Cours marketing-management

Cours marketing-management
Présenté par : Le Professeur Mr. Mustapha Arbaoui

Chapitre I : L’analyse du marché
I / Le système d’information marketing Les informations internes 1/ Le cycle commercial 2/ Les relevés de vente 3/ Les bases de données

II / L’analyse du macro-environnement
1/ L’environnement démographique 2/ L’environnement économique 3/ L’environnement naturel 4/ L’environnement technologique 5/ L’environnement réglementaire

6/ L’environnement socioculturel
Chapitre II : L’étude du marché I / Définition de l’étude de marché II / La réalisation d’une étude de marché 1/ Définition du problème 2/ Le plan d’étude 3/ Les freins à la réalisation des études de marché

III / Les indicateurs marketing
IV / Le contrôle du plan marketing annuel 1/ L’analyse des ventes 2/ L’analyse de la part de marché 3/ Les ratios de dépense par rapport au chiffre d’affaires 4/ L’analyse financière

V / L’analyse de rentabilité
A/ L’analyse de la rentabilité marketing B/ L’identification des actions correctives C/ Coûts directs et coûts complets Chapitre III : La prévision et la mesure de la demande I / Quel marché mesurer ?

L’analyse critique du plan d’affaires
Critères d’analyse L’analyse critique du plan d’affaires II / Les concepts de bases de la demande A/ Approche marché 1/ La demande du marché 2/ La prévision du marché 3/ Le marché potentiel

B/ Approche entreprise
1/ La demande de l’entreprise 2/ La prévision des ventes de l’entreprise 3/ Le potentiel des ventes de l’entreprise III / L’estimation de la demande A/ Approche statistique (actuelle)

1/ Le marché potentiel 2/ Le potentiel géographique 3/ Les ventes de la catégorie et les parts de marché B/ Approche de perspective (future) 1/ Les enquêtes d’intentions d’achat 2/ Les opinions des vendeurs

L’analyse critique du plan d’affaires
Critères d’analyse L’analyse critique du plan d’affaires 3/ Les opinions d’experts 4/ Les marchés-tests 5/ L’analyse du passé

Rassembler l’information et analyser l’environnement
Chapitre 3 Rassembler l’information et analyser l’environnement L’élaboration et la mise en œuvre des plans marketing exigent de prendre un certain nombre de décisions. Pour faire les bons choix, les entreprises doivent se reposer sur une information précise et récente concernant les grandes tendances et les phénomènes spécifiques à leur secteur d’activité. Parce que l’environnement apporte constamment de nouvelles opportunités et de nouvelles menaces, il semble essentiel de l’analyser en permanence et de s’y adapter.

Critères d’analyse YOCO. L’obésité des enfants est devenue une préoccupation dans tous les pays développés et notamment en France. En quelques années, le nombre d’enfants obèses a augmenté, passant de 5% en 1980 à prés de 20% en Il y a cela deux raisons : la sédentarité liée à l’allongement du temps passé par les enfants devant la télévision au détriment d’activités de plein air plus consommatrices d’énergie et d’une alimentation souvent grasse et sucrée faisant une large place aux fast-foods ou aux sodas. Les industriels de l’agroalimentaire, pris à partir sur le sujet, ont dû prendre en compte cette préoccupation croissante des parents et des pouvoirs publics.

Critères d’analyse Nestlé a modifié sa gamme de produits laitiers Yoco en fonction les besoins nutritionnels des enfants de 3 à 10 ans : ses nouveaux yoghourts, fromages frais et yoghourts à boire sont allèges en sucre et enrichis en calcium, vitamine D et oméga 3. La gamme offre des tailles de portions distinctes pour trois tranches d’âge (3-6 ans ; 6-8 ans et 8-10 ans). Le packaging cherche à informer précisément les mères sur la composition nutritionnelle de la gamme1.

Dans ce chapitre nous répondrons aux questions suivantes :
Critères d’analyse Dans ce chapitre nous répondrons aux questions suivantes : Quels éléments constituent un système d’information marketing efficace ? Quelles informations internes dont utiles ? Comment construire un système d’intelligence marketing ? Quelles méthodes permettent de surveiller le macroenvironnement ? Quelles évolutions majeurs affectent actuellement l’environnement démographique, économique, naturel ; technologique, réglementaire et socioculturel ?

Ce chapitre montre de quelle façon les entreprises étudient leur environnement à travers un système d’information marketing performant. Il analyse également un nombre de tendances actuelles liés au macroenvironnement mondial, européen et français. Dans le chapitre suivant, nous étudieront comment les professionnels du marketing réalisent des études de marché afin de traiter les questions marketing spécifiques qui les concernent.

1.Le système d’information marketing
Critères d’analyse L’analyse critique du plan d’affaires 1.Le système d’information marketing Si tout responsable d’entreprise se doit d’observer l’environnement, le marketing a une responsabilité particulière en la matière : il doit suivre les tendances et identifier les opportunités et les menaces qu’elles génèrent pour l’entreprise. Il s’appuie sur des méthodes rigoureuses de collecte d’informations, sur ses interactions régulières avec les clients et sur on observation constante de la concurrence.

