Réussite de la coordination

Présentation au sujet: "Réussite de la coordination"— Transcription de la présentation:

1 Réussite de la coordination

2 Réussite de la coordination – Introduction
Objectifs Défis de la coordination Confiance Compétences d'animation Mobilisation des partenaires Diapositive 2 : Objectifs Différences et complémentarité Confiance Partenariat Partenaires et méthodes Réussite de la coordination

3 Cluster Sécurité Alimentaire – Objectifs
Identifier les avantages et la complémentarité de différentes approches organisationnelles à la sécurité alimentaire. Identifier les méthodes utilisées pour instaurer un climat de confiance entre les membres du cluster. Comprendre les principes du partenariat Identifier les méthodes pour la coopération au sein du cluster et la coordination avec les différents partenaires DIAPOSITIVE 3 : Identifier les avantages et la complémentarité de différentes approches organisationnelles à la sécurité alimentaire. Identifier les méthodes utilisées pour instaurer un climat de confiance entre les membres du cluster. Comprendre les principes du partenariat Identifier les méthodes pour la coopération au sein du cluster et la coordination avec les différents partenaires Réussite de la coordination

4 Réussite de la coordination
Pertinence Pourquoi ce sujet est-il abordé ? La coopération entre organisations et la synchronisations est une nécessité fondamentale du CSA. La coordination réduit les lacunes et les redondances, capitalise sur la complémentarité, et améliore l'efficience et l'efficacité de l'intervention. En quoi ce thème est-il pertinent pour mes tâches quotidiennes ? Le personnel du CSA a la responsabilité globale de coordonner les actions d'organisations multiples ; cela revient à diminuer les déficits et les redondances Réussite de la coordination

5 Dans vos groupes... Brainstorming : Quels obstacles s'opposent à une coordination efficace en cas d'urgence ? Classez les cinq obstacles les plus importants par ordre d'importance, écrivez chacun sur une carte, et remettez les cartes aux animateurs

6 Tant d'obstacles... Avec votre groupe, discutez : Que puis-je, moi, personnellement, faire pour vaincre ces obstacles de coordination ?

7

8 Rappelez-vous... Rappelez-vous quand vous faisiez partie d'un cluster ou groupe où régnait un grand degré de confiance et de respect au sein des membres et aussi avec les personnes extérieures. Comment la confiance et le respect étaient-ils créés, comment étaient-ils transmis ? Qu'est-ce qui avait permis de créer la confiance au sein du cluster ou du groupe ? Évaluation et analyse

9 Réussite de la coordination – Confiance Critères pour la création de confiance
Compétence Bonne volonté Ouverture Prévisibilité Intégrité Bien-être Réciprocité Inclusion Compatibilité Accessibilité Compétence Confiance basée sur l'impression que les membres du cluster sont compétents et ne me laisseront pas tomber 2. Attitude ouverte avec l'information Confiance basée sur le constat que les autres membres du cluster partagent proactivement et clairement les informations importantes 3. Intégrité Confiance basée sur le constat que les autres membres du cluster tiennent leurs promesses, se concentrent sur le cluster et se comportent avec moi conformément à un code moral 4. Réciprocité Confiance basée sur le constat que les autres membres du cluster me font confiance et coopèrent avec moi 5. Compatibilité Confiance basée sur un bagage et sur des valeurs, approches, intérêts et objectifs communs 6. Bonne volonté Confiance basée sur l'impression que mon bien-être général importe aux autres membres du cluster 7. Prévisibilité Confiance basée sur le constat que le comportement des autres membres est cohérent au fil du temps et des contextes 8. Bien-être Confiance née de l'impression que je n'ai rien à craindre des autres membres du cluster 9. Inclusion Confiance basée sur le constat que les autres membres m'incluent activement dans leurs activités sociales et professionnelles 10. Accessibilité Confiance basée sur le constat que les autres membres partagent leurs véritables sentiments et que je peux avoir des rapports personnels avec eux Building Trust in Diverse clusters, The Toolkit for Emergency Response (Créer la confiance dans divers clusters, boîte à outils pour l'intervention d'urgence), Oxfam GB, 2007 Évaluation et analyse

10 Confiance « immédiate » vs « approfondie »

11 Réussite de la coordination – Confiance Comment créer la confiance ?
Écouter d'abord, franc parler Faire preuve de loyauté et de respect Créer la transparence et clarifier les attentes Faire face à la réalité, réparer les erreurs et torts Respecter les engagements, être responsable et redevable, fournir des résultats Être ouvert à faire confiance (3:55) L'animateur devrait mentionner que les activités typiques censées créer la confiance ne sont pas un vrai substitut avant de passer au comportement quotidien effectif

12 Le coordinateur du cluster en tant qu'animateur

13 Réussite de la coordination – Confiance Comment créer la confiance ?
Écouter pour comprendre Animer et non diriger Évaluation et analyse

14 Quels facteurs affectent l'écoute ?
L'écoute active La complexité du sujet Le locuteur L'environnement La présentation

15 Qu'est-ce que l'écoute active au fait ?
Le locuteur natif anglais moyen peut traiter : mots/min Le locuteur natif anglais moyen profère : mots/min Qu'est-ce que l'écoute active au fait ? Différence entre parole et traitement : mots/min L'écoute active : une fonction de ce qu'on fait des 680 mots/min restants Marginal Égocentrique Actif L'écoute active, c'est écouter avec votre attention concentrée.

16 L'écoute active... …se concentre intentionnellement sur qui vous écoutez, en tête-à-tête ou dans une rencontre du cluster, afin de comprendre ce que la personne a l'intention de dire. En tant qu'écoutant, vous devriez être à même de restituer ce que vous avez entendu, en vos propres termes, à la satisfaction de la personne qui a parlé. Ce qui ne signifie pas que vous êtes d'accord, mais que vous avez compris.

17 Exercice rapide d'écoute active
Choisissez un partenaire... Votre partenaire vous parlera pendant 2 à 3 minutes d'un sujet de l'atelier de cette semaine. Écoutez attentivement – sans prendre de notes – puis reformulez ce que votre partenaire a dit. Votre partenaire confirmera si vous avez bien compris, ou pas. Si non, il indiquera les détails qui manquent. Inversez ensuite les rôles et recommencez.

18 Le coordinateur comme animateur

19 Rappelez-vous... Quand vous étiez à un rencontre qui vous a enthousiasmé, où vous étiez content d'y avoir été ? Pourquoi ? Qu'est-ce que cette rencontre avait de particulier ?

