L’ÉVALUATION DE RENDEMENT Bête noire du gestionnaire et des employés ?

Présentation au sujet: "L’ÉVALUATION DE RENDEMENT Bête noire du gestionnaire et des employés ?"— Transcription de la présentation:

1 L’ÉVALUATION DE RENDEMENT Bête noire du gestionnaire et des employés ?
Avril 2009

2 Objectifs de la rencontre
Comprendre l’importance de l’évaluation de rendement et savoir bien la faire

3 Ordre du jour Comprendre l’importance Savoir bien la faire
Les résistances Pourquoi évaluer ? Comprendre l’importance Les étapes Les outils Les contraintes exprimées Les pièges Les avantages Les conditions de réussite Le rôle du gestionnaire RH Savoir bien la faire

4 Comprendre l’importance

5 Si vous avisiez maintenant votre employé que vous le rencontrez lundi pour son évaluation de rendement, comment se sentirait-il selon vous ?

6 OH YES !!! C’est mon évaluation de rendement !!! Pas sûr, n’est-ce pas ?…

7 Les résistances Malaise ou inconfort Peur des reproches
Peur des frictions Intimidé (figure d’autorité) Peu d’intérêt (manque d’information) Peu de confiance dans le processus Malaise ou inconfort: un p’tit quelque chose nous travaille Peur des reproches: même si on est super efficace, tout à coup on se demande ce que l’on a pas fait de correct Peur des frictions: « s’il remet ça sur le tapis, j’vais lui dire c’que j’en pense! » Figure d’autorité: C’est d’autant plus vrai pour l’employé de production (hiérarchie très importante) Manque d’info: on sait pas trop à quoi ça sert. Peu de confiance: association de la rémunération en lien direct avec l’évaluation? Très bonne performance, mais pas une meilleure augmentation pour ça.

8 Pourquoi évaluer le rendement ?
Définition Activité de gestion des ressources humaines qui permet de prendre du recul et de créer un temps d’arrêt privilégié pour regarder l’évolution de l’employé ainsi que celle du gestionnaire en fonction des objectifs organisationnels. Ce n’est pas un tribunal pour se faire juger. Processus positif où les deux parties jouent un rôle important le but étant de permettre à l’employé de progresser vers la réalisation de ses objectifs.

9 Pourquoi évaluer le rendement ?
Nécessité organisationnelle Nécessité économique Besoin humain

10 Pourquoi évaluer le rendement ?
Pour l’organisation: Communication et suivi sur l’atteinte des objectifs et des écarts observés Mobilisation des employés Objectifs personnels de nos employés pour l’année à venir Assumer son rôle de gestionnaire Comment identifier nos forces et nos faiblesses si on ne s’évalue pas. Parler de la planification stratégique mise en place par la direction et sa vision pour l’année à venir. Communication et mobilisation: par exemple un couple fête leur 24e anniversaire de mariage et décide d’aller en vacances pour leur 25e anniversaire… Ils se fixeront des actions pour la prochaine année afin d’arriver à leur but : déterminer leur destination, épargner à chaque semaine, réserver une gardienne, faire la réservation, etc. Il est possible qu’ils n’y arrivent pas ou qu’ils doivent se réajuster durant l’année.

11 Pourquoi évaluer le rendement ?
Pour l’organisation (suite) : Évaluation des besoins de formation et de développement de son personnel Détermination de sa contribution comme gestionnaire Planification de la relève et des promotions à l’interne Découverte de leader potentiel

12 Pourquoi évaluer le rendement ?
Pour l’économie : Processus appuyant les promotions à l’interne, le transfert de poste et les cessations d’emploi Réajustement rapide des écarts menant vers une meilleure performance Amélioration continue pour demeurer compétitif Auparavant, l’évaluation de rendement servait à déterminer les augmentations salariales. Les nouvelles tendances en GRH sont autres. L’évaluation sert plutôt d’outil de communication et de développement de l’humain.

13 Pourquoi évaluer le rendement ?
Pour l’humain : Faire connaître à son employé son appréciation sur sa performance, ses forces et les points à développer pour atteindre les objectifs organisationnels et d’équipe Reconnaître les compétences et les lacunes individuelles Communication entre personnes qui travaillent ensemble. Besoin de reconnaissance. Est-ce que mon patron est content de moi? Permet la mobilisation de son équipe lorsque celle-ci connaît mes attentes et que je connais les siennes par rapport à l’organisation. Reconnaître les yés prometteurs et ce qui les motive…

14 Pourquoi évaluer le rendement ?
Pour l’humain (suite) : Assister les employés au développement de leurs compétences nécessaires pour relever les défis à venir (formation, coaching, suivi, etc.). Faire connaître clairement ses attentes. L’employé peut s’exprimer sur ses craintes, réactions, objections et perceptions de son milieu de travail.