DUPONT. L’unité Dacron Polyester de ce groupe, qui fournit les fabricants d’oreillers et commercialise sa propre marque, Comforel, a lancé des études de marché pour analyser les comportements à l’égard des oreillers. Une de ses problématiques réside dans le fait que les gens changent très rarement d’oreiller : 37 % des consommateurs interrogés évoques une relation de « vieux couple marié » avec leur oreiller ; 13 % le considèrent comme un « vieil ami d’enfance ».

L’Etude a identifié plusieurs segments de consommateurs : les empileurs (23 %), les tapoteurs (20 %), les enrouleurs et les plieurs (16 %), les câlineurs qui se blottissent contre leur oreiller (16 %) et les tabasseurs qui le tapent vigoureusement pour lui donner une forme plus confortable (10 %). Les femmes ont davantage tendance à tapoter, les hommes à plier. Le domination des empileurs a conduit l’entreprise à commercialiser des lots de deux oreillers et à développer une gamme présentant différents niveaux de douceur et de dureté2.

Beaucoup d’entreprise n’ont pas de services d’étude de marché ou, lorsqu’elles en ont, l’affectent à des taches e routine. En parallèle, de nombreux managers ne sont guère satisfaits par l’information qui leur est fournie. À les entendre, l’information véritablement utile n’est pas disponible ou leur parvient trop tard. À l’inverse, ils s’estiment souvent submergé par une information inutilisable, parfois même inexacte À l’âge de la société de l’information, la mise en place d’un système d’information efficace permet pourtant d’organiser et de diffuser un flux continu d’information aux responsables marketing.

Un système d’information marketing (SIM) associe des hommes, des
équipements et des procédures en vue de rassembler, trier, analyser et diffuser des informations utiles, nécessaires et pertinentes aux responsables marketing pour les aider à prendre leurs décisions. En pratique, il faut trouver un équilibre entre les informations dont les responsables marketing estiment avoir besoin, celles dont ils ont vraiment besoin, et ce qui est viable au plan économique. Les personnes en charge du système d’information marketing doivent donc interroger les responsables marketing et commerciaux sur leur besoins en information, autour des thématiques évoquées dans le tableau 3.1.

L’information contenue dans un SIM est recueillie à travers les états comptables et commerciaux, l’intelligence marketing et l’étude de marché. Les deux premiers traités dans ce chapitre, les études de marché dans le chapitre 4.

Critères d’analyse 1- Quelles décisions êtes-vous amené à prendre régulièrement ? 2- De quelles informations avez-vous besoin pour prendre ces décisions ? 3- De quelles informations disposez-vous actuellement? 4- Quelles études demandez-vous le plus souvent ? 5- Quelles informations dont vous aimeriez disposer et dont vous ne disposez pas actuellement?

6- Quelles informations souhaitez-vous recevoir chaque jour ?
Chaque semaine ? Chaque mois ? Chaque année ? 7- Quels ont les revues et rapports professionnels que vous aimeriez recevoir régulièrement ? 8- Quels sont les sujets précis sur lesquels vous aimeriez être tenu informé ? 9- Quels programmes d’analyses de données voudriez-vous avoir à votre disposition ? 10- Quelles seraient, selon vous, les quartes principales améliorations à apporter au système d’information actuel ?

2. Les informations internes et l’intelligence marketing
Critères d’analyse L’analyse critique du plan d’affaires 2. Les informations internes et l’intelligence marketing Le plus ancien et le plus fondamental des systèmes d’information est le système comptable qui enregistre les commandes, les ventes, les stocks, Les informations internes et l’intelligence les effets à recevoir, etc. À l’aide de ces informations, le responsables marketing peut déceler opportunités et problèmes. 2.1 Le cycle commande-livraison-facturation Le système comptable s’articule autour du cycle commande-livraison- facturation : les représentants, les distributeurs et les clients adressent leur commande à l’entreprise ; le service de facturation prépare les factures et les envoie aux services concernés ; en réapprovisionne les articles en rupture de stock, tandis qu’on expédie les autres, accompagnés des documents de facturation et de transports.

L’entreprise a naturellement intérêt à ce que ces différentes taches
soient accomplies rapidement et efficacement. Les systèmes intranet et extranets permettent ‘accroitre la rapidité et la fiabilité des procédures. CISCO. Le système Cisco Connexion online permet de se connecter en ligne avec tous ces fournisseurs, fabricants, clients et revendeurs. En réduisant les cycles de paiement de ses fournisseurs en éliminant les procédures d’achat fondées sur du papier et en réduisant le niveau des stocks, l’entreprise économise chaque année 18 millions d’£ en achat de matériels et 38 millions en frais de personnel3. TABLEAU 3.1 Les questions permettant d’analyser les besoins en information des responsables marketing.

2.2 Les relevés de vente Dans de nombreuses entreprises, les responsables marketing et les responsables commerciaux reçoivent les relevés de vente quasiment en temps réel. Dans la grande distribution, par exemple, les sorties d’entrepôt sont immédiatement enregistrées, et les ventes en magasin connues presque instantanément. Ceci enclenche un processus de commande et de livraison, et minimise le risque de rupture de stock. WAL-MART. Le géant américain de la distribution dispose d’un entrepôt de données sur les ventes et les stocks qui saisit l’information sur chaque article pour chaque client de chaque magasin, et est mis à jour toutes les heures. Ainsi, les équipes du siège ont pu, dès le lendemain matin de la fête Thanksgiving, savoir que la promotion spéciale sur les ordinateurs et les écrans organisée à cette occasion avait génère des ventes nettement inferieures aux prévisions.