20 Qu'est-ce qu'un animateur ? Quelqu'un qui...
utilise sa connaissance des processus de groupe pour formuler et mettre en place la structure nécessaire pour que les interactions d'une rencontre soient efficaces... se concentre sur les processus effectifs – ou « dynamiques de la rencontre » permettant aux participants de se focaliser sur le contenu et la substance de leur collaboration... fait toujours l'équilibre entre processus et contenu

21 Pourquoi ma rencontre a-t-elle besoin d'un animateur ?
L'éternelle erreur : « Il suffit de mettre tous les experts dans une pièce et on aura d'excellents résultats » Les participants doivent comprendre clairement le but de la rencontre et comment travailler ensemble Évaluation et analyse

22 Compétences d'animation
Questionner ? Écouter Conclure Paraphraser Résumer

23 Problèmes de partenariat

24 Principes du partenariat Approche concentrée sur les résultats
Partenariats et défis Principes du partenariat Égalité Respect Taille, pouvoir Transparence Dialogue, partage, confiance Approche concentrée sur les résultats Ancrage dans la réalité Orientation sur l'action Discussion : l'animateur devrait demander aux personnes présentes de développer ce que ces principes signifient pour elles et comment ils s'appliquent à l'environnement du CSA La rencontre de juillet 2007 de la Plate-forme humanitaire globale a adopté des « Principes de leadership », censés servir de base pour les relations au sein et entre les trois familles d'acteurs : les organisations non gouvernementales, le mouvement Croix-Rouge / Croissant-Rouge, et l'ONU et les autres agences intergouvernementales En septembre 2007, le HCR a organisé une table ronde avec des ONG à propos des défis posés par les principes de partenariat 5 Principes du partenariat Égalité     L'égalité demande un respect mutuel entre membres du partenariat, indépendamment de leur taille et de leur pouvoir. Chaque participant doit respecter les mandats, les obligations et l'indépendance des autres, et reconnaître les contraintes et les engagements de chacun. Le respect mutuel ne doit pas empêcher les organisations de faire valoir des désaccords constructifs.     Avez-vous l'impression que vos rapports entre vous sont égalitaires ? Ou pensez-vous que les grandes ONG internationales – ou les « insiders » de Genève, ou les anglophones – sont plus égaux que d'autres ? Transparence   La transparence est obtenue par le dialogue (sur pied d'égalité), avec un accent sur les consultations précoces et le partage précoce d'informations. Les communications et la transparence, y compris financière, augmentent le niveau de confiance entre organisations.     À quel point êtes-vous transparent avec les autres ONG que vous connaissez ? P. ex. les ONG travaillant sur les mêmes problèmes dans votre pays ? Êtes-vous à l'aise en partageant vos stratégies et vos rapports financiers avec elles ? Approche concentrée sur les résultats       Une action humanitaire efficace doit être ancrée dans la réalité et orientée sur l'action. Ceci demande une coordination orientée résultats, basée sur les capacités opérationelles effectives et concrètes.     Et à quel point collaborez-vous vraiment avec d'autres ONG dans votre pays pour garantir que votre travail sera plus efficace ? Créez-vous des stratégies ensemble, vous mettez-vous d'accord sur des approches coordonnées ? Ou est-ce que chacun se contente de dire aux autres ce qu'il a l'intention de faire ? Ou ce qu'il a fait ? Responsabilité     Les organisations humanitaires ont une obligation éthique les unes envers les autres, qui est d'accomplir leurs tâches avec responsabilité et intégrité, de manière pertinente et appropriée. Elles doivent s'assurer qu'elles s'engagent dans des activités uniquement si et quand elles ont les moyens, les compétences et les capacités nécessaires pour réaliser leurs engagements. Une prévention stricte et solide des abus commis par les humanitaires doit aussi être un effort incessant.     Vous sentez-vous responsable envers les autres ONG – ou juste envers vos comités directeurs et vos bailleurs de fonds ? Complémentarité   La diversité de la communauté humanitaire est un plus si nous nous développons à partir de nos avantages comparatifs et si nos contributions sont complémentaires. La capacité locale est un des plus importants atouts à améliorer et à développer. Quand c'est possible, les organisations humanitaires devraient s'efforcer d'en faire une partie intégrante de l'intervention d'urgence. Les barrières culturelles et linguistiques doivent être dépassées.   Quand vous entreprenez un projet, réfléchissez-vous à la manière dont vos efforts peuvent être complémentaires à ceux d'autres ONG ? Seriez-vous disposé à fermer un programme si une autre ONG dans le pays fait le même travail mais en mieux ? Défis pour le partenariat : La rencontre de juillet 2007 de la Plate-forme humanitaire globale a adopté des « Principes de leadership », censés servir de base pour les relations au sein et entre les trois familles d'acteurs. Passons en revue ces principes : • Égalité • Transparence • Approche concentrée sur les résultats • Responsabilité • Complémentarité Je pense que tout le monde est d'accord que ce sont de très jolis mots. J'aimerais parler de ces principes dans le contexte des partenariats au sein de la communauté des ONG. Regardez autour de vous. Avez-vous l'impression d'être, ou de pouvoir être, partenaire avec les autres ONG dans la pièce ? Avez-vous l'impression que vos rapports entre vous sont égalitaires ? Ou pensez-vous que les grandes ONG internationales – ou les « insiders » de Genève, ou les anglophones – sont plus égaux que d'autres ? À quel point êtes-vous transparent avec les autres ONG que vous connaissez ? P. ex. les ONG travaillant sur les mêmes problèmes dans votre pays ? Êtes-vous à l'aise en partageant vos stratégies et vos rapports financiers avec elles ? Et à quel point collaborez-vous vraiment avec d'autres ONG dans votre pays pour garantir que votre travail sera plus efficace ? Créez-vous des stratégies ensemble, vous mettez-vous d'accord sur des approches coordonnées ? Ou est-ce que chacun se contente de dire aux autres ce qu'il a l'intention de faire ? Ou ce qu'il a fait ? Vous sentez-vous responsable envers les autres ONG – ou juste envers vos comités directeurs et vos bailleurs de fonds ? Quand vous entreprenez un projet, réfléchissez-vous à la manière dont vos efforts peuvent être complémentaires à ceux d'autres ONG ? Seriez-vous disposé à fermer un programme si une autre ONG dans le pays fait le même travail mais en mieux ? Responsabilité Intégrité Pertinent Approprié Complémentarité Diversité Avantages Capacités locales Réussite de la coordination