15 Savoir bien la faire

16 Trois étapes importantes
La préparation L’entrevue d’évaluation et son déroulement Le suivi Étape 2 Étape 3

17 La préparation Revoir le formulaire et le guide de l’évaluateur.
2. Établir un lien avec sa propre performance et les objectifs organisationnels. Documenter le dossier (réf. : les outils). 2. À se rappeler que « Ma performance est toujours reliée à la performance de mon équipe (productivité, sst, qualité, etc.) » 3. On sort les objectifs organisationnels (les mesures disciplinaires, le dossier de l’employé, ce que l’on a accumulé durant l’année (bons coups), l’évaluation de l’année précédente…

18 La préparation, c’est l’affaire des deux…
Fixer un rendez-vous avec l’employé dans un lieu propice aux discussions. Remettre une copie de l’évaluation et inviter l’employé à faire son auto-évaluation. 6. Prévoir suffisamment de temps. 4. Éviter les lundi matin ou vendredi après-midi / Pas dans votre bureau et encore moins celui de votre patron (terrain neutre); Éviter d’être dérangé (fermer votre cellulaire par exemple). 5. Demander à l’employé de remplir le formulaire au brouillon et de documenter son auto-évaluation par des faits ou des réalisations 6. Profiter de la période creuse si possible puisque ça donne plus de temps pour la préparation et la rencontre sans être dans le « rush » de la production. ÉTUDIANTS: Les évaluer est une bonne chose puisque ça permet de voir s’il sera retenu pour l’année suivante ou autres. Doit se faire plus simplement. La préparation, c’est l’affaire des deux…

19 Les outils Le formulaire d’évaluation de rendement précédent
La description de poste La fiche d’absences/présences Le dossier disciplinaire Dossier disciplinaire: avis écrit, suspension

20 Les outils Les notes prises durant l’année
Les critères de performance (mesurables) Autres documents pertinents Notes au dossier: positive ou négative/bons coups et mauvais coups

21 Le déroulement de l’entrevue
Dès le début : Établir un climat de confiance Rappeler le but de l’exercice Susciter l’intérêt de l’employé Établir les règles et obtenir l’accord de l’employé Étape importante puisque c’est le déroulement qui détermine si la rencontre a connu le succès souhaité 1: « Bonjour Jean, comment vas-tu? Installe-toi confortablement… » 2: « Je tenais à te rencontrer pour nous permettre de faire le point, d’échanger et pour que nous puissions convenir de tes objectifs pour la prochaine année ». 3: «  Nous avons une année intéressante devant nous! » 4: « Je te présenterai les objectifs de l’organisation puis ceux du département. Nous disposons d’environ 1 heure. Si tu as des questions ou des commentaires, n’hésites pas à m’interrompre » 5: « Est-ce que ça te convient ? » La participation active est une condition essentielle au succès de l’exercice

22 Le déroulement Durant l’entrevue : Faire état des faits.
Donner l’opportunité à l’employé d’exprimer son point de vue, même s’il est en désaccord. Manifester sa reconnaissance. Faire de l’écoute active et être ouvert d’esprit. Éviter la subjectivité. Au lieu de dire « Tu t’es absenté beaucoup cette année », dites plutôt « J’ai noté 5 jours d’absences à ton dossier pour diverses raisons. Voici le détail. Le taux normal d’absences est de … » Il faut bannir les rumeurs et les ouïe-dires (Jeanine ta voisine m’a dit…) N’oubliez pas que ce n’est pas un exercice disciplinaire et chacun des points abordés ne devraient pas être une surprise pour l’employé 2. Ne pas s’attendre à ce que l’employé dise o.k. à tout ce que vous lui direz. C’est une occasion d’échanger. D’ailleurs qui doit parler en premier n’a pas d’importance. Il y a deux revers a une médaille. 3. Soyez sincère. Votre employé sait très bien quand c’est de la frime. Vous êtes mieux de vous abstenir. MANIFESTER DE LA RECONNAISSANCE TOUTE L’ANNÉE PAR LA TAPE DANS LE DOS, LES FÉLICITATIONS. 4. Soyez attentif à la communication verbale et non-verbale (gestes, expressions du visage, intonation de la voix, etc.)