Critères d’analyse Les responsables marketing ont alors contacté les magasins ont appris que les ordinateurs et les écrans n’étaient pas présentés ensembles, empêchant les clients de voir clairement ce qu’ils obtenaient pour le prix affiché. Apres une grande série d’appels aux magasins pour les inciter à changer la disposition des produits, la promotion commença à enregistrer des résultats nettement meilleurs le matin même à 9 h 30. Wal-Mart transmet également chaque nuit ses commandes à ses fournisseurs afin de renouveler les stocks, déléguant même la gestion de ce stock à certains d’entre eux comme Procter & Gamble4.

Critères d’analyse Il est essentiel d’interpréter soigneusement les Informations recueillies pour ne pas se livrer à des conclusions hâtives et erronées. Comme l’expliquait ironiquement Michael Dell, fondateur de la société éponyme, « s’il y a trois voitures jaunes d’un même modèle chez un concessionnaire et que le client veut une voiture rouge, le vendeur essaie de le convaincre d’opter pour le jaune ; si par chance il réussit, le système d’information va enregistrer qu’une voiture jaune a été vendue et que, oui, les clients recherchent surtout du jaune cette année ».

2.3 Les bases de données et le data-mining
Les entreprises organisent leurs informations en bases de données relatives aux clients, aux produits, aux vendeurs, etc. Puis elles intègrent les données provenant des différentes bases pour concevoir leurs actions marketing. Au lieu d’envoyer un courrier de présentation du nouveau produit à tous ces clients, une entreprise peut ainsi cibler son action en l’envoyant uniquement aux individus présentant une forte probabilité d’achat ; elle regroupera alors les clients en fonction de la récence, de la fréquence et des volumes d’achats antérieurs. Ces pratiques, qui accroissent l’efficacité et la rentabilité des opérations réalisées, seront plus largement traitées dans le chapitre 5.

Critères d’analyse PARIS SAINT-GERMAIN. Pour mieux connaitre ses supporters et les fidéliser, le PSG a développé une base de données centralisée intégrant les informations en provenance des services marketing et financier, des centres d’appel et des points de vente. Toute interaction entre le club et un client est ainsi conservé en mémoire. L’objectif est de mieux cibler les opérations marketing, d’identifier les supporters prêts à s’abonner (ce qui réduit les couts de recrutement), et de repérer la fragilité de certains clients en vue de mettre en place des actions de fidélisation à leur attention5.

Une fois les données centralisées, il est essentiel de les rendre facilement
accessible aux responsables marketing. Le recours a des méthodes d’analyse statistique sophistiquées permet de retravailler la segmentation du marché, de repérer des segments de clientèle négligés, d’identifier les tendances les plus récentes parmi les clients, ou encore d’optimiser le plan media en évaluant l’impact du plans alternatifs sur les ventes. Alors que les entreprises collectent de plus en plus d’information, la capacité à analyser ces données et à en dégager des enregistrements utiles devient essentielle.

3. L’analyse du macro-environnement
Les entreprises doivent identifier les besoins non satisfaits et les tendances en cours, puis déterminer s’il est pertinent pour elle d’adapter leur offre en conséquence. Les entreprises parviennent parfois à trouver un moyen de répondre à un besoin non satisfait : le Walkman de Sony a permet aux gens d’écouter de la musique dans la rue ; le site eBay a permis aux collectionneurs de savoir auprès de ce qui procurer des objets rares. Les opportunités offertes par le marché résultent souvent de tendances. Il faut distinguer les tendances des modes et des macro-tendances. Les pin’s ou le tamagoshi sont des modes. Une mode est peu prévisible et porte sur le court terme. Elle recèle plus de signification sociale économique et politique.

Critères d’analyse A l’inverse :
Une tendance est une ligne d’évolution majeure et durable de la société. Elle est porteuse de sens. Les tendances exercent une influence profonde sur les phénomènes de consommation. Les détecter suffisamment à l’avance et y répondre à travers des nouveaux produits permet à une entreprise de jouir d’un avantage concurrentiel. NUTRITION ET SANTE. La nutrition est aujourd’hui considérée comme un facteur essentiel de bonne ou mauvaise santé.

Critères d’analyse On la cite souvent parmi les causes d’accidents cardiovasculaires et de certains cancers. De nombreuses marques agroalimentaires lancent des innovations pour répondre à cette tendance en faveur d’une préoccupation accrue d’adopter des habitudes alimentaires bonnes pour la santé. Knorr, par exemple, a lancé la petite bouteille « Vie » dont chaque dose comporte prés de 200 g de fruits et légumes, soit la moitié de la quantité quotidienne recommandée. La société Masterfoods a développé la marque Cocoavia qui commercialise des produits à base de chocolat destinés à maintenir le bon fonctionnement du système cardiovasculaire12.