25 Partenariats et défis Travaux supplémentaires, prenant du temps
Les demandes d'information peuvent être difficiles à rassembler Pas d'avantage tangible Dédouble les mécanismes de coordination existants Discussion : l'animateur devrait demander aux personnes présentes de développer ce que ces principes signifient pour elles et comment ils s'appliquent à l'environnement du CSA La rencontre de juillet 2007 de la Plate-forme humanitaire globale a adopté des « Principes de leadership », censés servir de base pour les relations au sein et entre les trois familles d'acteurs : les organisations non gouvernementales, le mouvement Croix-Rouge / Croissant-Rouge, et l'ONU et les autres agences intergouvernementales En septembre 2007, le HCR a organisé une table ronde avec des ONG à propos des défis posés par les principes de partenariat 5 Principes du partenariat Égalité     L'égalité demande un respect mutuel entre membres du partenariat, indépendamment de leur taille et de leur pouvoir. Chaque participant doit respecter les mandats, les obligations et l'indépendance des autres, et reconnaître les contraintes et les engagements de chacun. Le respect mutuel ne doit pas empêcher les organisations de faire valoir des désaccords constructifs.     Avez-vous l'impression que vos rapports entre vous sont égalitaires ? Ou pensez-vous que les grandes ONG internationales – ou les « insiders » de Genève, ou les anglophones – sont plus égaux que d'autres ? Transparence   La transparence est obtenue par le dialogue (sur pied d'égalité), avec un accent sur les consultations précoces et le partage précoce d'informations. Les communications et la transparence, y compris financière, augmentent le niveau de confiance entre organisations.     À quel point êtes-vous transparent avec les autres ONG que vous connaissez ? P. ex. les ONG travaillant sur les mêmes problèmes dans votre pays ? Êtes-vous à l'aise en partageant vos stratégies et vos rapports financiers avec elles ? Approche concentrée sur les résultats       Une action humanitaire efficace doit être ancrée dans la réalité et orientée sur l'action. Ceci demande une coordination orientée résultats, basée sur les capacités opérationelles effectives et concrètes.     Et à quel point collaborez-vous vraiment avec d'autres ONG dans votre pays pour garantir que votre travail sera plus efficace ? Créez-vous des stratégies ensemble, vous mettez-vous d'accord sur des approches coordonnées ? Ou est-ce que chacun se contente de dire aux autres ce qu'il a l'intention de faire ? Ou ce qu'il a fait ? Responsabilité     Les organisations humanitaires ont une obligation éthique les unes envers les autres, qui est d'accomplir leurs tâches avec responsabilité et intégrité, de manière pertinente et appropriée. Elles doivent s'assurer qu'elles s'engagent dans des activités uniquement si et quand elles ont les moyens, les compétences et les capacités nécessaires pour réaliser leurs engagements. Une prévention stricte et solide des abus commis par les humanitaires doit aussi être un effort incessant.     Vous sentez-vous responsable envers les autres ONG – ou juste envers vos comités directeurs et vos bailleurs de fonds ? Complémentarité   La diversité de la communauté humanitaire est un plus si nous nous développons à partir de nos avantages comparatifs et si nos contributions sont complémentaires. La capacité locale est un des plus importants atouts à améliorer et à développer. Quand c'est possible, les organisations humanitaires devraient s'efforcer d'en faire une partie intégrante de l'intervention d'urgence. Les barrières culturelles et linguistiques doivent être dépassées.   Défis pour le partenariat : La rencontre de juillet 2007 de la Plate-forme humanitaire globale a adopté des « Principes de leadership », censés servir de base pour les relations au sein et entre les trois familles d'acteurs. Passons en revue ces principes : • Égalité • Transparence • Approche concentrée sur les résultats • Responsabilité • Complémentarité Je pense que tout le monde est d'accord que ce sont de très jolis mots. J'aimerais parler de ces principes dans le contexte des partenariats au sein de la communauté des ONG. Regardez autour de vous. Avez-vous l'impression d'être, ou de pouvoir être, partenaire avec les autres ONG dans la pièce ? Avez-vous l'impression que vos rapports entre vous sont égalitaires ? Ou pensez-vous que les grandes ONG internationales – ou les « insiders » de Genève, ou les anglophones – sont plus égaux que d'autres ? À quel point êtes-vous transparent avec les autres ONG que vous connaissez ? P. ex. les ONG travaillant sur les mêmes problèmes dans votre pays ? Êtes-vous à l'aise en partageant vos stratégies et vos rapports financiers avec elles ? Et à quel point collaborez-vous vraiment avec d'autres ONG dans votre pays pour garantir que votre travail sera plus efficace ? Créez-vous des stratégies ensemble, vous mettez-vous d'accord sur des approches coordonnées ? Ou est-ce que chacun se contente de dire aux autres ce qu'il a l'intention de faire ? Ou ce qu'il a fait ? Vous sentez-vous responsable envers les autres ONG – ou juste envers vos comités directeurs et vos bailleurs de fonds ? Quand vous entreprenez un projet, réfléchissez-vous à la manière dont vos efforts peuvent être complémentaires à ceux d'autres ONG ? Seriez-vous disposé à fermer un programme si une autre ONG dans le pays fait le même travail mais en mieux ? Sape l'autorité du gouvernement pour la coordination de l'intervention Se concentre sur les intérêts du CLA, des agences onusiennes Incapapable de s'associer ; le mandat demande de l'indépendance Réussite de la coordination

26 Mobilisation des partenaires
Structure adaptable pour une organisation rapide et de la responsabilité But : optimisation de l'intervention SA grâce à la collaboration, à la réduction de déficits Renforcer le gouvernement et non le saper Représente les familles IASC (ONG, Nations Unies, mouvement de la Croix-Rouge), non ONUcentrique Valeur Ajoutée Animation Traiter les déficits Diminuer la redondance Augmenter la complémentarité Repérer et contacter individuellement les acteurs du secteur, expliquer les objectifs du cluster, les inviter Contacts réguliers, demande de retours Respect des mandats, approches, contraintes Exigences informationnelles Voir chapitre 3.2 du guide FAO Réussite de la coordination

27 Quels sont les bénéfices de la mobilisation :
d'ONG internationales d'ONG locales de la Croix-Rouge ou du Croissant-Rouge des agences onusiennes des bailleurs du gouvernement dans les rencontres du cluster sécurité alimentaire ? Évaluation et analyse

