Intervention : La Gestion d’actifs

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1 Intervention : La Gestion d’actifs
Eric Bernard

2 Intervention : la Gestion d’actifs
Présentation du plan 1/4 L’industrie de l’Asset Management L’évolution ces 30 dernières années L’industrie d’aujourd’hui L’industrie de demain Un exemple CamGestion Questions

3 Intervention : la Gestion d’actifs
Présentation du plan 2/4 Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions

4 Intervention : la Gestion d’actifs
Présentation du plan 3/4 Le métier de gestionnaire de portefeuilles Le poste de gérant Actions et Diversifiés chez CamGestion Métier Exemples d’évènements impactant la gestion La place d’un jeune dans la gestion d’actifs Questions

5 Intervention : la Gestion d’actifs
Présentation du plan 4/4 La crise financière Pourquoi est-elle arrivée? Comment s’est-elle développée? Quelle situation aujourd’hui? Quelles leçons tirer pour l’avenir? Comment cela a-t-il été vécu chez CamGestion? Questions

6 Première Partie : L’industrie de l’Asset Management
24 janvier 2013

7 L’industrie de l’Asset Management
Première partie L’évolution ces 30 dernières années 1980: le développement sur des organisations vieillissantes 1990 : réglementation et structuration mais avec une sophistication des produits 2000 : professionnalisation et contrôle 2010 : Contrôle accru et retour vers des produits plus simples

8 L’industrie de l’Asset Management
Première partie L’évolution ces 30 dernières années La Gestion financière en France 1801 : Compagnie des Agents de Change : monopole de la négociation des valeurs mobilières 1967 : fusion avec les agents de change de province: Compagnie Nationale des Agents de Change 1988 : fin du monopole Société des Bourses françaises 1996 :Loi de Modernisation des activités financières: la gestion est un métier à part entière 2003 : AMF = COB + CMF + CGDF 2004 : Euronext Paris filiale Euronext (Lux + Amst) 2004 : Directive du Parlement Européen MIF : Marché des Instruments Financiers Nov 2004 : Homologation du Reglement général de l’AMF Fev 2006 : Instruction AMF relative aux sociétés de Gestion 2010 : Bâle III, Solvency II 2012 : UCIT 4

9 L’industrie de l’Asset Management
Première partie L’industrie aujourd’hui Produit Intérieur Brut 2013 (en Mds de $) Monde 70 000 UE 13 000 USA 15 000 Chine 7 300 Japon 5 900 Allemagne 3 600 France 2 800 Brésil 2 500 UK 2 480 Grèce 300

10 L’industrie de l’Asset Management
Première partie L’industrie aujourd’hui Monde Les Capitalisations boursières des plus grandes places Fin 2012 Fin 2008 (Mds €) 2007 (Mds €) USA 17 700 9 200 15 500 Londres 3 400 1 900 3 800 Paris 1 700 2 100 4 200 Tokyo 3 700 3 100 4 300 Shanghai 1 400 Allemagne 1 600 1 100

11 L’industrie de l’Asset Management
Première partie L’industrie aujourd’hui Monde

12 L’industrie de l’Asset Management
Première partie L’industrie aujourd’hui Monde Les types d’investisseurs dans le Monde Actif sous gestion(Mds $) Taux de croissance composé annualisé 2006/2010 Fonds de pension 21 600 5% Mutual funds 19 300 8% Assurance 18 500 11% Fonds financés par pétrodollars 3 600 19% Banques Centrales asiatiques 3 100 20% Hedge Funds 1 500 Private Equity 700 14%

13 L’industrie de l’Asset Management
Première partie L’industrie aujourd’hui Europe Encours gérés en 2010 8 000 Mds €, croissance de +13% sur 2010 8 200 Mds € au point haut de 2007 1 210 Mds € en France

14 L’industrie de l’Asset Management
Première partie L’industrie aujourd’hui France 599 sociétés de gestion de Portefeuille Dont 370 entrepreneuriales (300 sociétés en 1997) 2 groupes français se placent parmi les 10 premiers mondiaux (4 parmi les 20 premiers) 44 sociétés de gestion créés en 2010 2400 Mds € sous Gestion (1200 Mds en gestion collective) 20% des avoirs financiers des ménages investis en OPCVM 6300 OPCVM (8000 en 2011)

