Le système Cours 4.

Présentation au sujet: "Le système Cours 4."— Transcription de la présentation:

1 Le système Cours 4

2 Plan du cours 4 Rappel Le concept moderne de la qualité
Pourquoi implanter un système Préalable à l’implantation Changements nécessaires Risques à considérer Paradigmes de développement de produit Processus de développement de produit Coûts de la conception du produit à la fabrication Objectifs de design Les grands courants

3 Le concept moderne de qualité

4 Gestion de la Qualité Ce que c’est : Ce que ce n’est pas :
un changement dans la culture d’entreprise la responsabilité des hauts dirigeants une façon systématique d’améliorer les services une approche structurée de résolution de problèmes . une implication dans une équipe Ce que ce n’est pas : un changement rapide (overnight cure) . un nouveau programme du pompiérisme (éteindre les feux) communiquer par des slogans une discipline de spécialistes une activité effectuée en solitaire (Lone Ranger)

5 Pourquoi implanter un système
L'implantation d'un programme de gestion de la qualité, de par l’accent qu’il met sur l’importance de bien faire les choses et de le faire dans un environnement positif, engendre une réaction en chaîne: une amélioration de la qualité des procédés de production et du produit fini; . une diminution des coûts, conséquence d’une meilleure utilisation des ressources (tant matérielles, qu’humaines ou financières); une augmentation de la part de marché par un meilleur rapport qualité/prix; la recherche de nouveaux marchés et l’expansion éventuelle des marchés;

6 Si aucun système n’est implanté
En corollaire, le désintéressement de l’approche qualité entraîne lui aussi une réaction en chaîne, mais beaucoup moins intéressante celle-là: .

7 Modèle de système Système de prestation Système opérationnel
Relations primaires Relations secondaires Relations internes Système de prestation Système opérationnel Support technique Service A Organisation interne Personnel Service B Avant-scène

8 Préalables à l’implantation
Sensibilisation et familiarisation des hauts dirigeants et des cadres Création d’un comité directeur qualité totale Nomination d’un coordonnateur Pose d’un diagnostic qualité totale Il y a 10 étapes obligatoire et 2 étapes optionnelles, les 10 obligatoire se divise en trois volet préalables préparation Implantation

9 1- Sensibilisation et familiarisation
Objectifs : . Attitude : On le dit, on le sait, on le reredit, il faut que les dirigeants réalisent l’urgence de changer déjà à cette étapes, cela ne fonctionne pas pcq les dirigeants ne sont pas convaincu. Il faut qu’il y ait au moins 75 % de la haute direction qui soit totalement convaincu pour que ca marche Il y a trois circonstance qui vont faire qu’une entreprise pas vouloir changer elle va faire faillite: pas trop dur d ’Avoir le sentiment d’urgence elle veut rester dans la compétition (compétitive): si les gens voient qu’à moyen terme ils sont out de la game, ca se fait elle veut prendre de l ’avance: il faut être visionnaire et penser à l-t, ca prend un CEO, qui sait ce qu’il veut et qui va tout faire pour que ca arrive HD va devoir définir la mission de l ’entreprise( ce qu ’elle veut être), établir une direction, décider ou on s ’en va ! Personne ne peut être contre la qualité mais il faut faire plus qu’être pour Différence entre Involvement et commitment : un déjeuner oeuf-bacon, le poulet est impliqué, le porc est engagé

10 2- Comité directeur Participants : Objectifs : Attitude : .
Normalement, on devrait avoir dans les hauts dirigeant, un champion de la QT qui pousse toujours sur tout le monde et qui s ’assure que tout est toujours fait correctement Pourquoi un comité: PCQ avant, on parle des problèmes de qualité, mais personne ne les mettait vraiment à son agenda en tant que priorité Personne n ’était vraiment assigné à résoudre le problème On ne réalisait pas l’importance des équipes Exemple sur les lieux d ’un acident Maintenant on réalise qu’avec un comité: on peut choisir un projet en assigner la responsabilité à qqn Faire un suivi des l’implantation

11 3- Coordonnateur Il relève directement du président . Objectifs :
.. Attitude : Différence entre coordonnateur (coordonne tous efforts de tous) et directeur (dirige pour que ca marche) Ce qu’il fait: Focalise sur le fait que la GQT doit devenir une réalité travaille avec les cadres recommande certaines procédures Assiste les membres du comité Coordonne les sessions Il donne de la formation Il travaille avec les équipe lors de l’implantation Le coordonnateur est une personne à qui l’on peut parler (pcq ce n ’est pas un boss, il n ’est as la pour faire le policier, il est la pour que ca marche) Il s ’assure que la communication entre les différent groupe s’effectue s ’assure que le processus bouge toujours

