Introduction à la théorie des organisations (2° séance)

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1 Introduction à la théorie des organisations (2° séance)
Jean-Charles REY

2 Objectif du cours Au terme de cette la séance vous :
- aurez acquis de nouveaux outils d’analyse qui vous permettront de comprendre le fonctionnement des organisations auprès desquelles vous aurez à agir saurez identifier quelle type d’organisation correspond le mieux à vos propres besoins - connaitrez le modèle de base du changement organisationnel

3 Plan du cours 1) Une organisation, comment ça marche ?(suite) introduction à la sociologie des organisation 2) Quelle est le type d’organisation qui me correspond le mieux ? test de personnalité organisationnelle 3) Reprise et correction de l’exercice « Chosas de paja » 4) Comment faire évoluer une organisation ? la conduite du changement organisationnel

4 La vision de l’individu dans l’organisation
Résumé du 1° cours La vision de l’individu dans l’organisation un élément dans une machine (Taylor, Weber) un être porteur d’envies : ( écoles des besoins, Mac Gregor) une personne interagissant dans un groupe : (école culturaliste)

5 Résumé du 1° cours Les modes de gestion
- La division des tâches et le contrôle (organisation taylorienne) - Les cahiers des charges et les règlements (organisation wéberienne) L’enrichissement du travail, les objectifs (organisation selon l’école. R. Humaines)

6 Résumé du 1° cours Le rôle des cadres
- Maîtrise technique, contrôle, sanction, récompense (organisation taylorienne) - Application stricte et non discriminante des règlements (organisation wéberienne) Communiquer, mobiliser, responsabiliser (organisation selon l’école. R. Humaines ou culturaliste)

7 La boucle du management Analyse Diagnostic Réajustement Choix
Décision Planification Organisation Communication Motivation Vérification Contrôle Evaluation Récompense Réajustement Correction

8 3. L’ organisation vue comme un phénomène culturel
L’organisation est une système de comportements (actes), normes (permis-interdit), valeurs (Bien-Mal), attitudes (favorable-défavorables) et idéologies (explication du sens) Elle a donc des mécanismes d’inculturation, d’apprentissages et des rituels propres Vision culturaliste

9 La culture d’entreprise
Les postulats centraux Chaque O. développe une culture propre Le degré de développement de la culture d’entreprise varie fortement d’une O. a une autre Plus celle-ci est développée, plus la conduite de l’O. est facilitée car culture diminue fortement l’incertitude et augmente le sentiment d’appartenance Les sous cultures au sein de l’O.

10 Intérêt de la vision culturaliste
- Mise en lumière des aspects symboliques de l’O. et de la construction du sentiment d’appartenance - Mise en évidence des processus de construction du sens de l’action en groupe - Identification de l’importance pour l’O. de l’existence de système de significations communs - Meilleures compréhension du processus de changement et des origines des résistances au changement

11 Faiblesses de la vision culturaliste
- Danger d’utilisation de la culture d’entreprise comme outil de manipulation, de domination idéologique - Logique de contrôle « jusque dans les têtes » - Mythification du rôle positif de la culture d’entreprise oubli de ses aspects potentiellement dangereux : a. faible autocritique b. déconnection des besoins de la clientèle c. cécité vis-à-vis de l’environnement d. surcoût de la sortie

12 Journal de bord : question 8
Déterminer quelles étaient les valeurs qui étaient à la base du type d’organisation que vous aviez choisie lors de l’étape 2 ? Valeur Manifestation(s)

13 Quelle est la norme de justice que qui était à la base du type d’organisation que vous aviez choisie lors de l’étape 2 ? De tous la même chose et à tous la même chose  justice = égalité De chacun selon ses possibilités, à chacun, selon ses apports  justice = équité De chacun selon ses possibilités, à chacun selon ses besoins  justice = support du plus faible (M. Deutsch,1975)

14 3. L’ organisation comme un lieu de pouvoirs et de conflits
L’O. est un lieu où s’exerce un pouvoir et s’affrontent des intérêts divergents L’O. doit chercher la conciliation par la consultation, la négociation ou les rapports de forces