28 Mobilisation des partenaires – entre clusters
Valeur Ajoutée Animation Meilleure cohérence, moins de duplications de propositions Traiter plusieurs causes ou facettes de la sécurité alimentaire (nutrition, hygiène, santé, rétablissement précoce) Dialogue continuel et incorporation des retours Implication dans le processus : évaluations, analyses, développement de stratégie, conjoints (p. ex. CHAP) HC : clarifie les rôles Coordination avec les autres clusters Le manque de coordination avec les autres clusters est un problème récurrent Il y a un risque de chevauchement entre un Cluster Sécurité Alimentaire et d'autres, tels les clusters hygiène, santé, rétablissement rapide et protection, mais plus que tout, le cluster Nutrition. En fait, dans plusieurs pays, on a relevé des différences de ciblage géographique entre les clusters sécurité alimentaire et nutrition, ainsi que l'absence de synergies dans leurs activités (p. ex. en termes d'alimentation complémentaire). Ce chevauchement est dû à la dimension multicausale de la sécurité alimentaire. L'insécurité alimentaire peut être un résultat de nombreux problèmes, p. ex. un manque d'absorption de nourriture, une mauvaise utilisation de la nourriture due à des pratiques d'alimentation ou de cuisine inadaptées (donc un problème relevant du cluster Nutrition), ou eau potable de mauvaise qualité (qui serait du ressort du cluster Hygiène), ce qui signifie que l'insécurité alimentaire tombe sous la juridiction de bien d'autres clusters que ceux de Sécurité Alimentaire. En fin de compte, il est possible des chevauchements et des tensions concernant la manière d'exécuter les interventions aient lieu ; en vérité, plusieurs clusters SA ont déjà relevé des problèmes de manque de mise en relation avec les clusters proches. Le coordonnateur humanitaire dans le pays est responsable de la coordination entre clusters, avec le soutien du BCAH pour corréler la force et la qualité des bureaux BCAH et pour observer le fonctionnement du système des clusters. Éléments de bonnes pratiques de la coordination entre clusters : - Clarifier les rôles, mandats et responsabilités des rencontres entre clusters - Créer des outils orientés résultat, chaque cluster développant des recommandations sur lesquelles les rencontres entre clusters peuvent enchaîner. Une analyse des besoins multicluster entraîne une coordination en amont réussie Dans plusieurs pays, la coordination multicluster est facilitée par des évaluations conjointes ou coordonnées (p. ex. enquêtes coordonnées en matière de sécurité alimentaire et de nutrition ou analyse conjointe (p. ex. la FNSAU en Somalie basée sur l'approche IPC – voir la section Food Aid, Agriculture or Food Security Cluster? / Cluster Aide alimentaire, Agriculture ou Sécurité alimentaire ?) soutenues par un cadre conceptuel commun (p. ex. le cadre de l'UNICEF). Approche innovante : le développement d'une stratégie de survie multicluster dans le contexte d'urgence maximale, au Pakistan en 2010 La stratégie de survie est une approche pragmatique conçue dans une situation d'urgence extrême ; elle a été lancée pour la première fois au Pakistan en septembre 2010, quand non seulement l'effet des inondations était dramatique, mais un deuxième désastre menaçait, avec des épidémies. Dans ce contexte, les acteurs humanitaires se sont rendu compte qu'ils ne seraient pas capables de desservir toutes les populations affectées et ont conclu qu'il valait mieux concentrer leurs efforts sur les zones les plus vulnérables en espérant sauver le plus de vies possibles en réduisant au minimum la morbidité et la mortalité. Cette approche intégrée doit d'abord repérer et et cibler les « points chauds » dans chaque district affecté, c-à-d. ceux dont les populations ne sont pas desservies et/ou qui font face à de nouvelles menaces urgentes ; ensuite, elle doit rapidement mettre en œuvre les interventions vitales sélectionnées en utilisant tous les mécanismes établis par le cluster / secteur concerné pour acheminer les services. Cette stratégie a bénéficié d'un soutien considérable de la part du BCAH ; en fait, le BCAH s'est installé au mécanisme de niveau provincial via un Groupe de direction de la stratégie de survie (SSSG) en supplément des mécanismes inter-cluster normaux, et a assigné un membre de son personnel à chaque hub pour faciliter et renforcer ce processus. Les membres assignés sont co-présidents de ce groupe avec un représentant des autorités provinciales ou locales de gestion des désastres. La stratégie de survie a été implémentée dans plusieurs provinces : Sindh, Punjab et Peshawar et, bien qu'il soit impossible de quantifier le nombre de vies qu'elle a sauvées, la stratégie est considérée comme un effort réussi de coopération entre plusieurs clusters avec des objectifs communs et peu de concurrence. La possibilité de reproduire cette expérience au niveau global est en cours d'examen. Pour plus d'informations sur la coordination entre les clusters agriculture et aide alimentaire, voir la section Food Aid, Agriculture or Food Security Cluster? / Cluster Aide alimentaire, Agriculture ou Sécurité alimentaire ? Pour des informations sur le rétablissement précoce, voir la section Mainstreaming Cross-cutting issues / Généralisation des problèmes transversaux. Principaux documents de recommandations Pour consulter les hyperliens, gardez enfoncée la touche Ctrl et faites un clic droit FAO. "3.8 : Contributing to Inter-Cluster Coordination." (Contribuer à la coordination inter-cluster) Recommandation sur la coordination entre clusters. Rome, “IASC Guidelines for inter-Cluster coordination.” (Recommandations de l'IASC pour la coordination inter-cluster) – en cours de développement Exemples d'outils et de références Inondations au Pakistan en 2010, stratégie de survie intégrée, clusters Santé, Hygiène, Nutrition et Nourriture Et ensuite ? Finaliser et disséminer : Principes de travail pour les clusters Sécurité alimentaire et Nutrition (CSA et Cluster Nutrition global) Document sur la stratégie de survie (IASC) EXEMPLES NUTRITION ? Réussite de la coordination