12 Contexte: tel qu’évalué par le biais de la triade ?
4- Diagnostic Qualité Objectifs : chercher à établir où se situe l’entreprise par rapport à l’objectif Qualité . fournir des recommandations (que doit-on faire ?) Plan d’action Attitude : Diagnostic identifie précisément les clients et act. actuels et potentiel et de leur besoin en terme de QVALITÉ et de rendement pour chq département, les partenaires en amont et en aval Évalue la situation actuelle pour le cl., l ’act et l ’empl. Et on les compare avec les standards de l ’industrie et les performances actuelles des concurrents Évalue le moral et les opinions des troupes ! Pas nécessairement faire table rase, on voit ce qu ’on fait de bien, de très bien et de mauvais et on s ’adapte Définir ce qu ’est un plan d ’Action et ce qu’il comprend

13 5-6-7 Préparation à l’implantation
Mobilisation et popularisation interne et externe Organisation des équipes Programme de formation

14 Début du processus Lancement limité suivi d ’une généralisation graduelle Évaluation continue du processus et de ses résultats Processus de renforcement

15 11-12 Étapes optionnelles Enregistrement ISO Prix qualité
Mais attention, il y a des entreprise qui se concentre tellement la dessus qu’elle font faillite !  Étapes non indispensables Elles peuvent toutefois servir de renforcement en vue de maintenir l’intérêt pour la GQT

16 Changements nécessaires
Problèmes : Défauts Formation Changements : Horizon de temps Clients Vendeurs Performances Direction de l’information But Rôle du management Changer de: . Court terme À prendre ou à laisser Vers: . Attentes et besoins des clients Horizontale et verticale Maintenant, pour faire cela, il faut savoir comment le faire, c ’est ce qu’on va voir auj.

17 Qualité et réingénierie
La gestion moderne de la qualité s’articule sur la réorganisation de l ’entreprise autour de ses processus d’affaires. .

18 Objectifs généralement poursuivis
Cerner les principaux processus de gestion d ’une entreprise (ex.: l ’ouverture d ’un restaurant) Retournement radical de la productivité de l ’organisation: . Réorganisation des priorités de clientèles.

19 Stratégies Réforme des processus : Éliminer les points de stockage ;
Mesurer les contributions de chaque étape d’un processus; Identifier et éliminer les tâches sans valeur ajoutées; Informatiser les processus d’opérations et de productions; Changer l ’outillage des travailleurs, augmenter leur niveau de contribution ou d’implication; Mobilisation de la direction pour assurer l ’appui financier et organisationnel des réformes proposées. Recrutement de spécialistes et facilitateurs conseils dans l ’encadrement du projet. Intégration des derniers progrès technologiques. Préservation de l ’esprit d’entreprise.

20 Risques à considérer .

21 Gestion du service et du processus
Traduire les attentes du client en design de produit très tôt dans le processus. S’assurer que la qualité est partie intégrante du produit. Gérer le processus de développement de produit. Définir, documenter et gérer les principaux processus de production et de livraison. Définir les exigences sur le plan de la performance. Contrôler la qualité et la performance opérationnelle des principaux processus. Continuellement améliorer les processus pour améliorer la qualité, la durée du cycle et la performance générale. Se fixer des objectifs étendus et avoir recours au « benchmarking » et à la ré-ingénierie.

22 Paradigmes de développement de produit
Approche traditionnelle Concevoir le produit Fabriquer le produit Vendre le produit Approche Deming .

23 Processus traditionnel de développement de produit
Génération d’idées Développement du concept Design du produit/processus Production à grande échelle Introduction du produit Évaluation du marché

24 Processus moderne de développement de produit
Génération d’idées Développement du concept Design du produit/processus Production à grande échelle Introduction du produit Évaluation du marché

25 Coûts de la conception du produit à la fabrication
Temps 100% 80% 60% 40% 20% Design détaillé Épreuve de fabrication Concept Prototype Validation Fenêtre d’opportunité

26 Facteurs au moment du design
Performance Coûts « Fabricabilité » Sécurité Impact environnemental

27 Modèle de Hayes & Wheelwright
Cycle de vie du processus Structure du processus Structure de produit Cycle de vie du produit Flexibilité-qualité Fiabilité coût n/a Processus répétitif (batch) Haut volume Standardisation Commodité Quelques produits Produits multiples Faible vol. Faible volume Peu de standardisation Pièces uniques Continu Chaîne de montage (assembly line) Unité (job shop) Fiabilité-coût Mesures d’efficacité Modèle exclusif Ligne exclusive Gamme pointue « grand- magasin »

28 Ingénierie de qualité (Taguchi)
Design du système : utiliser la technologie et les sciences pour développer un système fonctionnel. Design des paramètres : établir des spécifications détaillées de production. Design des tolérances : établir des tolérances tenant compte des capacités du processus.