23 Le déroulement Avant de conclure l’entrevue :
S’assurer que l’employé est en accord avec les cotes consignées et de ce qui doit être fait. Offrir du soutien. Mettre par écrit avec l’employé les objectifs, le plan d’actions et les moyens pour s’améliorer. S’assurer que l’employé est satisfait de la rencontre et le remercier du temps consacré. 1. Participation de l’employé à l’élaboration du plan pour en assurer la prise en charge. Le faire mettre par écrit par l’employé pour valider sa compréhension des actions et des moyens sur lesquels vous vous êtes entendu 2. Le sien ou celui d’un autre membre de l’équipe, surtout si les changements demandés sont des comportements ou des attitudes. Ex.: difficulté à faire tel type de couture, on lui offre du temps avec notre formateur pour parfaire sa compétence. Au besoin, prévoir une autre rencontre plus tôt. 3. a. une évaluation négative du superviseur qui n’est pas contredite par des faits ne devrait pas être modifiée b. dans le cas où votre interprétation des faits peut être discutable, vous pouvez la modifier et votre employé ne s’en sentira que plus respecté

24 Le suivi Transcrire au propre la version finale et remettre une copie à l’employé dans un court délai Faire un suivi du plan d’action Délai de 4 à 6 semaines Au besoin par la suite (formel ou informel) 1. La copie de l’employé peut être signée ou non par les RH par contre, l’original doit aller au RH pour qu’il en prenne connaissance et vous aide si besoin est dans l’atteinte des objectifs. 2. La rencontre de suivi permet à l’employé de constater que l’exercice fait avec son supérieur c’est du sérieux et que sa collaboration au sein de l’entreprise est importante. S’il survient un écart important entre le moment de l’évaluation et le suivi, il est recommandé de réagir immédiatement pour corriger le tir et atteindre la performance recherché. Rétroaction continue (formelle ou non). De cette façon, l’évaluation à venir en sera facilitée.

25 Les contraintes exprimées
J’me sens mal à l’aise! C’est ben trop long à préparer! Pendant que j’fais ça, j’ai moins de temps à consacrer sur le plancher ! Mon « boss » ne le fait pas pour moi, donc ce n’est pas important! Pistes de solution Ne devrait pas être une surprise pour l’employé Tout au long de l’année (basé sur des faits) On profite de la période creuse et on espace les rencontres sur quelques jours Insister auprès de son « boss » / Le « boss » du « boss » doit s’assurer que c’est fait

26 Les pièges Compléter de la paperasse pour le patron.
Faire un exercice de complaisance. Être continuellement en désaccord avec son employé, le blâmer, se fâcher ou perdre la maîtrise de soi. Faire un exercice disciplinaire. Trop insister sur les erreurs et les problèmes. Complaisance (o.k., j’ai 2 défauts, ça prends 2 qualités…) Blâmer etc.: Possibilité de démolir l’estime de soi de son employé

27 Les pièges Comparer le rendement à celui des collègues.
Soumettre une liste « exhaustive ». de points à améliorer ou changer et imposer les solutions. Baser ses observations sur des événements récents qui viendront influencer l’évaluation. Se laisser prendre par l’effet de halo. Effet de halo: jugement d’une personne à cause de ces attraits physiques par exemple: Une grande personne est imposante et nous inspire inconsciemment confiance Juger une personne par la couleur de sa peau ex. : les chinois sont ici pour voler nos jobs! Une fille blonde n’est pas intelligente

28 Les avantages Meilleure communication
Alignement des priorités en fonction des orientations et valeurs de l’entreprise (production, qualité et santé-sécurité) Mobilisation accrue du personnel Connaissance des forces et des faiblesses de l’équipe Cible pour la promotion à l’interne

29 Les conditions de réussite
Doit se faire par le supérieur immédiat. Doit être planifiée et bien préparée. Doit être une opportunité d’échange pour l’employé. Supérieur immédiat: important! Ce n’est pas au R.H. ou au patron du patron de faire cet exercice. Question de crédibilité et d’échelon. EXEMPLE: Même si je connais bien toutes les machines à coudre, mon patron me fait travailler sur une machine spécifique parce qu’il sait que je sortirai la production comme il la veut. Le supérieur n’est pas nécessairement au courant et pourrait lors de l’évaluation mettre une mauvaise cote parce qu’il me trouve peu polyvalent.

30 Les conditions de réussite
Doit être précise et basée sur des faits. Doit identifier des actions précises (objectifs réalisables et mesurables). Doit inclure un suivi (formel ou informel). Objectif réalisable et mesurable: ex. des vendeurs et leur progression de vente. Un objectif d’augmentation des ventes de 40 % pourrait être sûrement irréaliste.

31 Le rôle du gestionnaire RH
Planifier et coordonner l’exercice d’évaluation de rendement. Agir comme conseiller. Assurer le soutien auprès des gestionnaires (avant et après). S’assure que la documentation est à jour et disponible. Le formulaire d’évaluation est un outil vivant et peut changer selon les besoins. Fixe les échéanciers. Ce n’est pas dans le rôle du RH d’accompagner et de faire l’évaluation de rendement pour le superviseur

32 Période de questions

33 CAS PRATIQUES Lecture et instructions Période de travail (20 minutes)
Cas Francine et Roger Période de travail (20 minutes) Retour Aide-mémoire

34 Et « Oh yes! C’est mon évaluation !!! »
Rappelez-vous : Les employés n’apprécient leur travail que dans la mesure où leur travail est apprécié… Et « Oh yes! C’est mon évaluation !!! »