15 Les différents types de pouvoir
Autocratie « nous allons faire comme cela  » Bureaucratie rationelle-légale « nous sommes censés faire cela » Technocratie « techniquement le mieux c’est de faire comme ça » Co-gestion « après en avoir discuté, nous allons faire cela » Démocratie participative « d’entente avec vos délégués, nous avons décidé de faire cela » Démocratie directe « comme le veut la majorité, nous avons décidé de faire cela »

16 Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg (1970) La théorie de l’acteur stratégique L’O. est un construit contingent ou les acteurs sont relativement libres Les acteurs veut accroître sa capacité d’action et/ou sa marge de manœuvre Ces projets sont cependant rarement très clairs même si les choix qu’ils posent sont toujours rationnels La convergence entre les objectifs collectifs et personnels est purement conjoncturelle

17 Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg (1970) Les sources du pouvoir dans une O.

18 Question ? Quelles sont les sources du pouvoir au sein de votre groupe ? Qu’est ce qui fait que quelqu’un a ou n’a pas de pouvoir au sein d’une institution ? 5 minutes de réflexion individuelle débat en groupe

19 Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg (1970) Les sources du pouvoir dans une O. - l’autorité légitime - l’accès et la gestion des ressources - la capacité à utiliser les règles de l’O. - le rôle dans les processus de décision - la maîtrise technique

20 Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg Les sources du pouvoir dans une O. - la mainmise sur les informations importantes - la capacité à composer avec l’incertitude et la capacité à en introduire de nouvelles - les alliances interpersonnelles - la place dans les contre-organisations - les « obligés »

21 Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg Les sources du pouvoir dans une O. - la mainmise sur les informations importantes - la capacité à composer avec l’incertitude et la capacité à en introduire de nouvelles - les alliances interpersonnelles - la place dans les contre-organisations - les « obligés » Ces sources sont contextuelles et peuvent devenir des handicaps !!!

22 Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg Les stratégies de l’acteur - revendication, opposition - l’évitement - la soumission - la collaboration (alliance-coalition)

23 Cinq styles de gestion des conflits
Ses propres intérêts Les intérêts des autres Ne pas s’affirmer S’affirmer Ne pas coopérer Évitement Compétition Coopérer Concession Collaboration Accommodement

24 Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg Quand utiliser quel style de gestion de conflit ? Dépend du contexte, il faut à chaque fois évaluer : - D egré d’urgence - I mportance - O bjectifs poursuivis - A touts et positionnement des autres

25 Intérêt de la vision «O.: lieu de pouvoirs»
- Mise en lumière d’un sujet tabou : le pouvoir et son exercice - Situe les individus comme des acteurs doté d’une rationalité « politique » et non mécanique - Aide à la compréhension du fonctionnement quotidien des O.

26 Faiblesses de « O.: lieu de pouvoirs»
- Vision machiavélique des individus - Importance donné au pouvoir comme enjeu en soi - Vision un peu idyllique de la possibilité de concilier des intérêts divergents dés qu’il y a volonté de coopération

27 4. L’ organisation comme un cerveau
L’O. est un lieu où des flux ininterrompus d’informations doivent être traités en vue d’une mise en action vers des objectifs L’O. doit souvent intégrer de nouvelles technologies elle doit donc être capable d’apprendre

28 Les théoriciens de l’information
Herbert A Simon (1916) La théorie de la rationalité limitée Lorsque un individu pose un choix, il le pose de manière rationnelle, mais cette rationalité est limitée : - l’environnement est trop complexe pour être appréhender dans sa totalité (sélection inconsciente des infos. et reconstruction d’une cohérence) - la connaissance des conséquences d’une décision est toujours fragmentaire - l’individu n’examine qu’au mieux quelques unes des solutions possibles - il s’arrête souvent à la 1° solution satisfaisante <> la meilleure

29 Les théoriciens de l’information
Herbert A. Simon (prix Nobel 1978) La théorie de la rationalité limitée Les O. pratiquent de la même manière que les individus Les structures de collecte et de traitement de l’information ainsi que les processus de décision conditionnent fortement la capacité des O. à interagir avec leur environnement Notion « d’intelligence organisationnelle »

30 L’organisation apprenante
L’apprentissage organisationnel Processus d’interaction sociales qui a pour résultat l’acquisition ou la production de nouvelles connaissances organisationnelles les 3 niveaux : individuel, groupe, organisationnel les 2 types d’apprentissages : cognitif, comportemental la nature des connaissances : tacite, explicite Le but : des connaissances explicites au niveau organisationnel

