qualité Livraisons de produits & services Saisie informatique des livraisons Livraisons de produits & services Conformité à référence commande Livraisons de produits & services Conformité à l’ordonnancement des livraisons Livraisons de produits & services Conformité finale de qualité Livraisons de produits & services

87 Factures Fournisseurs Comptabilité Service émetteur Achats Hiérarchie
de décision Factures de produits & services Filtre d’enregistrement factures en comptabilité Filtre de factures non conformes aux livraisons Filtre validation des calculs factures Filtre factures avec conflit fournisseur Filtre d ’approbation des factures Saisie informatique des factures Filtre existence commande Filtre d ’imputation comptable Factures

88 Règlements Comptabilité Trésorier Personnes habilitées Hiérarchie
de paiement Règlements de produits & services Filtre gestion de trésorerie Règlements de produits & services Génération des règlements Règlements Règlements de produits & services Circuit d ’approbation des paiements Règlements de produits & services Imputation comptable Règlements de produits & services Rapprochement bancaire Règlements de produits & services

89 Témoignage d’un dirigeant de P.M.I.
M. François Wimbée Président du Directoire Société WIMBEE S.A. Siège social : B.P LA FERTE SOUS JOUARRE Cedex Usine et bureaux : Z.I. rue Croix Saint Roch Jouarre Téléphone : Télécopie :

90 Produits Wimbée Tubes carton Boites cylindriques

91 Produits Wimbée Plastiques Couvercles carton

92 Outils de production Le cartonnage :
Le cartonnage : fabricant de tubes spirales depuis 1957, WIMBÉE est, en France, l'une des premières entreprises à avoir développé cette technique pour l'industrie papetière. Depuis, cette application à été étendue à d'autres secteurs d'activité (bobine de film, revêtement bitume, revêtement de sol...). Nos outils de production nous permettent de réaliser des mandrins, des tubes d'expédition, des mâts pour la PLV, des boîtes cylindriques et des boîtes de forme qui trouvent de nombreuses applications dans l'industrie cosmétique et agro-alimentaire. Le cartonnage : fabricant de tubes spirales depuis 1957, WIMBÉE est, en France, l'une des premières entreprises à avoir développé cette technique pour l'industrie papetière. Depuis, cette application à été étendue à d'autres secteurs d'activité (bobine de film, revêtement bitume, revêtement de sol...). Nos outils de production nous permettent de réaliser des mandrins, des tubes d'expédition, des mâts pour la PLV, des boîtes cylindriques et des boîtes de forme qui trouvent de nombreuses applications dans l'industrie cosmétique et agro-alimentaire. Spécialiste du Flaconnage Plastique depuis 1965, WIMBÉE a développé tout particulièrement la technique de l'extrusion-soufflage en PHED, PEBD et PP. Le flaconnage personnalisé et standard : notre souplesse de service dans la fabrication des emballages plastique, nous permet de répondre aux exigences de nos clients, grâce à des outils de production sans cesse adaptés par nos équipes techniques hautement qualifiées. Le thermoformage : la maîtrise des techniques de transformation du plastique et du carton, le savoir-faire en matière d'assemblage des matériaux, nous ont permis de développer toute une gamme de produits associant les possibilités de déformation du plastique à la qualité d'impression du carton. Spécialiste du Flaconnage Plastique depuis 1965, WIMBÉE a développé tout particulièrement la technique de l'extrusion-soufflage en PHED, PEBD et PP. Le flaconnage personnalisé et standard : notre souplesse de service dans la fabrication des emballages plastique, nous permet de répondre aux exigences de nos clients, grâce à des outils de production sans cesse adaptés par nos équipes techniques hautement qualifiées. Le thermoformage : la maîtrise des techniques de transformation du plastique et du carton, le savoir-faire en matière d'assemblage des matériaux, nous ont permis de développer toute une gamme de produits associant les possibilités de déformation du plastique à la qualité d'impression du carton. Outils de production Le cartonnage : fabricant de tubes spirales depuis 1957 une des premières entreprises à avoir développé cette technique pour l'industrie papetière. Permettent de réaliser : des mandrins, des tubes d'expédition, des mâts pour la PLV, des boîtes cylindriques et des boîtes de forme