29 Mobilisation des partenaires – Cluster Sécurité Alimentaire
Valeur Ajoutée Animation Diminution du risque de duplication ou de conflits entre agences et bénéficiaires Amélioration de l'accès et des moyens à mobiliser pour les bailleurs de fonds et le gouvernement Puissance collective pour le plaidoyer, effet de masse des ressources Réduction des risques liés aux décisions prises en solitaire Augmentation des chances de comprendre et être impliqué dans les processus et normes de l'aide internationale Séparation du partage d'info et du développement de stratégie Helpdesks, contacts Procédure d'enregistrement Attentes Langues locales Co-leaders / présidents Décentralisation Rencontres plus intelligentes Voir chapitre 3.2 du guide FAO, p Autorités nationales : couvertes ds module 7.0 Mobilisation des ONG De nombreuses approches innovantes ont été développées pour garantir l'inclusivité sans ralentir l'intervention De par leur mandat, les clusters ne devraient exclure aucun participant ; cependant, dans les crises importantes, la présence d'acteurs locales peut être écrasante et ralentir les rencontres et il existe un risque qu'une coordination ou des rencontres inclusives ralentissent le processus de coordination. Il est donc important d'identifier les manières de gérer pragmatiquement un grand nombre de partenaires. Bonnes pratiques (possiblement complémentaires) : - Créer un groupe de travail stratégique restreint dans la première phase d'une crise, séparant en deux rencontres les deux fonctions essentielles des clusters – le partage d'informations et le développement de stratégie. Bien que ce procédé soit exclusif, il peut être mené d'une manière transparente (p. ex. à Haïti). Création d'un système permettant de garder les participants extérieurs au cluster dans le circuit de partage d'informations, particulièrement dans la première phase d'une urgence, par des systèmes tels qu'un helpdesk. (p. ex. à Haïti) Faciliter la participation des petites ONG via des chargés de contact ONG ; à moins qu'un système éprouvé de coopération avec les ONG n'existe déjà (comme en RDC ou au Myanmar), cela demande que les ONG s'organisent et peut prendre plusieurs semaines. - Clarifier la procédure d'enregistrement des participants au cluster, de préférence pendant les mesures de préparation. Cette procédure devrait clarifier les attentes mutuelles entre le cluster et ses participants. Bonnes pratiques à Haïti en 2010 : groupe de conseil stratégique et helpdesk Évaluation inter-agences en temps réel à Haïti : 3 mois après le tremblement de terre, groupe U.R.D, GPPI, 2010 : « L'un des plus grands défis pour la coordination de cluster était l'arrivée massive d'ONG internationales avec différents niveaux de capacités, de professionnalisme et de ressources. » (...) Les coordinateurs de cluster étaient bombardés de centaines d' s par jour, y compris des demandes de soutien logistique. Une personne interrogée a estimé que « 20 pour cent des ONG font 80 pour cent du travail » et nombre d'acteurs se sont plaints que les 80 pour cent restants « encombraient » le système. (...) Certaines agences chefs de file de cluster (l'OMS et l'IFRC d'abord, ensuite la FAO) ont réagi de manière créative à cette situation et ont adapté la coordination de cluster. Ils ont séparé les deux fonctions essentielels des clusters, le partage d'informations et le développement de stratégie, en rencontres séparées. (…) L'agence de tête, les membres cruciaux du cluster et (dans certains cas) le gouvernement formaient un « mini-cluster » ou « groupe de conseil stratégique » pour décider de la stratégie. Des rencontres de cluster, ouvertes à tous les acteurs, ont été organisées afin de partager les informations, pour savoir qui fait quoi où, communiquer la stratégie et contrôler les dégâts, et développer les capacités des membres les plus faibles du cluster. » Le Cluster Sécurité alimentaire a adopté une autre approche créative en mettant sur pied un centre de réception, ou « helpdesk ». Le helpdesk n'était rien de plus qu'un stand abrité dans la principale zone humanitaire de la base logistique, étant donné que le PAM n'avait pas de bureaux permanents à la base.  Il était tenu par des personnels du PAM en déploiement temporaire munis d'un ordinateur portable.  Il fournissait un point physique central pour la distribution d'informations et un accès à un contact face à face ; il permettait un enregistrement rapide dans la base de données du Cluster alimentaire ainsi que la catégorisation et la révision en aval par les partenaires de distribution du PAM.  Un très grand nombre d'organisations ont mis à profit les avantages de ce nouveau helpdesk en demandant des informations dans les premières phases de l'intervention.  Un bémol cependant : le manque de procédures ou de critères standardisés pour l'enregistrement des participants au cluster était un problème et il a été recommandé que ces problèmes soient résolus pour les urgences futures, afin de clarifier les attentes mutuelles. Un certain nombre de petites ONG participaient à des rencontres du cluster alimentaire dans l'impression erronée qu'il s'agissait d'une occasion de partenariat avec le PAM. Le rôle des chargés de contact avec les ONG dans le cluster Santé au Soudan Au Sud Soudan, le cluster Santé comprend environ 130 ONG. Un forum des ONG de la santé présidé par deux ONG a été mis en place pour servir de représentant des ONG et faciliter la participation des ONG dans les rencontres et les décisions du cluster Santé. L'OMS couvrait le coût d'un président à plein temps du forum. Le cluster Santé était alors co-présidé par l'OMS, le Ministère de la santé et les représentants des ONG. Le processus est bien documenté dans la recommandation Un cluster n'est pas une rencontre des partenaires implémentants de la CLA Certains clusters sont principalement composés de partenaires implémentants de la CLA. C'est particulièrement vrai des clusters d'aide alimentaire menés par le PAM, composés principalement de partenaires implémentants du PAM, et encore plus au début d'une urgence. Une telle situation crée le risque que le cluster soit perçu comme un simple forum de partenaires implémentants du PAM. Bonnes pratiques pour éviter cette erreur : Clarifier les attentes mutuelles au sein du cluster, y compris les attentes du cluster de coordination et des participants au cluster, tirer au clair l'appartenance et les redevabilités de toutes les parties en cartographiant leurs rôles respectifs dans un plan de travail (voir le guide du Cluster Santé, figure 1c). Fournir des avantages clairs aux ONG membres du cluster, y compris des informations et services utiles, une stratégie claire, un plan d'action clair, des procédures standardisées, des occasions d'apprentissage sur les problèmes techniques. Il est important de garder à l'esprit que le cluster ne peut pas forcer les ONG à participer. Garantir un bon leadership, une bonne animation et une approche participative. Pour plus d'informations sur l'approche participative, voir la section Holding successful meetings / Réussir ses rencontres et Ensuring participation of affected populations / Garantir la participation des populations affectées. Les clusters Sécurité alimentaire ont plus de chances d'avoir une participation équilibrée. Pour plus d'informations, voir la section Food Aid, Agriculture or Food Security Cluster? / Cluster Aide alimentaire, Agriculture ou Sécurité alimentaire ? Participation des ONG dans un fonds mis en commun. Voir la section Plaidoyer et mobilisation des ressources. Pour la cartographie des acteurs et de leurs interventions, voir la section Gestion de l'information et communication. Les CLA devraient connaître les Principes du partenariat Les chefs de file de cluster devraient garantir que les participants sont au clair de tous les objectifs et de la portée de l'approche de cluster, dès l'apparition de l'urgence ; c'est particulièrement important pour les ONG qui n'ont jamais participé à des clusters. Les chefs et coordinateurs de cluster devraient être familiarisés avec les Principes du partenariat adoptés par la Plate-forme humanitaire globale en juillet 2007, y compris : l'égalité, la transparence, l'approche concentrée sur les résultats, la responsabilité et la complémentarité. L'expérience du Mozambique en 2007 Le Conseil international d'agences volontaires (ICVA) et ActionAid ont appris des choses dans l'engagement du cluster pendant les inondations de 2007 au Mozambique. Selon leurs résultats, le fait que l'approche cluster ait été adoptée sans formations préalables dans le pays signifiait que certains des concepts basiques différenciant l'approche cluster de l'approche sectorielle n'étaient pas clairs pour les participants des clusters, ni même pour les chefs de cluster. Ce manque de connaissance des clusters concernait aussi le gouvernement. Action Aid a aussi relevé le manque de connaissance des Principes du partenariat parmi les Agences chef de file du cluster et les coordinateurs. L'utilisation d'une langue locale permet la participation d'ONG locales Les rencontres de cluster devraient être menées autant que possible dans la langue officielle du pays touché, ou alors il faudrait de bonnes structures d'interprétation pour que les ONG locales ne se sentent pas exclues. Les minutes de rencontres et d'autres documents clés devraient être mis à