Critères d’analyse Certains sociétés spécialisées détectent les tendances à venir en analysant les aspirations des consommateurs, puis les traduisent sous forme de recommandations sur les nouveaux produits et leur design. Alors qu’elles travaillent souvent, à l’origine, pour le secteur d’habillement, elles ont élargi leurs prestations à de nombreux autres domaines d’activité. Une société comme Carlin conseille aujourd’hui des fabricants de meubles, des sociétés de transports ou des fabricants de produits électroniques. On distingue enfin les macrotendances, qui affectent l’ensemble de la société et dont l’horizon temporel est de 7 à 10 ans, parfois davantage. Une macrotendance correspond à des changements majeurs, en matière sociale, économique, réglementaire ou technologique, qui émergent lentement mais nous influencent ensuite durablement.

Tendances et macrotendances doivent retenir l’attention des responsables marketing. En effet, il est en général plus judicieux de s’adapter aux tendances dominantes que de s’y opposer. Une entreprise évolue avec ses fournisseurs, ses intermédiaires, ses clients, concurrents et ses publics dans le contexte global d’une société. Les structures de cette société ont un impact profond sur l’entreprise, mais celle-ci n’a guère d’emprise sur elles ; ce sont des factures « incontrôlables », auxquels l’entreprise doit s’adapter. En même temps, détecter une tendance ne suffit pas. Il faut que la technologie soit disponible et qu’un nombre suffisamment important de clients potentiels soient intéressés.

Critères d’analyse KINDLE. Le livre électronique portable répond à la tendance actuelle de mobilité et de nomadisme. Pourtant, l’entreprise Cytale, pionnière de l’e-book en France au début des années 2000, a connu des difficultés importantes et a cessé ses activités. Consciente du fait que l’identification d’une tendance doit être complétée par des études de marche de qualité, Amazon a élaboré en 2007 une nouvelle génération d’e-book baptisée Kindle. Vendu à 250 £ environ, Kindle présente une autonomie de 48 heures et une capacité de 200 titres. Il intègre un clavier pour naviguer sur Internet et prendre des notes facilement. Une bibliothèque numérique rassemble livres électroniques et une dizaine de journaux, principalement anglo-saxons. Ainsi, le nouvel e-book répond mieux aux attentes du marché et pourrait bien accentuer la macrotendance de dématérialisation13.

Pour approfondir Etes-vous Facebook ou MySpace ?
Le développement des réseaux sociaux virtuels Avec un taux d’équipement en ordinateurs personnels qui doublé en sept ans et des usages Internet de plus en plus ancrés dans le quotidien, la France vit à l’heure des relations virtuelles. Plus de 85 % des possesseurs d’ordinateur en France se servent de l’informatique pour consulter leurs s, chatter ou surfer. Ils cultivent également leur réseau social à l’aide des sites spécialisés. Avec prés de 7 millions de visiteurs uniques comptabilisés, Skyrock est le premier réseau social du pays, lancé en 2002 par la chaine radio du même nom. On trouve ensuite les géants anglo saxons MySpace et Facebook, fréquentés par prés d’un internaute français sur 10. Ces deux réseaux ont une dimension mondiale avec respectivement 230 et 100 millions de membres sur la planète.

Sur Facebook, par exemple, chaque membre présente sur sa page des
photos, de la musique et des informations personnelles sur ses études et ses centres d’intérêt. Il désigne ses amis qui, en retour, approuve ou non cette information. Chacun a donc une liste d’amis qui se sont cooptés mutuellement et qui, ensuite, peuvent constituer des groupes d’échange systématique d’information. Une fonction chat permet de signaler sa présence en ligne à ses amis et de discuter en direct avec eux. Les centres d’intérêt, quant à eux, permettent de constituer des groupes de gens qui se connaissaient pas précédemment ; ils permettent de contacter aisément les adeptes d’une marque (pour les informer sur un lancement ou un événement), une librairie (pour annoncer la venue d’un auteur pour une signature) ou encore les anciens élèves d’une école (pour partager des nouvelles préoccupations). Une petite application de jardinage virtuel, Lil Green Path, a ainsi remporté un gros succès auprès des adeptes de la défense de l’environnement.

Critères d’analyse Le succès du Facebook a d’abord été fondé sur le bouche-à-oreille réel (non virtuel), qu’il a généré, chaque membre suggérant à ses amis de s’inscrire sur le site. La procédure de cooptation virtuelle a ensuite pris le relaie. Aujourd’hui, certains medias comme France info relaient des auditeurs posés sur Facebook, tandis que le site lesEchos.fr a ajouté un bouton « Publier sur Facebook » qui propose de faire partager la lecture d’un article. Depuis sa création, Facebook fait toutefois l’objet d’une controverse concernant le respect de la vie privée. Le logiciel utilise en effet les informations personnelles des utilisateurs afin d’introduire des publicités adaptées à leur profil, utilise ces information pour améliorer ses bases de données et permettre à ses clients annonceurs de mieux cibler les publicités, et vend ces informations a certaines marques.