15 L’industrie de l’Asset Management
Première partie L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 1/3 En Mds € En % PIB (2012) Ratio imposée par Maastricht Dette 1 830 91% 60% Déficit 85 4.7% 3% Dette (2011): 25 000€/ habitant 47 000€/ personne active dont 2 000€/an de charges et intérêts

16 L’industrie de l’Asset Management
Première partie L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 2/3 La dette publique de la France, rigoureusement dette brute de l’ensemble des administrations publiques françaises, est l'ensemble des engagements financiers, sous formes d'emprunts, pris par l’Etat (y compris les ODAC), les collectivités territoriales et les organismes publics français (entreprises publiques, organismes de sécurité sociale…). L’appartenance de la France à l’Union économique et monétaire européenne, depuis 1999, lie son destin économique à celui des autres nations européennes, et nécessite, pour éviter les phénomènes de passager clandestin et garantir la solidité de l’ensemble, le respect de critères définis par le tratié de Maastricht, dont notamment un déficit public sous les 3% du PIB et une dette publique inférieure à 60 % du PIB.

17 L’industrie de l’Asset Management
Première partie L’industrie aujourd’hui La France en Chiffres 3/3 Le déficit budgétaire concerne le budget de l’Etat, et le déficit public, l'ensemble des Administrations publiques françaises (APU). Le lien entre déficit public et dette publique est déterminant. La dette publique, mesurée en euros, augmente lorsque le budget des administrations est en déficit. Comme le paiement des intérêts sur la dette déjà existante pèse sur le budget des administrations publiques, on mesure également le « solde primaire des finances publiques », qui est égal au solde budgétaire des finances publiques avant de retrancher la valeur des intérêts (« déficit primaire » lorsque le solde est négatif, « excédent primaire » lorsqu'il est positif). Si la dette publique était nulle, alors le déficit public serait égal au déficit primaire. Un déficit public élevé se traduit par une augmentation de la dette, qui sera financée par des recettes futures (impôt ou autre) ; Robert Barro écrit que le déficit public est l’« impôt de demain ».

18 L’industrie de l’Asset Management
Première partie L’industrie demain Poursuite de la mondialisation et de la rationalisation Vie professionnelle de plus en plus complexe Impératifs de conformité réglementaire Nécessité d’innover Focalisation sur la gourvernance Possible estompement entre Banque Assurance et Société de Gestion

19 L’industrie de l’Asset Management
Première partie L’industrie demain Deux stratégies pour les banques Cession Croissance Externe

20 L’industrie de l’Asset Management
Première partie Un exemple CamGestion Cardif en 1980 Cardif Asset Management en 1997 CamGestion, filiale de BNPParibas IP aujourd’hui

21 Une société de gestion atypique
21 21 Une société de gestion atypique CAMGESTION est une filiale du groupe BNP Paribas qui exerce une activité de gestion d’actifs financiers pour compte de tiers à l’échelle européenne. La réactivité d’une boutique Culture entrepreneuriale Capacité d’adaptation L’adossement à un grand groupe bancaire Solidité financière 15 ans d’expérience 49 collaborateurs 12.3 milliards d’euros d’actifs sous gestion* * au 31 décembre 2012 21

22 22 Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners 22

23 Seconde Partie : Les sociétés de gestion
29 janvier 2013

24 Intervention : la Gestion d’actifs
Les sociétés de gestion Les grands groupes Les boutiques Les Assets Manageurs intermédiaires Les Hedge Funds Les processus de gestion Un exemple CamGestion Questions

25 Intervention : la Gestion d’actifs
Introduction : Les Tendances 2012 vs 2011 en Europe Tendances sectorielles, géographiques et sur les capitalisations 2012 +++ --- Géographique DAX 29% Swiss 15% CAC +19% IBEX(Espagne) -4% Sectorielle Auto +39% Assurances+39% Voyages loisirs +34% Telecom-17% Services Publics -4% Capitalisation Large Cap +18% Small Cap France +9%