disposition dans la langue nationale officielle. De nombreux professionnels du domaine sont d'avis qu'une traduction fiable ou l'utilisation de la langue officielle est un prérequis pour une participation efficace des ONG locales. Au début des grandes urgences, quand de nombreux travailleurs internationaux sont déployés temporairement, l'utilisation systématique de l'anglais a souvent été pointée du doigt en tant qu'obstacle à la participation des ONG locales, par exemple au Pakistan en 2005, au Mozambique en 2007 et à Haïti en 2010. Solution du problème de langue au Mozambique L'approche cluster au Mozambique en 2007 : amélioration de l'intervention d'urgence ? Un point de vue ONG : « Mener les rencontres et distribuer les minutes dans une langue étrangère représente un obstacle potentiel à l'implémentation des Principes de partenariat qui notent, sous le principe de complémentarité, que "les barrières linguistiques et culturelles doivent être dépassées. Le chef du cluster Sécurité alimentaire a reconnu que la langue avait posé problème dans le cluster. À la demande de certains participants, qui ne parlaient pas suffisamment bien le portugais, le cluster a été tenu en anglais, ce qui a eu un effet négatif sur la capacité des partenaires locaux à participer. Dans le centre de coordination régionale à Caia et dans le centre local de Mutarara, les rencontres avaient lieu en portugais et les officiels de l'ONU qui ne parlaient pas cette langue trouvaient des traducteurs. » Les avantages combinés de l'utilisation de la langue locale et des chargés de contact avec les ONG au Myanmar L'évaluation de l'approche cluster de l'IASC (IASC Cluster Approach Evaluation), 2ème phase, Myanmar relève que « au tout début de l'intervention, les ONG et le personnel locaux étaient mal impliqués dans les rencontres du cluster ». Celles-ci étaient perçues comme un "système hostile et isolationniste", fait pour les anglophones et le personnel expatrié. » Peu à peu, les ONG nationales ont été mieux intégrées dans le cluster, car : l'existence d'une position de chargé de contact ONG pour l'ICVA à Yangon, combinée au Centre de ressources local (mis sur pied pour faire le lien entre l'organisation locale et les fonds de bailleurs) a aidé les ONG locales à avoir accès aux informations et à développer leurs capacités. Au niveau communal, les rencontres de cluster avaient de plus en plus lieu en birman. Le chargé de contact ONG aidait aussi en traduisant les documents essentiels en birman, facilitant l'accès aux ONG locales. Une ONG en tant que co-président du cluster améliore l'appartenance de la communauté ONG. Avoir une ONG en tant que co-président du cluster a des effets positifs sur la crédibilité du cluster parmi les ONG et sur ses opérations. Sur la base des expériences en RDC, en Afghanistan, au Zimbabwe, l'ICVA a mis en évidence des avantages tels qu'une augmentaion de la confiance des ONG, une amélioration des procédures du cluster et une meilleure disponibilité des ressources humaines. Quelques facteurs permettant la coordination avec les ONG : Le rôle est priorisé par le HC, le BCAH ou l'agence chef de file du cluster (p. ex. Afghanistan et RDC) Des fonds sont alloués pour des coordinateurs ONG Une ONG peut désigner un de ses membres en tant que co-président (p. ex. RDC et Zimbabwe). Le co-président ONG devrait avoir des Termes de référence, étant donné que le manque de ceux-ci était une source de confusion. l'IASC travaille actuellement à fournir des bonnes pratiques pour les ONG en tant que membres du leadership d'un cluster. Coordination aux niveaux national, subnational et régional Une décentralisation précoce de la prise de décisions est un facteur de succès pour un cluster Sécurité alimentaire Des clusters subnationaux ont été créés dans plusieurs crises. Une bonne pratique consiste à décentraliser autant que possible les décisions opérationnelles, le cluster national (s'il ne se trouve pas dans une zone d'opérations) se concentre sur la politique, les problèmes d'analyse et de stratégie, le plaidoyer et la mobilisation de ressources. Différents modèles existent en fonction du contexte. Les modèles dépendent de l'emplacement des clusters subnationaux et du type de soutien fourni par le cluster national, comme mis en évidence par les diverses meilleures pratiques ci-dessous. La plupart des clusters subnationaux n'ont pas de TdR spécifiques et les mêmes TdR sont utilisés pour la coordination des clusters national et subnationaux, sans aucune clarification de leurs attributions respectives. Ceci est considéré inefficace. Le modèle de décentralisation dans une urgence à grande échelle à apparition rapide : le Pakistan pendant les crues de 2010 Où les clusters subnationaux étaient-ils situés ? Pour gérer la complexité de la crise et la superficie énorme de la zone touchée, tous les clisters ont rapidement été créés au niveau provincial : ils ont été mis sur pied dans les zones d'opération, les rendant plus proches des travailleurs humanitaires, plutôt que dans les capitales administratives des provinces. Quelles étaient les responsabilités des clusters subnationaux ? Tous les aspects opérationnels dans les clusters d'aide alimentaire, y compris le repérage des chevauchements et des déficits, étaient décidés au niveau du cluster provincial. Les discussions stratégiques avaient lieu au niveau national. Comment les considérations du niveau district étaient-elles traitées ? Il aurait été impossible de décentraliser encore les clusters jusqu'aux districts, mais l'approche suivante a été adoptée dnas le cluster Aide alimentaire du Sindh : des représentants des divers districts touchés participaient aux rencontres, fournissant d'importantes mises à jour de la situation au niveau des districts Le BCAH a conclu un accord avec les autorités nationales de gestion de désastres (NDMA) pour créer des cellules de coordination de district (DCC) dans les districts les plus touchés afin d'améliorer la capacité d'intervention et l'intervention multisectorielle par un mécanisme de coordination décentralisé fonctionnant sous la direction de l'autorité provinciale de gestion de désastres (PDMA). Le coordinateur du cluster aide alimentaire essayait au début d'être présent à toutes les rencontres, mais se rendit vite compte que c'était logistiquement impossible. Le coordinateur de cluster a donc fait en sorte qu'un membre du cluster aide alimentaire actif dans chaque district serait présent à la rencontre de la DCC de son district et ferait un rapport en séance plénière du cluster aide alimentaire de niveau provincial. Le modèle de décentralisation dans un grand pays en situation d'urgence prolongée : RDC En RDC, des clusters Sécurité alimentaire subnationaux ont été mis sur pied dans toutes les provinces du pays. Ils sont situés dans les capitales administratives provinciales, pour être plus proches des décisions administratives et des bureaux de la FAO. La plupart des analyses et des décisions opérationnelles sont prises au niveau provincial. Le cluster national a moins de membres que les clusters provinciaux et se charge des responsabilités que les clusters subnationaux ne peuvent pas assumer, p. ex. le développement de la stratégie au niveau national, la sélection de projets pour le Fonds humanitaire commun (la sélection était d'abord décentralisée au niveau provincial, mais cela créant des tensions, il fut décidé de la centraliser). L'analyse SA est menée par le cluster de niveau district par une approche de création de consensus IPC. Il est intéressant de remarquer que les clusters subnationaux ont des co-présidents différents en fonction de la présence locale, ce qui permet une meilleure appartenance parmi les parties prenantes subnationales. Le modèle multicentralisé libyen Lorsque le système cluster a été activé en Libye en 2011, des TdR pour le cluster SA ont été développés sur le même modèle que ceux du Pakistan : les aspects opéationnels devaient être gérés à Benghazi et en Libye, les aspects stratégiques centralisés au QG du cluster, au Caire. Avec le temps, ce modèle a évolué, car peu de membres du cluster coordonnaient leurs interventions depuis le Caire. En outre, le BCAH a délocalisé sa coordination du Caire à Zarzis, en Tunisie. Pour ces raisons, les fonctions stratégiques du cluster SA sont répartis sur trois lieux différents, avec une coordination centrale virtuelle. Les rencontres de coordination ont lieu par téléconférence, et sont complémentées par des rencontres opérationnelles locales – voir la section section Holding successful meetings / Réussir ses rencontres. Haïti : établissement rapide de zones de responsabilité géographique à Port-au-Prince pour la coordination du cluster alimentaire Dans les premiers jours de l'urgence de 2010 à Haïti, dans le but de maximiser la couverture géographique des distributions générales de nourriture, le cluster alimentaire, mené par le PAM, a organisé une partition rapide de Port-au-Prince entre 11 partenaires initiaux (puis un second partage entre 16 partenaires).  En dehors de Port-au-Prince, CRS couvrait l'alimentation des écoles dans une zone, et il y avait un certain degré de distribution de biens fournis par USAID à certaines grandes ONG étatsuniennes.  Les clusters subnationaux se chargeaient de la coordination en cas de distributions provenant de différents canaux. Réussite de la coordination