MySpace, pour sa part, met à la disposition de ses membres un
espace web personnel permettant de faire un blog, d’entreposer ses compositions musicales et de stocker des photos. Ce réseau est célèbre pour berger de nombreux site web de groupe de music et de DJs. Sa très grande fréquentation a permis à certains artistes d’attendre une forte notoriété qui leur a ensuite ouvert les portes des majeurs de du disque. Certains éditeurs conseillent même à leurs artistes de ne pas créer de site officiel mais plutôt une page MySpace, qui permet une grande réactivité et une visibilité particulièrement adaptées pour annoncer des concerts.

D’autres sites de réseaux sociaux se sont spécialisés dans un usage
professionnel Linkedln. Ces nouveaux usages et habitudes de la société moderne, favorisé par l’émergence des nouvelles technologie de communication, sont les signes d’une macrotendance qui situe l’individu au centre d’un monde virtuel où il peut tisser facilement des liens et (re)créer son réseau social. Selon le psychologue Stanley Milgram, la longueur de la chaîne des connaissances sociales requise pour lier un individu à n’importe quelle autre personne sur terre peut être résumée par la célèbre expression de « six degrés ». Les premières expériences en la matière, réalisées en 1967, ont été suivies par des expérimentations via Internet à travers les réseaux sociaux virtuels qui confirment le seuil habituel de cinq à sept intermédiaires.

Critères d’analyse Source : Enquête GfK, 2007 ; Enquête panel Home & Work de Médiamétrie – Nielsen / NetRatings, publiée par Journaldunet.com le 27 juin 2008 ; Infographie, « Réseaux sociaux : des audiences différentes selon les continents », LeMonde.fr 14 janvier 2008 ; « Six Degrees : Urban Myth ? Replicating the small world of Stanley Milgram. Can you reach anyone through a chain of six people? », Psychology Today, mars-avril 2002; articles de Wikipedia sur MySpace et Facebook. On peut décomposer les forces du macro-environnement en six principaux éléments: la démographie, l’économie, les ressources naturelles, la technologie, le dispositif réglementaire et le contexte socioculturel. Ils seront successivement étudiés dans la suite de ce chapitre.

3.1 L’environnement démographique
Le premier élément constitutif de l’environnement d’une entreprise est la population, réservoir de ses marchés. Un responsable marketing s’intéresse aux différents caractéristiques de la population : taille, répartition par âge, structure familiale, distribution géographique, niveau d’éducation, composition ethnique et religieuse. Les évolutions démographiques donnent lieu à des prévisions extrêmement fiable à court et moyen termes. Il y a peu de surprise en la matière.

3.2 L’environnement économique
L’environnement économique affecte énormément l’activité des entreprises. La crise financière et économique qui a commencé en 2007 ne manque pas d’affecter considérablement les volumes et les schémas de consommation. Les responsables marketing doivent analyser toutes les tendances susceptibles d’affecter le pouvoir d’achat des consommateurs et leur sensibilité au prix.

3.3 L’environnement naturel
Critères d’analyse 3.3 L’environnement naturel La détérioration de l’environnement naturel est aujourd’hui une préoccupation majeure de la population, conduisant les gouvernements à faire évoluer leur réglementation et les entreprises à modifier leurs produits. Les fabricants d’aérosols doivent veiller à préserver la couche d’ozone, les constructeurs automobiles développent des véhicules moins polluants, les lessiviers améliorent le caractère biodégradable des détergents et les entreprises chimiques rendent des comptes sur leurs activités.

LA TOYOTA PRIUS. Certains experts de l’industrie automobile ricanèrent
lorsqu’en 2001, Toyota lança sa voiture hybride avec moteur électrique et à essence. Or depuis 2004, la Prius est un succès mondial avec une liste d’attente de plusieurs mois. Son succès repose sur un moteur électrique puissant et la capacité à changer rapidement de source énergétique, lui donnant les capacités d’une voiture familiale et l’image d’une voiture propre. La Prius montre que les produits que les consommateurs perçoivent comme respectueux de l’environnement et réussis d’un point de vue fonctionnel peuvent constituer des succès commerciaux majeurs. Aujourd’hui, l’hybride fait école et ce système est copié par de nombreux constructeurs automobiles28.

Pourtant, les consommateurs sont ambivalents à l’égard des produits
respectueux de l’environnement. Ils déclarent ce critère essentiel, mais les parts de marché des produits bio ou verts restent relativement faibles. Les raisons de ce décalage sont multiples29 : les consommateurs ont les sentiment que leurs actions individuelles ne changent pas grand-chose face aux problèmes environnementaux auxquels fait face la planète ; ils font preuve d’un certain scepticisme face à la sincérité des motivations des entreprises qui commercialisent des produits verts ; ils hésitent à payer plus cher des produits plus respectueux de l’environnement ; enfin, ils craignent que les produits écologiques ne soient moins efficaces que les produits traditionnels. Plutôt que de développer des nouveaux produits centrés sur la revendication écologique, il semble souvent opportun d’ajouter une « touche » écologique (écorecharge, conditionnement biodégradable, etc.) à des produits déjà considérés comme performants.

Dans la mesure où ces préoccupations prennent quand même une
importance croissante, les responsables marketing doivent intégrer à leurs raisonnements plusieurs tendances d’évolution de l’environnement naturel : la pénurie des matières premières, le coût de l’énergie, l’accroissement de la pollution et l’intervention croissante de l’Etat dans ce domaine.