26 Les sociétés de gestion
Seconde partie Contexte Des taux d’intérêts encore bas qui pèsent sur les rendements des Actifs Une aversion au risque toujours très forte Un rôle plus important des régulateurs de Marchés Une image dégradée, une confiance à restaurer Stratégie L’image comme facteur clé du succès Mix marketing Internationalisation Stratégie produits Des performances au rendez-vous, mais à mettre en avant Les politiques de communication pour convaincre

27 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les Grands Groupes D’une gestion globale centralisée vers une gestion multipartenaire Les grandes usines de productions ont une gamme de produits classiques complétées par une offre spécifique technique et/ou locale Clientèle visée: Institutionnels dans le Monde Multigestionnaires Banques Privées dans le Monde

28 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les Boutiques Une stratégie de niche qui exige une performance régulièrement forte Monoclasse d’Actif, un historique de performance, un management connu et reconnu Clientèle visée: Banques Privées CGPI Multigestionnaires Internationalisation

29 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les Assets Managers intermédiaires Une gamme de produits sur l’ensemble des classes d’Actifs Recherche de la taille critique et de la solidité financière Clientèle visée : Gestion privée maison Multigestionnaires

30 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les Hedge Funds Les outils Vente à découvert L’arbitrage Exploiter des écarts de prix injustifiés Effet de levier Emprunt de cash Produits dérivés Options futures

31 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les Hedge Funds Les stratégies Arbitrage de convertibles Long/Short Equity Short bias/Long bias/ Market neutral Global macro devises / Indices / Courbe des taux / Matières premières Fixed income arbitrage Titres Etat /Futures/swaps de taux Merger abitrage OPA/OPE Event driven Situations spéciales

32 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les process de gestion L’approche « Top Down » La macro économie est la clé de l’investissement action Diagnostique sur la situation économique et les perspectives à court terme.

33 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les process de gestion L’approche « Top Down » analyse sectorielle Les secteurs cycliques: Produits de Base, Automobile, Biens et Services Industriels, Aéronautique, Banques, BTP Les secteurs défensifs : Agro Alimentaire, Pharmacie, Défense, Services aux Collectivités, Energie, Télécoms

34 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les process de gestion L’approche « Top Down » : composition du portefeuille Les valeurs de consommation avec CA dans les pays émergents (Danone,Nestle) Les sociétés peu endettées: Pharmacie, sociétés de services Les sociétés bénéficiant d’une visibilité sur les résultats : Télécoms, Utilities, Défense

35 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les process de gestion L’approche « Top Down » : les limites Expert économique ? Quid de la valorisation de l’entreprise Problème sectoriel spécifique sous estimé (régulation, concurrence)

36 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les process de gestion L’approche « Bottom Up » L’analyse de la société est la clé de l’investissement

37 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les process de gestion L’approche Bottom Up: le processus

38 Les sociétés de gestion
« Privilégier la curiosité, l’indépendance, la diversité, la collégialité » « Adhérer à la stratégie de la société » « Se prononcer sur la rentabilité, l’endettement, la valorisation » « Choisir le moment opportun pour se positionner sur le marché » ETAPE 1 Collecte d’informations ETAPE 2 Analyse de la stratégie d’entreprise ETAPE 3 Analyse des ratios financiers ETAPE 4 Construction du portefeuille Les sources privilégiées:  Visites aux dirigeants d’entreprise  Analystes « sell-side » Notamment, par secteur: _ VE / CA : distribution et automobile _ VE / Ebitda : services aux collectivités _ P/B, ROE : financier et assurance _ Prix / Actif : immobilier _ Capex / CA : télécoms _ PER : agro-alimentaire, personal care  Etude de l’environnement (secteur et concurrence)  Analyse de la stratégie d’entreprise, place prépondérante à la qualité des dirigeants  Analyste quantitatif dédié: filtrage de l’univers sur critères financiers historiques et prospectifs (Factset, Datastream)  Analyse du contexte de marché: éléments techniques de marché newsflows, données conjoncturelles  Flottant / Volume moyen échangé  Contrôle des pondérations géographiques et sectorielles  Scénario Central CAM  Etudes économiques, Bloomberg/ Reuters, rapports financiers, newsflow Crédibilité de la stratégie, pérennité de la société, capacité à créer de la valeur Pertinence des ratios fonction du secteur et du cycle économique