29 Objectifs du design Qu’il soit possible de . le produit

30 Qu’est-ce que la gestion de la qualité
Termes qui seront employés tout au long de ce cours : . WOW! Cà ce serait une belle question d’examen....

31 Gestion de la qualité La gestion de la qualité est l’ensemble des activités ayant pour but _____________________________ ______________________________________ une utilisation optimale des ressources de l’entreprise. La gestion de la qualité inclue donc les activités de ____________________________________ ___________________ de la qualité.

32 Contrôle de la qualité Le contrôle de la qualité est l’activité où ______________ ______________________________________________ _______________ normes établies à l’avance. Une activité de contrôle évalue ________________ _____________________. On parlera de conformité lorsque les écarts entre le résultat obtenu et les objectifs sont minimes et de non-conformité dans le cas contraire.

33 Assurance de la qualité
L’assurance de la qualité identifie _______________ __________________________________________ _______________________. L’assurance de la qualité se compose _______ _______________________ visant à prévenir la non-qualité et à alerter les responsables le cas échéant.

34 Les grands courants Du contrôle à la prévention
Les premiers efforts de gestion de la qualité se sont concentrés sur le contrôle. Les pièces défectueuses était identifiées et retirées de la circulation avant qu’elles ne soient utilisées dans le processus de production ou livrées au client. L’approche de prévention vise précisément à corriger cette lacune. Dans cette nouvelle optique, l'opérateur qui constate une défectuosité fait immédiatement part de l’impair au responsable. En agissant sur le champ et en étant en contact direct avec celui qui a produit la pièce défectueuse, les ouvriers seront alors en mesure de préciser en quoi consiste la défectuosité, de déterminer les causes du problème et de tenter de corriger la situation.

35 De la technique à la gestion
Issu de la fin des années ‘70, ce courant de pensée incite les dirigeants à motiver leurs employés en cherchant à les faire adhérer aux valeurs de l'organisation. L'adhésion des employés aux valeurs communes dispense le gestionnaire de recourir à des règles et des procédures rigoureuses et souvent très lourdes. Tous travaillent à l’atteinte des mêmes standards de qualité. Chacun cherche à réduire au minimum le nombre de pièces défectueuses qu’il produit et à trouver la cause des écarts de qualité, le cas échéant. Autrement dit, il ne s’agit plus de fabriquer des tas de pièces de surplus pour couvrir celles qu’on perd parce qu’elles sont défectueuses. Il faut trouver pourquoi certaines pièces sont défectueuses et corriger la faiblesse dans notre système de production.

36 De l’atelier de fabrication à l’ensemble de l’entreprise
La responsabilité de la gestion de la qualité ne repose plus exclusivement sur les épaules des responsables de la production. On ne peut atteindre les plus hauts niveaux de qualité si on n’a pas compris les besoins du client, si le personnel en place est incapable d’accomplir telle tâche, si les fournisseurs nous envoient des marchandises de piètre qualité. Tous les acteurs de l’entreprise participent à la gestion de la qualité; qu’ils soient aux services du Marketing, du Personnel, de la Finance ou à la Direction générale.

37 Du directif vers le participatif
Système de gestion axé sur le contrôle de la qualité Système de gestion axé sur la gestion de la qualité Gestion autoritaire Gestion de style démocratique-participatif Employés ont peur de perdre leurs emplois L’entreprise tente de garantir la sécurité d'emploi Les gestionnaires centralisent l’information L’information est disséminée aux travailleurs L’entreprise tente de maintenir le statu quo Le mot d’ordre est : amélioration continue Les politiques et procédures sont rigides et extensives Les politiques sont cohérentes pour que les gens s'améliorent continuellement On cherche à battre les fournisseurs dans les négociations On travaille avec les fournisseurs L’entreprise est distante de son marché L’entreprise est proche de ses clients Les responsables de la qualité sont des spécialistes en statistiques et génie industriel Tous les employés sont des généralistes à l'affût du changement On travaille sur les résultats On travaille sur les causes des résultats

38 À répondre Nommez les 12 étapes à l’implantation d’un système ?
Quelles sont les conséquences si on implante pas un système de qualité? Quelles sont les risques à considérer lors de l’implantation d’un système ? 4. Quelle est la principale différence entre le processus moderne et traditionnel de développement de produit ? À envoyer au professeur, par courriel avant de partir de la classe…