3.4 L’environnement technologique
Critères d’analyse 3.4 L’environnement technologique Un des principaux facteurs d’évolution de l’humanité est la technologie. Elle a engendré des merveilles comme la pénicilline et la chirurgie à cœur ouvert, mais aussi des cauchemars comme la bombe à hydrogène et la mitraillette.

Toute technologie nouvelle engendre une « destruction créatrice ». Les
transistors ont tué les lampes radio, et la photocopie le papier carbone. La télévision affectée la lecture de la presse, l’ a diminué l’envoi de fax. De nombreux secteurs économiques ont périclité parce qu’ils ont ignoré les technologies émergentes ou tardé à les adopter. Il est essentiel pour une entreprise d’identifier ce qui est nouveau dans son environnement technologique et constitue à la fois une menace et une source de développement.

MICROENCAPSULATION. Cette technique révolutionnaire permettrait-elle aux femmes de mincir en dormant ? Telle est, en tout cas, l’ambition des marques Damart ou Lemahieu, qui utilise cette technologie pour la fabrication d’une gamme de vêtements spécifiques. Selon eux, les microcapsules emprisonnées dans les fibres textiles libèrent par simple frottement avec la peau des actifs amincissants aux propriétés raffermissantes, hydratantes et tonifiantes. Après le succès du jean amincissant lancé en 2005 par Lytess et la gamme de cosmétotextiles mise au point par Damart en 2008, la marque Lemahieu propose des nuisettes et des pyjamas supposés amincissants32.

La croissance de l’économie mondiale est intimement liée au nombre
de technologies majeures qui sont découvertes. Mais ces découvertes surviennent de manière irrégulière. Le chemin de fer provoqua un grand nombre d’investissements, qui ensuite diminuèrent jusqu’à l’invention de l’automobile. Entre deux découvertes majeures, l’économie peut stagner. Des innovations mineures (comme le déodorant ou le téléphone mobile) peuvent alors prendre le relais et stimuler la croissance. Les innovations mineures s’accompagnent d’un risque moindre, mais elles peuvent détourner les investissements de recherche et développement des découvertes majeures. Plus encore, la R&D ne suffit pas, elle stimule l’invention mais pas sa transformation en produits et services, et encore moins son adoption par le marché. C’est sur ces thématiques que le marketing et le design ont un rôle essentiel à jouer pour transformer l’invention en innovation créatrice de valeur et génératrice de croissance économique.

Une nouvelle technologie engendre des conséquences impossibles
à prévoir à l’instant de la découverte. La pilule contraceptive, par exemple, a eu pour effet de restreindre la taille des familles, d’accroître le pourcentage de femmes ayant une activité professionnelle et d’élever le niveau de vie des foyers, ce qui s’est souvent traduit par les dépenses accrues dans les voyages, les biens durables et les produits de luxe. Les téléphones mobiles, les jeux vidéo et Internet ont réduit l’intérêt pour les médias traditionnels, ils ont également réduit les interactions en face à face depuis que les gens écoutent de la musique dans la rue ou regardent la télévision sur leur téléphone.

Les responsables marketing doivent suivre en permanence les évolutions technologiques, d’autant qu’une technologie innovante trouve souvent des applications dans des secteurs extrêmement divers (voir l’encadré 3.8 pour l’exemple de la RFID). Nous analysons dans ce qui suit les principales dimensions de l’évolution technologique.

Cas d’entreprise Les multiples applications de la RFID (Radio Frequency Identification) utilise une puce connectée à une antenne et s’intègre dans un « tag », ou « étiquette intelligente », capable de stocker et d’émettre des données à distance via des fréquences radio. Depuis plusieurs années, la RFID est déjà présente dans la passe Navigo de la RATP, les télépéages autoroutiers ou les systèmes de verrouillage des voitures. Mais c’est la technologie RFID en ultra-fréquence (UHF) qui connaît actuellement les plus grands développements. Les fournisseurs de briques technologiques se sont associés à des industriels de nombreux secteurs économiques (distribution, grande consommation, mode, pharmacie, aéronautique, automobile, transport et logistique, etc.) pour définir et faire évoluer un standard appelé EPC Gen2, qui donne lieu à de nombreuses applications.

Par exemple, Wal-Mart aux États-Unis et Métro en Europe demandent à leurs fournisseurs d’apposer une étiquette RFID sur chaque palette de produits. Cette étiquette est lue automatiquement lors de sa réception en entrepôt, ce qui facilite toutes les opérations d’inventaire, le contrôle des expéditions, la réception sur le point de vente et le passage de la réserve vers la surface de vente. Marks & Spencer, Levi’s ou Kaufhof utilisent ces puces pour mieux tracer les articles. Parmi les autres applications possibles, on peut citer :

La gestion des retours d’articles ;
L’utilisation de « MagicMirror » qui permet au consommateur de découvrir d’autres articles associés ou des informations techniques sur le produit qu’il tient en main ; Les kiosques de service en cabine d’essayage qui facilitent la mise à disposition d’une taille plus petite ou plus grande, un autre coloris, un article complémentaire ; L’accélération des passages en caisse, véritables goulots d’étranglement les jours de grande affluence.