39 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les process de gestion L’approche « croissance» : principe d’investissement Croissance interne dynamique Garantie d’une création de valeur régulière Forte franchise, barrières à l’entrée,faible sensibilité au cycle économique Garantie d’un faible risque et d’une bonne visibilité Pourcentage élevé de CA récurrent Garantie d’une performance régulière Modèle de développement très rentable Croissance autofinancée Management transparent, respecteux des actionnaires Garantie d’une information de qualité

40 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les process de gestion L’approche « Bottom Up »: Un exemple : Essilor sur 20 ans

41 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les process de gestion L’approche « Bottom Up »: les limites:

42 Les sociétés de gestion
Seconde partie Les process de gestion Les processus Value et Deep Value

43 Un processus rigoureux d’identification des valeurs fortement décotées
Détecter les actions européennes les plus fortement décotées avec des fondamentaux sains

44 Des critères de valorisation très stricts pour détecter les valeurs offrant le plus fort potentiel de décote Prix / Cash Flow  « Rapporter le prix de l’action à la capacité de la société à générer du cash pour continuer à investir, payer des dividendes et payer sa dette ». Prix / Actif Net  « Rapporter le prix de l’action à la valeur des actifs de l’entreprise si ceux-ci étaient liquidés ». C’est le critère utilisé par MSCI pour construire les indices MSCI Value et Growth. Prix / Chiffre d’Affaires  « Rapporter le prix de l’action à la capacité de la société à générer du chiffre d’affaires ». Pour être retenus par le filtre quantitatif, le P/CF, P/AN et P/CA de chaque valeur doivent être inférieurs d’au moins 10% à la moyenne historique basse de son secteur (1993, 2003 et 2009)

45 Un critère de création de valeur pour une première évaluation de la santé de la société
Croissance du Free Cash Flow > ou = à 0% Flux de trésorerie généré par l’actif économique (la capacité d‘autofinancement), auquel on retranche les investissements (nets des désinvestissements), le paiement du principal de la dette (net des nouvelles dettes) et les dividendes.  « Identifier les sociétés capables de préserver du cash après investissement, distribution du dividende et repaiement de la dette »

46 Les sociétés de gestion
Seconde partie L’exemple CamGestion Des expertises multiples, une gestion patrimoniale unique.

47 Une société de gestion atypique
47 47 Une société de gestion atypique CAMGESTION est une filiale du groupe BNP Paribas qui exerce une activité de gestion d’actifs financiers pour compte de tiers à l’échelle européenne. La réactivité d’une boutique Culture entrepreneuriale Capacité d’adaptation L’adossement à un grand groupe bancaire Solidité financière 14 ans d’expérience 49 collaborateurs 8.6 milliards d’euros d’actifs sous gestion* * au 31 décembre 2010 47

48 Les chiffres clés Répartition des encours par classes d’actifs
48 Les chiffres clés  Répartition des encours par type de clientèle Répartition des encours par classes d’actifs Répartition des encours par nature de fonds 48

49 49 Le spécialiste en gestion patrimoniale de BNP Paribas Investment Partners 49

50 Mesure & Analyse de performance Suivi du Développement
L’organigramme Président Directeur Général Directeur G. Délégué Contrôle Interne Déontologie Contrôle des risques Communication Financière Secrétariat Général Fonctions Support Institutionnels Directeur de gestion Mesure & Analyse de performance Distribution Externe Gestion Privée Informatique Gestion Suivi du Développement

51 Directeur de la Gestion
Gerant 1 Gerant 2 Gestion Actions Gerant 3 Gerant 4 Gerant 1 Gestion Obligataire Gerant 2 Gerant 3 Gerant 1 Gestion Diversifiée Gerant 2 Gerant 3 51

52 Une philosophie de gestion patrimoniale
52 Une philosophie de gestion patrimoniale Recherche permanente de la valorisation du capital Rechercher des performances rémanentes tout en préservant le capital investi Notre ambition Souci de la préservation du capital Adaptation et pilotage des expositions au risque suivant les configurations de marché 52

53 Une gestion de conviction
53 Une gestion de conviction  Des choix de gestion affirmés Un style de gestion qui se démarque des logiques de benchmarking Des produits typés Une démarche déclinée à l’ensemble des classes d’actifs 53