30 Mobilisation des partenaires – Mouvement de la Croix-Rouge
Valeur Ajoutée Animation Diminution du risque de duplication ou de conflits entre agences et bénéficiaires Puissance collective pour le plaidoyer, effet de masse des ressources Réduction des risques liés aux décisions prises en solitaire Occasion d'influencer la stratégie globale Co-leaders / présidents Respect des mandats Implication dans le processus Utilisation du processus d'appel comme occasion de créer une culture de collaboration Rencontres plus intelligentes Voir chapitre 3.2 du guide FAO, p Réussite de la coordination

31 Mobilisation des partenaires – Agences des Nations Unies
Valeur Ajoutée Animation Diminution du risque de duplication ou de conflits entre agences et bénéficiaires Puissance collective pour le plaidoyer, effet de masse des ressources Réduction des risques liés aux décisions prises en solitaire Occasion d'influencer la stratégie globale Incorporation du rétablissement Co-leaders / présidents Respect des mandats Implication dans le processus Livraison unanime Utilisation du processus d'appel comme occasion de créer une culture de collaboration Rencontres plus intelligentes Voir chapitre 3.2 du guide FAO, p Réussite de la coordination

32 Mobilisation des partenaires – Bailleurs
Valeur Ajoutée Animation Meilleures justifications pour le financement Meilleure cohérence, moins de duplications de propositions Accès aux partenaires implémentant ; rôle plus actif Co-leaders / présidents Implication dans le processus (évaluations, développement de stratégie, M&E) Dialogue continuel et incorporation des retours Rencontres plus intelligentes Voir chapitre 3.2 du guide FAO, p Mobiliser le gouvernement – couvert dans le module Contexte national Mobiliser les bailleurs La mobilisation de bailleurs met à profit le leadership du cluster Dans certains pays, les bailleurs participent aux rencontres du cluster en tant que membres à part entière et sont impliqués dans une stratégie de sécurité alimentaire. Cela permet au cluster de bénéficier de leur expérience dans le cadre d'une véritable collaboration. Mais dans certains cas, on trouve préférable de ne pas inclure les bailleurs dans les rencontres de cluster, car cela pourrait modifier le ton de ces rencontres. Néanmoins, il est toujours de bon usage que les clusters tiennent les bailleurs bien informés des activités du cluster et qu'ils les engagent dans un dialogue constructif. Bailleurs participant aux rencontres du cluster Sécurité alimentaire au Népal et en Ouganda Au Népal, le cluster Sécurité alimentaire compte 21 membres, y compris 4 bailleurs (ECHO, DFID, USAID et le Japon). En Ouganda, la participation des bailleurs aux rencontres du cluster FSAL a été considérée comme un facteur important pour faire du cluster un groupe de décisions. La participation au cluster était une condition pour l'accès au financement, comme l'était le respect de la stratégie et des normes décidées lors des rencontres. Certaines initiatives entreprises par le cluster FSAL, telles l'établissement de la stratégie Cash contre travail pour les activités de réhabilitation dans le nord du pays, ont été exigées par les bailleurs, pour leur fournir un outil d'évaluation des propositions. Les clusters en tant que catalyseurs pour la coordination des bailleurs à Haïti en 2010 Au plus fort de la crise en Haïti, les bailleurs principaux présents dans le pays se rencontraient tous les jours. Selon l'évaluation en temps réel interagences (URD et GPPI), « la coordination étroite entre bailleurs internationaux et le système des clusters était facilitée par les facteurs suivants : coordination nationale étroite entre les principaux bailleurs, la prévisibilité de la structure du cluster, des expériences passées en coordination de cluster, la politique de certains grands bailleurs (entre autres ECHO et USAID) de rendre la participation au cluster obligatoire pour leurs partenaires implémentants et la participation des bailleurs aux rencontres entre clusters. Les bailleurs partageaient leurs stratégies avec les clusters et les adaptaient même à la coordination de cluster. USAID et ses partenaires implémentants ont commencé à coordonner leur aide alimentaire avec les activités des clusters, dépassant les structures de coordination et d'acheminement de l'aide alimentaire qui existaient depuis longtemps en Haïti » (FAO). Réussite de la coordination