Le supermarché Métro de Dusseldorf a fait une expérimentation sur
l’utilisation de l’étiquette intelligente pour un passage automatique des clients en caisse, mais les problèmes technologiques sont nombreux : deux étiquettes trop proches l’une de l’autre perturbent la lecture ; les chariots devraient n’être constitués que de plastique ; un tag cassé ne peut être lu, contrairement à un code-barres ; sans oublier des conséquences sociales qu’engendrerait la suppression des caissières.

Dans le domaine de la distribution des livres et des supports média (CD,
DVD, jeux vidéo), c’est la librairie Byblos au Portugal qui a développé la première boutique tout RFID. L’organisation des articles sur les rayonnages étant constamment chamboulée par les clients, ils ne peuvent souvent pas trouver un article pourtant présent dans le magasin, mais où ? La RFID permet de contrôler le bon achalandage, et les étagères intelligentes aident à retrouver instantanément un livre mal placé. La RFID sert également à diffuser de l’information sur un ouvrage ou un jeu par le biais de bornes interactives.

Critères d’analyse De nouvelles applications sont attendues dans les années à venir, notamment dans l’interactivité produit / consommateur. Supertec, par exemple, mis au point à un système de présentoir intelligent qui utilise la technologie RFID. « Lorsqu’un client se saisit d’un objet, le système se déclenche et, grâce à une lentille et à un système de reconnaissance du visage, identifie s’il s’agit d’un homme ou d’une femme et évalue sa tranche d’âge. Et ce avec un bon taux de fiabilité », assure Frédéric Serre, le fondateur de l’entreprise. Cette connaissance du client permettrait de mieux cerner le parcours de chacun et d’anticiper devant quel rayon il s’arrêtera.

Cependant, la multiplication des puces RFID dans notre environnement
pose des questions liées à la santé et au respect de la vie privée. La faible puissance des ondes radio utilisées a rassuré les autorités médicales qui n’ont jamais émis d’avis défavorables jusqu’à présent. Des associations de consommateurs, essentiellement nord-américaines, sont très vigilantes sur le déploiement massif de la RFID. Elles cherchent à s’assurer qu’aucune utilisation néfaste ne soit faite de la fine granularité de l’information, typique de la RFID. En Europe, c’est la Commission européenne qui s’est investie de cette mission et qui a promis une charte de bonne utilisation qui s’imposera très prochainement à tous les acteurs. Source : « Etiquette intelligente : les promesses d’une révolution », les Echos, lundi 10 octobre 2005, p « Supertec veut vendre la PLV intelligente », Les Echos, 7 décembre 2007 ; et

3.5 L’environnement réglementaire
Critères d’analyse 3.5 L’environnement réglementaire L’environnement réglementaire affecte fortement les décisions commerciales et définit le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en œuvre leurs activités. Parfois, les nouvelles réglementaires créent de nouvelles opportunités. Par exemple, les évolutions réglementaires sur le recyclage des déchets ont stimulé la croissance du secteur de l’emballage et provoqué la création de nouvelles entreprises qui fabriquent de nouveaux matériaux.

3.6 L’environnement socioculturel
La dernière composante du macroe-nvironnement est le milieu socioculturel. Tout être humain naît et grandit dans une culture qui détermine ses croyances, ses valeurs et ses normes. Or les normes déterminent largement les goûts et les préférences des consommateurs. Les comportements et les attitudes son affectés par son image de soi, sa vision des autres, ses organisations, des entreprises, de la société, de la nature et du monde. Ces notions seront évoquées largement dans le chapitre 6.

Globalement, on observe aujourd’hui que la confiance dans la
science et dans l’entreprise est remise en cause. D’où une société de questionnement où les repères manquent, favorisant le doute et le stress. O valorise les loisirs, l’individu et l’autonomie. Le recentrage sur soi n’exclut pas le sens de la responsabilité envers autrui, avec un souci croissant de tolérance et de respect de l’environnement. Le bien-être, le plaisir et la santé apparaissent comme des préoccupations permanentes, peut-être pour compenser une inquiétude croissante résultant des crises alimentaires et de la détérioration de l’environnement37.

Les valeurs de la société française
Gérard Mermet analyse en permanence les tendances de la société française. Dans son analyse des valeurs, il identifie les tendances suivante: Les points de repère traditionnels, qu’il s’agisse de l’Eglise ou des institutions de la République, se sont estompés depuis trente ans. En conséquence, les Français recherchent aujourd’hui des satisfactions immédiates, « ici et maintenant ».

Certains principes fondateurs se sont inversés, comme l’importance du
lignage familial remis en cause par la multiplication des familles éclatées; la transcendance remplacée par une vision matérialiste à court terme ; ou la solidarité remplace par l’individualisme. Les hiérarchies sociales ne sont plus fondées sur la connaissance mais sur la reconnaissance. Le prestige et l’argent sont davantage liés à la notoriété des individus qu’au travail qu’ils ont accompli. L’anxiété sociale est le résultat de la précarité des situations professionnelles et familiales et de la difficulté de trouver « la vérité » les peurs se sont diversifiées, elles sont aujourd’hui plus psychologiques que physiques, plus diffuses qu’identifiées, plus collectives qu’individuelles.