54 Un processus d’investissement structuré
54 Un processus d’investissement structuré Le Scénario Central mensuel : pierre angulaire de la stratégie d’investissement L’ajustement tactique : gage de la réactivité de la gestion CONTRÔLE Contraintes clients Inputs marchés Contraintes produits Inputs marchés Comité d’analyse économique scénario central d’allocation d’actifs Mensuel Réunions de gestion Hebdomadaire Actions Taux Diversifiés Market timing Quotidienne Etape stratégique > Etape tactique > Mise en œuvre de gestion 54

55 La collégialité : une vertu fondamentale de CamGestion
55 La collégialité : une vertu fondamentale de CamGestion La contribution de tous… … l’expertise de chacun Partage d’expertises Confrontation des opinions Une culture de la concertation Affirmation des convictions des gestions 55

56 2011 2010 Des performances reconnues
Des performances régulières qui s’inscrivent dans la durée Des récompenses obtenues sur toutes les principales classes d’actifs 2011 Mars Avril Avril 2010 Mars Mars Trophée d’Argent sur 3 ans pour l’ensemble de nos gestions Trophée Général Meilleur Promoteur toutes catégories confondues – Établissement spécialisé sur 3 ans Trophée du Meilleur Promoteur Obligataire – Établissement spécialisé sur 3 ans Trophée du Meilleur fonds sur 3 ans catégorie Obligations Europe avec CamGestion Obligations Europe Lauréat France Catégorie 16 à 25 fonds notés CAMGESTION se situe dans les 25 meilleures sociétés de gestion de la place de Paris en termes de délivrance d’Alpha Trophée de Bronze sur 3 ans pour nos gammes de gestion diversifiée CAMGESTION : 1er Prix du Meilleur Groupe Global * Depuis le 6 avril 2009, Cardif Asset Management a fait place à CamGestion

57 Troisième Partie : Le métier de gestionnaire de portefeuilles
08 Mars 2011

58 Intervention : la Gestion d’actifs
Introduction : Le graphique de la semaine Les émergents

59 Intervention : la Gestion d’actifs
Le métier de gestionnaire de portefeuilles Le poste de gérant Actions et Diversifiés chez CamGestion Métier Exemples d’évènements impactant la gestion La place d’un jeune diplômé dans la gestion d’actifs Questions

60 Directeur de la Gestion
La salle de gestion Directeur de la Gestion Gerant 1 Gerant 2 Gestion Actions Gerant 3 Gerant 4 Gerant 1 Gestion Obligataire Gerant 2 Gerant 3 Gerant 1 Gestion Diversifiée Gerant 2 Gerant 3 Les Clients des Portefeuilles 60

61 Les sociétés de gestion
Troisième partie L’environnement proche Assistants de gestion Equipe Commerciale Equipe Mesure Performance Equipe Contrôle Interne

62 Les sociétés de gestion
Troisième partie La Gestion Processus CamGestion

63 Un processus d’investissement structuré
63 Un processus d’investissement structuré Le Scénario Central mensuel : pierre angulaire de la stratégie d’investissement L’ajustement tactique : gage de la réactivité de la gestion CONTRÔLE Contraintes clients Inputs marchés Contraintes produits Inputs marchés Comité d’analyse économique scénario central d’allocation d’actifs Mensuel Réunions de gestion Hebdomadaire Actions Taux Diversifiés Market timing Quotidienne Etape stratégique > Etape tactique > Mise en œuvre de gestion 63

64 Les sociétés de gestion
Troisième partie La Gestion La collecte d’information Les outils

65 Les sociétés de gestion
Troisième partie La journée type Matin Contacts téléphoniques Lecture _ documents Suivi des marchés Passation d’ordres Midi Valorisation des portefeuilles Déjeuner présentation Après Midi Rendez-vous Analyse Articles journalistes Réunion Produit

66 Les sociétés de gestion
Troisième partie La Semaine type Rendez-vous Clients Réunion Gestion Réunion Commerciaux Présentation Sociétés Séminaire Brocker