31 L’organisation apprenante
Les conditions pour que l’organisation soit apprenante Avoir un système de collecte et analyse des infos (aujourd’hui et demain, rationnel et intuitif) Remettre en question les normes d’exploitation et toutes les notions accordées d’avances ( le questionnement des évidences) Rejeter la soumission à la planification (évaluation et correction tout au long du processus) Encourager des pratiques émergentes sous contrôle (boucles essais-erreurs-traces-essais…) Considérer les difficultés et crises comme des gisements d’opportunités (qu’est-ce que j’apprends, que puis-je faire de neuf ?)

32 Journal de bord : question 9
Quels sont les mécanismes que vous pourriez créer pour que votre entreprise de production de « chosas de paja » devienne une organisation apprenante? Mécanisme Objectif(s)

33 Intérêt de la vision « O. = cerveau »
- Identification de l’importance de la gestion de l’information pour les O. - Mise en évidence des niveaux d’apprentissage et du rôle actif que l’O. doit jouer en terme de conservation et développement des savoirs - Remise en cause des modèles traditionnels « top-down »

34 Faiblesses de « O. = cerveau »
- Oubli des conflits potentiels entre apprentissage + auto organisation et la réalité du pouvoir et de l’autorité - L’apprentissage : une fin en soi ?

35 5. le concept de personnalité organisationnelle

36 Le test de personnalité organisationnelle
Prenez 20 ‘ individuellement pour compléter le questionnaire

37 Le test de personnalité organisationnelle
Questionnaire de Charles Handy (né en 1932) Un des chercheurs en organisation vivant les plus connus Co-fondateur de la London Businness School

38 Le questionnaire de C. Handy
Le point de départ : dans une organisation, les conflits changent pas les groupes qui les portent Intuition, il doit, au-delà des conflits eux-mêmes, y avoir des conceptions de l’O. qui sont divergentes entre les individus mais très stables chez chaque individu Démonstration qu’il existe 4 grandes représentations divergentes de ce que devrait être une O.

39 Les 4 personnalités organisationnelles
APOLLON ZEUS ATHENA DYONISOS Le règlement L’équité La hiérarchie Le patron Le bon vouloir La loyauté La compétence Les objectifs La délégation Le plaisir L’alliance L’innovation

40 Les 4 personnalités organisationnelles
Apollon Athéna Zeus Dyonisos

41 Les 4 types de personnalités (A.T.)
Conception de l’environnement Conception de soi Confiant l’environnement est un lieu d’opportunités Méfiant l’environnement est une jungle menaçante Interne J’ai une influence sur ce qui m’arrive Externe Je n’ai pas d’ influence sur ce qui m’arrive Interne/confiant les dauphins Interne/méfiant les requins Externe/confiant les thons Externe/méfiant les murènes

42 Apollon Athéna Zeus Dyonisos Les 4 personnalités organisationnelles
Il n’y a pas de modèle juste !!!

43 Les 4 personnalités organisationnelles
APOLLON ZEUS ATHENA DYONISOS + : stabilité -: souplesse + : rapidité - : le chef + : implication - : lourdeur + : le plaisir - : l’effectivité

44 Apollon Athéna Zeus Dyonisos Les 4 personnalités organisationnelles
Attention aux croisements

45 Reprise de l’exercice « Las chosas de paja»

46 Journal de bord : question 1 Quel est votre bilan de l’exercice ?
Positif Négatif Vécu personnel Réalisation de la tache Plaisir Découverte Initiative Stress sur résultat Incertitude Mon rôle ? Plaisir d’arriver quand même Lenteur Inefficacité Tâtonnements

47 Journal de bord : question 2
Quelle est l’organisation que vous avez adoptée ? Repérage du processus de fabrication Division en tâches simples Repérage des compétences/intérêts Répartition des tâches entre individus Organisation spatiale Apparition d’un leadership

48 Journal de bord : question 3
Quel est votre bilan de l’exercice ? En quoi est-il différent du 1° bilan ? Positif Négatif Vécu personnel Réalisation de la tache Rôle clair Sentiment D’efficacité Monotonie Stress vis-à-vis des collégues Inégalité Rapidité Efficience Dépend productivité du plus lent Ne rien oublier