33 Mobilisation des partenaires – Gouvernement et population concernée
Valeur ajoutée – Gouvernement Animation Contrôle plus vitesse, couverture, qualité améliorées Réduction de la charge de travail pour la coordination et l'organisation Expérience / compétences externes Attirer plus de ressources et de soutien Co-leaders / présidents Contacts Focus groups Implication dans le processus Dialogue continuel Valeur ajoutée – population affectée Point central, diminution de la coordination / organisation Expérience / compétences externes Attirer ressources et soutien ; plaidoyer Voir chapitre 3.2 du guide FAO, p Mobiliser le gouvernement – couvert dans le module Contexte national Mobiliser la population affectée – couvert dans le module 2.0 Garantir la participation des populations affectées Les clusters devraient promouvoir et mener plus activement la consultation des populations affectées L'approche cluster est critiquée dans certains rapports pour son manque d'approche participative et communautaire, considérée comme gourmand en temps. Des bonnes pratiques très limitées existent, même si l'approche participative est l'une des stratégies pour renforcer la redevabilité envers les populations affectées et garantir une intervention plus appropriée. Le cluster pourrait promouvoir l'approche : Par des activités opérationnelles p. ex : des évaluations des besoins : consultation des populations affectées via des discussions de groupes d'intérêt (de préférence par genre) ; la consultation d'informateurs clés tels que les leaders de comités, qui ont généralement beaucoup d'informations sur la population et ses vulnérabilités spécifiques. Ces consultations renforcent le sentiment d'appartenance des populations affectées et la redevabilité envers elles, et contribuent aussi à une meilleure analyse, un meilleur ciblage. Pour plus d'informations sur les évaluations, voir la section Food Security Assessment/Analysis / Évaluation et analyse en matière de sécurité alimentaire Stratégie d'intervention : consultations de la communauté, discuter / valider la stratégie ou le plan d'action du cluster Développement et contrôle de projets Les initiatives propres de la population devraient être soutenues. Au sein de la coordination et des rencontres du cluster : La société civile peut être impliquée dans les rencontres du cluster via des chargés de contact ou des représentants (voir la section Mobiliser les ONG ; voir aussi la section Holding successful meetings / Réussir ses rencontres, sur l'importance de l'utilisation de la langue locale. Voir). Les approches participatives parmi les membres devraient être encouragées (voir la section Holding successful meetings / Réussir ses rencontres). La participation des autorités à un niveau très local (p. ex. niveau du maire) est souvent le meilleur intermédiaire pour la participation des populations affectées. Consultation d'acteurs locaux par le cluster Sécurité alimentaire, Agriculture et subsistance (FSAL) en Ouganda En 2008, dans un contexte de rétablissement, le cluster FSAL a organisé une consultation locale dans le but de développer sa stratégie et son plan d'action. Un processus en deux étape a été adopté : D'abord, 4 ateliers de consultation d'une journée chacun ont été institués au niveau subnational à Karamoja. Les acteurs locaux y participaient, y compris les ONG locales et internationales et des représentants locaux, afin d'amener leur connaissance locale de la situation en matière de sécurité alimentaire. Pendant ces ateliers, un arbre des problèmes a été créé comme base pour la conception d'un plan d'action par le cluster de coordination du cluster FSAL. Deuxième étape, les clusters FSAL composés de la FAO, du PAM, des autorités niveau district et des ONG ont mené une série d'entretiens avec des groupes d'intérêt de la communauté (hommes et femmes) afin de discuter de la stratégie et du plan d'action. On demandait aux populations affectées de classer différentes priorités pour 2008 (l'année en cours) et 2009, et expliquer leur choix. Il était particulièrement intéressant de comprendre la stratégie à moyen terme de la population affectée et leur projection dans le début du rétablissement. La méthodologie et les outils utilisés pour ces consultations sont bien documentés (voir ci-dessous). Le cluster alimentaire promeut un rôle actif des autorités locales / maires, Haïti, 2010 Au début de l'urgence, le cluster alimentaire a créé un système pour les Distributions générales de nourriture (GFD), où les listes de distribution étaient compilées par le cluster de maires de la zone avec l'ONG de distribution et un représentant du gouvernement national.  Toutes les distributions générales devaient avoir quelqu'un du gouvernement local, du gouvernement local et du PAM avant de pouvoir démarrer.  Les autorités nationales et locales étaient donc impliquées dès le début et lorsque le cluster s'est désengagé des GFD, elles ont été très actives dans les interventions de transition par le biais de comités d'approbation de projets : tous les projets du cluster alimentaire du pays devaient être contrôlés et approuvés par des comités dont faisaient partie un représentant du gouvernement local, un de l'entité gouvernementale technique, du PAM, et de la FAO (si la proposition avait un aspect agriculturel).  Les clusters ont un avantage comparatif crucial dans la provision d'informations sur les activités d'aide Certaines leçons et recommandations devraient être développées sur la base des bonnes pratiques récoltées par le World Service Trust de la BBC et d'autres, en Haïti, au Pakistan et au Soudan. Quelques approches de communication adoptées en Haïti en 2010 De l'évaluation en temps réel interagences en Haïti, 2010, Groupe URD, GPPI : « L'initiative Communiquer avec les communautés sinistrées (CDAC) a été fondée par un groupe d'organisations internationales (Save the Children, IFRC, BCAH, Thomson, Fondation Reuters, BBC World Service Trust et IMS). Un service inter-cluster a été mis sur pied en Haïti pour conseiller les humanitaires en matière de stratégies et techniques de communication. Son but est d'améliorer la communication entre la communauté humanitaire et la population affectée. CDAC Haïti est menée par les entretiens des ONG liées aux média. » Plusieurs initiatives ont été prises en tant que partie de ce service inter-clusters. L'une d'elles est le projet Connexion Haiti, initié par le World Service Trust de la BBC. La BBC a fourni une programmation spéciale pour Haïti via des émissions radio ondes courtes et FM, et des publications en ligne, en français, espagnol et anglais, en utilisant son populaire Service Caraïbes, depuis le 16 janvier. Un cluster d'actualités global multimédias et multilingue de la BBC basé à Miami fournissait un programme quotidien de 20 minutes à tout Haïti, en créole. Un producteur et un reporter étaient basés à Haïti. Le programme du matin était diffusé par FM via les six relais de Radio France International sur l'île. 80 % de la population haïtienne pouvaient l'entendre. Le projet prit fin un mois après le tremblement. L'objectif était de fournir des informations immédiates, avec une concentration humanitaire spécifique, c-à-d. de fournir des infos aussi actuelles que possible sur les sources d'aide alimentaire, d'eau potable, d'aide médicale et d'abri. L'objectif n'était pas de créer un projet à long terme en Haïti, étant donné que d'autres organisations étaient présentes, avec des ressources mieux installées. Plusieurs autres études de cas sont documentées par l'initiative CDAC. Voir les liens ci-dessous. L'évaluation en temps réel interagences en Haïti, 2010, Groupe URD, GPPI, met en évidence le besoin, bien connu mais souvent négligé, de fournir des distributions de nourriture annoncées aux populations affectées : « Fait intéressant, il y a eu des exemples qui montraient que l'inclusivité et la vitesse n'étaient pas forcément mutuellement exclusives. Si une planification inclusive peut prendre plus de temps, une distribution d'aide organisée avec le comité local de Bristout-Bobin a montré qu'une implémentation inclusive peut être bien plus efficace que si elle est menée par les agences internationales toutes seules. La distribution était si bien organisée et communiquée aux bénéficiaires que le temps d'attente était réduit à moins d'une heure et qu'il était possible de suivre presque tous les paquets jusqu'à la personne à qui ils étaient destinés. » Réussite de la coordination

34 Réussite de la coordination
Pertinence Pourquoi ce sujet est-il abordé ? La coopération entre organisations et la synchronisations est une nécessité fondamentale du CSA. La coordination réduit les lacunes et les redondances, capitalise sur la complémentarité, et améliore l'efficience et l'efficacité de l'intervention. En quoi ce thème est-il pertinent pour mes tâches quotidiennes ? Le personnel du CSA a la responsabilité globale de coordonner les actions d'organisations multiples ; cela revient à diminuer les déficits et les redondances Réussite de la coordination

35 Réussite de la coordination – Messages clé
Les préjugés et les messages peuvent affecter la coordination Les différences entre organisations SA peuvent être un avantage stratégique grâce à la complémentarité et la coordination La confiance est importante pour le cluster car elle peut améliorer la vitesse, l'efficacité et la coordination Le personnel du cluster peut la créer directement à travers son comportement Les Principes de partenariat peuvent aider à guider la coordination, mais des défis demeurent. Diverses techniques peuvent aider le CSA dans la coordination Actions créant la confiance : Réussite de la coordination

36 Réussite de la coordination