67 Les sociétés de gestion
Troisième partie La place d’un jeune diplômé dans la gestion d’actifs

68 Les sociétés de gestion
Troisième partie QUESTIONS

69 Quatrième Partie : La crise financière 2007-2012
10 Mars 2011

70 Intervention : la Gestion d’actifs
Présentation du plan 4/4 La crise financière Pourquoi est-elle arrivée? Comment s’est-elle développée? Quelle situation aujourd’hui? Quelles leçons tirer pour l’avenir? Comment cela a-t-il été vécu chez CamGestion? Questions

71 La crise financière Pourquoi est-elle arrivée ?
Quatrième partie Pourquoi est-elle arrivée ? La raison fondamentale est liée au critère INSTABLE du système des Subprimes et de leur titrisation à l’excès. Subprimes : prêts hypothécaire risquées à taux variable Titrisation : revente d’une partie des prêts ( et du risque associé) de banque à banque

72 La crise financière Comment s’est-elle développée?
Quatrième partie Comment s’est-elle développée? Contexte générale ( Août 2007) : Taux bas, abondance de liquidité à bon prix, situation de bulle immobilière US

73 La crise financière Comment s’est-elle développée? Historique (1/4)
Quatrième partie Comment s’est-elle développée? Historique (1/4) Subprimes à l’excès : 94 Mds à 700 Mds de $ en 5 ans (x7) Titrisation à l’excès: Les banques voulaient éviter une augmentation de leur besoin en Fonds propres Retournement du marché immobilier US

74 La crise financière Comment s’est-elle développée? Historique (2/4)
Quatrième partie Comment s’est-elle développée? Historique (2/4) Insolvabilité des emprunteurs, hausse du taux de défaut Retournement du marché immobilier US Faillites bancaires en cascade, pertes financières en cascade

75 La crise financière Comment s’est-elle développée? Historique (3/4)
Quatrième partie Comment s’est-elle développée? Historique (3/4) Crise de confiance, crise de liquidité Crise et blocage du système financier Intervention des banques centrales FED puis BCE en Décembre 2007 prêteur en dernier ressort: injection de liquidité Acheteur en dernier ressort Aide des États auprès des banques pour continuer à financier l’économie

76 La crise financière Comment s’est-elle développée? Historique (4/4)
Quatrième partie Comment s’est-elle développée? Historique (4/4) Retour progressif à la normale mais avec un ralentissement économique et des pertes patrimoniales Performance annuelle des principaux indices boursiers : 2007 2008 2009 2010 USA (S&P 500) 5.48% -36.55% 25.93% 14.82% Europe (EuroStoxx) 7.96% -43.12% 27.65% 3.15%

77 Prêts accordés en Mlds €
La crise financière Quatrième partie Quelle est la situation Aujourd’hui? : Les États ont sauvé les banques Plan total de 23 Mlds €, intérêts perçus : 380 mls 2010 : Les banques centrales sauvent les États Recapitalisation des Banques Nouvelles Règles Bâle III – Solvency II Remise à plat des allocations de Fonds Propres – Nouvelles pratiques commerciales - Salariales BNP Paribas BPCE Crédit Agricole Crédit Mutuel Société Générale Prêts accordés en Mlds € 5.1 7 3 1 3.4

78 La crise financière Quelles Leçons tirer pour l’Avenir?
Quatrième partie Quelles Leçons tirer pour l’Avenir? A chaque fois, la crise est précédée d’une forte augmentation des prix des Actifs Besoin de reconstituer des primes de Risque Révision de la Titrisation et des produits complexes Les Marchés financiers au service des Industries

79 La Crise financière Quatrième partie
Evolution des capitalisations boursières des grandes banques mondiales Données en Mlds de $

80 La crise financière Quelles Leçons tirer pour l’Avenir? Les remèdes
Quatrième partie Quelles Leçons tirer pour l’Avenir? Les remèdes Un meilleur fonctionnement des Agences de Notation: Méthodologie transparente Conflits d’intérêts Revoir la réglementation prudentielle des Banques au niveau Mondial Mise en place de standards internationaux de liquidité Transparence de l’information sur les produits financiers – Les Sociétés de Gestion

81 La crise financière Comment cela a-t-il été vécu chez CamGestion?
Quatrième partie Comment cela a-t-il été vécu chez CamGestion? La Société de Gestion Les Gestionnaires Les Clients