49 Journal de bord : question 4
l’organisation scientifique du travail pour la production de 1000 « chosas de paja » ? Fonction Compétence Savoir calculer Dextérité … Distribuer les pailles Plier les pailles du fond Enfiler les pailles du fond Distribuer les trombones Plier trombone fond/côtés Poser paille des côtés Enfiler pailles du toit Plier trombones du toit Fixer le toit Mesurer paille de la porte Plier pailles de la porte Plier trombones de la porte Fixer la porte Contrôler les angles Contrôler la porte

50 Journal de bord : question 5
Votre analyse personnelle de l’organisation scientifique du travail ? Positif Négatif Vécu personnel Réalisation de la tache Rôle clair Augmentation de la maîtrise Monotonie Chute de la motivation Stress productivité Rapidité Efficience Nécessite système de contrôle coordination

51 Journal de bord : question 6
En groupe, concevez, selon la théorie Y l’organisation de votre groupe pour la production et la vente de 1000 « chosas de paja » ? Répartition des tâches Organisation d’équipes responsables de la production de lots de 25 pièces Introduction de variantes possibles Organisation de tournus dans les diverses fonctions Faire signer les pièces aux personnes …

52 Journal de bord : question 7
Votre analyse personnelle de l’organisation selon le paradigme Y ? Positif Négatif Vécu personnel Réalisation de la tache Implication Initiatives Marges manœuvre Responsabilité Négociations Qualité Souplesse Créativité Organisation complexe Peu de gains de productivité

53 Journal de bord : question 8
Les valeurs qui étaient à la base du type d’organisation que vous aviez choisie lors de l’étape 2 ? Valeur Manifestation(s) Productivité organisé pour produire vite Intérêt général individu doit se plier au règles Justice égalitaire tous doivent la même chose Participation décisions prises en groupe

54 Journal de bord : question 9
Mécanismes à créer pour que votre entreprise « chosas de paja » devienne une organisation apprenante? Mécanisme Objectif(s) analyse des écarts p.r. aux objectifs repérer les améliorations repérage et analyse des erreurs améliorer les processus colloques créativité développer nouveaux processus visite d’autres artisans développer nouveaux produits

55 Reprise de l’exercice « Las chosas de paja»
Questions ?

56 II. Conduite du changement organisationnel
Comment faire évoluer une organisation ? Quelles sont les méthodes qui offrent le plus de garanties en terme d’atteinte du but désiré ?

57 Les principales étapes du du changement organisationnel
Le diagnostic : le portrait de l’état actuel de l’organisation, de ses manques et de ses atouts

58 Les principales étapes du du changement organisationnel
Le diagnostic : Repérage de ce qui est satisfaisante et ce qui est insatisfaisant dans la situation actuelle : - du point de vue de la mission, des objectifs - du point de vue du fonctionnement interne - du point de vue des collaborateurs - du point de vue des bénéficiaires

59 Problèmes / faiblesses Atouts / forces Nature Cause Atout Source
Le diagnostic : Problèmes / faiblesses Atouts / forces Nature Cause Atout Source Démotivation des collaborateurs Autoritarisme du chef Très bon savoirs faire professionnels Niveau de formation des collaborateurs

60 Les principales étapes du du changement organisationnel
Les outils de diagnostic : les objectifs opérationnels et les indicateurs de résultats les enquêtes de satisfaction (bénéficiaires, collaborateurs, partenaires) les audits externes l’ analyse participative

61 Le diagnostic retenu par X
Problèmes / faiblesses Atouts / forces Nature Cause Atout Source Risque que l’ORP ne recourre plus à X Prix plus élevé que les autres du fait du concept d’institution Meilleur taux de réinsertion que les autres sur les clients difficiles Professionnels mieux formés et formations offertes Concept institution-nel non négociable Collaborateurs socialement très impliqués Plus d’acceptation que les autres pour les cas difficiles Risque dedémission en masse des collab. Insécurité financière et perte de sens ORP prêt à payer + pour programme avec clients difficiles Attention politique sur le chômage longue durée

62 Les principales étapes du du changement organisationnel
2) La formulation de l’objectif général : le portrait de l’ état désiré sous forme de besoins à satisfaire

63 Les principales étapes du du changement organisationnel
2) La formulation de l’objectif général : Définition de ce que l’on veut atteindre au terme du projet ? Quel(s) besoin(s) veut-on avoir satisfait(s) au terme du projet ?