93 Outils de production Le flaconnage personnalisé et standard :
Spécialiste du Flaconnage Plastique depuis 1965 Outils de production sans cesse adaptés Le thermoformage : une gamme de produits associant : déformation du plastique qualité d'impression du carton

94 Le témoignage Entretien du 19 mars 2004.
Nous avons classé les remarques suivant qu’elles avaient eu Impact sur les hommes Impact sur l’organisation

95 Impact sur les Hommes (1)
Bonne pédagogie Aide à faire comprendre les indicateurs Révèle que le plus important est de limiter les risques A réussi à impliquer le personnel Donne une vision extérieure de l’entreprise Vue d’ensemble plus large Donne du recul

96 Impact sur les Hommes (2)
La vision par les risques Plus importante pour la compréhension Plus stratégique Il faut quantifier le risque, en faire un bilan Quel est le bilan du risque pris ? Quel en a été le coût ? Quel aurait pu être un meilleur gain ? Certains termes sont complexes Parade

97 Impact sur les Hommes (3)
Fluidifie l’affectation des hommes Amène les gens à voir une ligne sur laquelle ils sont embarqués Montre qu’ils doivent converger Les prépare à changer de poste sur les processus « Ça change l’imaginaire »

98 Impact sur l’organisation (1)
A aidé à vérifier la pertinence des processus Par le risque visé Par les indicateurs de suivi des risques Par des indicateurs qui sont significatifs pour la Direction Générale A créé une dynamique Réduire l’écart entre offre et demande : Si l’écart devient nul => Processus stabilisé Créer de la Valeur Ajoutée c’est prendre des risques

99 Impact sur l’organisation (2)
Il faudrait axer les processus sur le produit C’est le cycle de vie du produit qui est moteur de l’action : Incident / occurrence d’un risque -> Action Corrective / Préventive -> Décision de créer un nouveau produit

100 Prochaine étape ? Axer les processus sur les produits
Etablir une cartographie par ligne de produit : Processus « Tubes spiralés » Processus « Boites » Processus « Thermoformage » Processus « Plastique » Refaire un audit des risques Risques de fonctionnement Risques d’accidents Focaliser sur les couples Risque-Indicateur Afficher les indicateurs sur chaque processus par ligne de produit

101 En résumé

102 Les 3 niveaux de représentation en S&O
Niveau 1 : Lignes de forces outil de communication Niveau 2 : Flux économiques outil de conception Niveau 3 : Procédures, outil d’implémentation Commandes de P&S vers filtre suivant produits & services Dossiers obsolètes classés l ’état de la commande Information sur risque fournisseur sont-elles A1 - Des informations disponibles ? NON OUI du besoin Originaire A4 - Périodiquement, rechercher des garanties complémentaires Achats avec risque fournisseur Commandes Périodiquement, classer les dossiers obsolètes O -

103 Valeur ajoutée de la logique Simple & Optimale
Valeur ajoutée de la démarche ? Valeur ajoutée des solutions obtenues ?

104 Valeur ajoutée de la démarche S&O ?
Simplicité Modèles concrets (faits économiques, flux, structures de l’entreprise) Représentation synthétique (lignes de forces) Représentation explicative des processus Optimisation Facilite la communication dans toute l’entreprise Accroît l’efficacité du P.D.C.A. (C.P.D.C.A.) Analyse simultanée processus et risques

105 Valeur ajoutée des solutions S&O ?
Simplicité Centrées sur l’optimal (C.P.D.C.A) Processus simples à mettre en place et à entretenir. Procédures simples à mettre en place et à entretenir. Optimisation Par alignement de tous les processus sur le client Par la cohérence (hommes, responsabilités, indicateurs, processus, stratégie)

106 L’intérêt pour le consultant
Favoriser la relation avec le manager Offrir une vision acceptée et validée par tous, depuis la D.G. jusqu’aux opérationnels Délivrer un service qui va au-delà de la mission

107 Pourquoi S&O a un impact au-delà de la mission d’organisation
La vision « par les risques » imprègne toute l’entreprise. L’apparition future de nouveaux risques devrait inciter à changer les processus. Généralise une « manière de voir » et d’appréhender les problèmes qui soit simple et optimale.

108 S&O une description explicative des processus
Changez la vision des Hommes... …ils se chargeront de changer l’organisation.