64 Les principales étapes du du changement organisationnel
2) La formulation de l’objectif général : Attention : Pas ce qu’on veut faire, mais quel(s) besoin(s) on veut satisfaire Pas réponse au « quoi » ou au « comment » mais au « pour qui » et au « pourquoi »

65 Problèmes / faiblesses
Atouts / forces Nature Cause Atout Source Risque que l’ORP ne recourre plus à X Prix plus élevé que les autres du fait du concept d’institution Meilleur taux de réinsertion que les autres sur les clients difficiles Professionnels mieux formés et formations offertes Concept institution-nel non négociable Collaborateurs socialement très impliqués Plus d’acceptation que les autres pour les cas difficiles Faible autocritique et non-écoute des besoins de l’ORP Sentiment d’être les meilleurs et les dé-fenseurs des pers. ORP prêt à payer + pour programme avec clients difficiles Attention politique sur le chômage longue durée

66 La formulation de l’objectif général retenu par l’association X :
Mettre sur pied une prise en charge qui corresponde exactement aux besoins des chômeurs les plus fragilisés « devenir l’institution spécialiste pour les chômeurs les plus en danger »

67 Les principales étapes du du changement organisationnel
2) Les outils de formulation de l’objectif général : L’examen de la charte, ou des missions de l’O. l’analyse stratégique les états généraux de l’O.

68 Les principales étapes du du changement organisationnel
3) L’identification des solutions possibles : Quelles sont les différentes solutions que l’ O. pourrait mettre en place et qui lui permettrait de satisfaire l’objectif général ?

69 Les principales étapes du du changement organisationnel
3) L’identification des solutions possibles : Attention : Ne pas s’arrêter à la première solution satisfaisante Oser sortir des sentiers battus, et des solutions « on fait comme avant mais en étant plus… »

70 Les solutions possibles retenues par l’association X
« - aller voir ailleurs et copier - faire une journée de réflexion en groupe. - analyser les succès du passé puis adapter collectivement la structure - engager comme collaborateurs d’anciens chômeurs longue durée - commander une étude des besoins spécifiques des chômeurs longue durée et adapter la structure… »

71 Les principales étapes du du changement organisationnel
Les outils d’identification des solutions possibles : l’analyse des solutions réussies du passé la récolte des « bonnes pratiques » des autres O. du secteur l’importation/adaptation des réponses apportée par des O. d’autres secteur à des problèmes du même type que les autres les brain storming et les exercices de créativité

72 Les principales étapes du du changement organisationnel
4) Le choix de la solution la plus performante Quelles sont les différentes solutions que l’ O. pourrait mettre en place et qui lui permettrait de satisfaire l’objectif général ?

73 Les principales étapes du du changement organisationnel
4) Le choix de la solution la plus performante

74 Les principales étapes du du changement organisationnel
4) Les critères de choix de la solution la plus performante l’économicité l’effectivité la rapidité La simplicité la correspondance aux usages (souvent combinaisons de critères)

75 4) Les critères de choix de la solution la plus performante
l’économicité l’effectivité - la correspondance aux caractéristiques de X La solution retenue Commander une étude sur les besoins spécifiques des personnes les plus fragilisées confrontées en situation de chômage 2) Reprendre les conclusions lors d’une journée de travail 3) Informer l’O.R.P. des changements envisagés et s’assurer de leur appuis 4) Adapter la structure en conséquence

76 Les principales étapes du du changement organisationnel
4) Réalisation de la solution retenue Méthode dépend complètement de la solution retenue

77 Résultat de l’analyse des besoins
Situation des personnes Caractéristiques du programme Perte de confiance dans les possibilités personnelles et/ou méconnaissance de celles-ci. Les activités proposées doivent être progressives et aller vers plus d’autonomie et de responsabilités. Sous-estimation (parfois surestimation) des capacités réelles Les résultats du travail fait par les participants doivent être mesurables individuellement Sentiment d’inutilité sociale Les activités développées par le programme doivent donc être un «vrai travail»

78 Résultat de la journée de travail
Conclusion en matière d’encadrement : Il faut délier les tâches de soutien personnel et psychosocial et celles d’encadrement socio-professionnel Conséquence : Abandon de la fonction de conseiller en réinsertion pour celles de maître d’atelier et d’agent d’intégration

79 Les maîtres d’ateliers : Des travailleurs sociaux spécialisés (M. S. P
Les maîtres d’ateliers : Des travailleurs sociaux spécialisés (M.S.P.) qui - accompagnent la personne dans son travail quotidien - amène la personne à poser des objectifs et les évalue Les agents d’intégration : Des assistants sociaux spécialisés en placement en entreprises qui - soutiennent la personne dans la formulation de son projet d’emploi - aident la personne à trouver des stages à l’extérieur puis un emploi

80 Les principales étapes du du changement organisationnel
5) Evaluation et remédiation

81 Evaluation de l’association X 5 ans après les changements
Taux de réinsertion des personnes fragilisées : + 50% % de chômeurs très fragilisés parmi les bénéficiaires : 80% Nombre de bénéficiaires : +20% alors que le nombre global de mesures actives accordées par le canton a diminué de 20% L’association X est toujours la plus chère mais n’est plus contestée dans ses tarifs

82 Etat initial (insatisfaisant)
Le processus de changement Réalisation Evaluation Conception Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)

83 Etat initial (insatisfaisant)
Processus organisationnel Réalisation Evaluation Conception Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré) Adhésion Processus psychologique

84 Le processus psychologique lié au changement organisationnel
L’adhésion - oui, il y a un problème - oui, ce problème ne m’est plus supportable - oui, le but proposé me paraît intéressant - oui, le chemin proposé pour y aller me paraît pertinent

85 Exercice : comment pouvez-vous favoriser l’adhésion ?
En groupe de 5 à 6 personnes Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser pour favoriser l’adhésion chez les collaborateurs ?

86 Outils favorisant l’adhésion des collaborateurs
Visibiliser les conséquences négatives « Créer la crise » Travail de groupe sur le problème, ses racines et les moyens de les dépasser Pose des critères en groupe, puis analyse des solutions

87 Etat initial (insatisfaisant)
Processus organisationnel Réalisation Evaluation Conception Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré) Adhésion Deuil Processus psychologique

88 Le processus psychologique lié au changement organisationnel
Le deuil - changer, c’est perdre quelque chose, sentiment de tristesse ou d’abandon si lourd, plusieurs phases o le déni o la négociation o l’abattement /la révolte o l’acceptation

89 Exercice : comment pouvez-vous favoriser le deuil ?
En groupe de 5 à 6 personnes Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser pour favoriser le deuil chez les collaborateurs ?

90 Outils favorisant le deuil chez les collaborateurs
Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser pour favoriser le deuil chez les collaborateurs ? - Anticiper et quittancer - Offrir des lieux de paroles - Ritualiser les pertes - Repérer les blocages et accompagner les personnes

91 Etat initial (insatisfaisant)
Processus organisationnel Réalisation Evaluation Conception Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré) Adhésion Deuil Exploration Processus psychologique

92 Le processus psychologique lié au changement organisationnel
L’exploration - phase de test plus d’efforts plus d’insécurité plus d’erreurs et souvent moins d’effets

93 Exercice : comment pouvez-vous favoriser l’exploration ?
En groupe de 5 à 6 personnes Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser pour favoriser la phase d’exploration chez les collaborateurs ?

94 Outils pouvant favoriser l’exploration ?
Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser pour favoriser la phase d’exploration chez les collaborateurs ? Les phases de test les hot-lines les groupes d’utilisateurs les boîtes à idées

95 Etat initial (insatisfaisant)
Processus organisationnel Réalisation Evaluation Conception Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré) Adhésion Adoption Deuil Exploration Processus psychologique

96 Le processus psychologique lié au changement organisationnel
L’adoption - Normalisation - Mise en place d’une nouvelle aisance qui permet de profiter des nouveaux gains

97 Exercice : comment pouvez-vous favoriser l’adoption ?
En groupe de 5 à 6 personnes Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser pour favoriser la phase d’adoption chez les collaborateurs ?

98 Outils pouvant favoriser l’adoption ?
Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliser pour favoriser la phase d’adoption chez les collaborateurs ? Célébrer la réussite Visibiliser les acquis personnel et de l’O. Formaliser les processus

99 Merci pour votre attention Des questions ?