Désormais, l’ « égologie » tente de réconcilier le moi et le nous à travers
les valeurs « postmaterialistes » : liberté individuelle, tolérance, paix, convivialité… elles intègrent des préoccupations de respect et de l’environnement pour soi et pour les autres. Des valeurs de liberté et de tolérance sont également affichées. Les valeurs montantes sont la proximité, l’hédonisme et le bonheur individuel, alors que l’avenir collectif inspire de l’inquiétude et que le besoin de sécurité est de plus en plus apparent. Sources : Gérard Mermet, Francoscopie 2007 (Paris : Larousse, 2006).

PAMPRYL propose des boissons aux vertus cosmétiques et quasi
médicales. La ligne « Les fruits de la vitalité » contient trois références qui ravivent le teint, défendent le capital osseux ou améliorent la mémoire. Par exemple, Mémo vitalité, jus de fruits frais à base de banane, mangue, kiwi et baie d’églantier contient du magnésium, des vitamines B et C6 et des phospholipides qui agissent sur la mémoire. On assiste également à une quête nostalgique de l’authenticité, qui conduit à valoriser des produits artisanaux ancrés dans le passé et le local. Dans l’ouvrage Alternative marketing, Véronique et Bernard Cova analysent cette tendance38. Ils montrent qu’y répondre relèvent de la gageure pour le responsable marketing, puisque l’authenticité se définit par son caractère non purement marchand, contradictoire avec une approche marketing avouée.

De nombreux produits de la New Beetle au savon de Marseille, répondent à
cette tendance, avec plus ou moins de bonheur. Ils consistent à relire de manière créative les produits du passé. Le risque est que le nouveau produit crée apparaisse comme un succédané de l’original. Un responsable marketing doit faire attention aux évolutions de l’environnement qu’il peut parfois utiliser à son profit. Il doit en temps se souvenir que les différentes composantes de sont environnement reliées entre elles et qu’une analyse « transversale » peut être plus révélatrice qu’une investigation focalisé sur une seule composante.

Résumé 1. Afin de mener bien à ses activités d’analyse, de planification, de mise en œuvre et de contrôle, le responsable marketing a besoin d’informations relatives à son environnement commercial. Le rôle d’un SIM est de l’aider à exprimer ses besoins, de recueillir l’information et de la diffuser à temps aux personnes concernées. 2. Un SIM a trois composantes : (1) un système d’information interne composé du cycle commande-livraison-facturation, des relevés de vente et des bases de donnés ; (2) un système d’intelligence marketing, correspondent à ‘ensemble des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir continuellement informés sur l’évolution de leur environnement marketing ; et (3) un système d’études de marché faites ponctuellement.

3. De nombreuses opportunités sont identifiées en dégageant les
tendances et les macro-tendances de l’environnement. 4. Un responsable marketing doit s’attacher à analyser les six principales forces du macro-environnement : la démographie, l’économie, les ressources naturelles, la technologie, le contexte réglementaire et le système socioculturel. 5. L’environnement démographique s’analyse principalement à travers les taux de croissance de la population, sa structure par âge, sa structure familiale, sa mobilité géographique, son niveau d’éducation et sa composition ethnique. 6. L’environnement économique s’appréhende à partir du pouvoir d’achat, l’épargne et du crédit, ainsi que la structure des dépenses des ménages.²

7. Etudier le milieu naturel revient à s’intéresser au niveau des
matières premières, au coût de l’énergie, au niveau de pollution et au rôle que l’Etat entend jouer dans ce domaine. Il faut tenir compte des préoccupations croissantes en matière de santé et de respect de l’environnement. 8. Les responsables marketing doivent également prendre en compte l’accélération du progrès technique, les opportunités infinies d’innovation, l’insuffisance actuelle des budgets de R&D et les réglementations publiques croissantes liées au progrès technique.

9. Le respect du cadre réglementaire oblige à travailler régulièrement
avec des juristes pour suivre les évolutions réglementaires et les opportunités qu’elles fournissent, en s’assurant de la légalité des pratiques marketing. 10. Enfin, il faut anticiper les changements socioculturels en suivant régulièrement l’évolution des systèmes des valeurs.

Réaliser des études de marché et prévoir la demande
Les responsables marketing ont besoin d’informations leur permettant de comprendre les résultats passés et de planifier leurs activités à venir. Ces informations doivent être actuelles, exactes et opérationnelles, et porter sur les consommateurs, les concurrents et les marques de l’entreprise. Comprendre les perceptions des consommateurs et leurs implications marketing constitue souvent un élément clé pour prendre de meilleurs décisions à court et long termes afin de lancer un nouveau produit ou de favoriser la croissance d’une marque.

GILLETTE VENUS. Pour développer son premier rasoir exclusivement
conçu pour les femmes, Gillette a réalisé de nombreuses études de marché et de multiples tests. Ce nouveau produit, appelé Venus, a constitué une rupture par rapport aux anciens rasoirs féminins qui consistaient en des versions colorées et repackagées des rasoirs masculins. Les études ont montré que les femmes modifient leur prise de rasoir près de 30 fois à chaque session de rasage – conduisant Gillette à concevoir un manche ergonomique en élastomère maniable même mouillé.

Les études indiquèrent également que les femmes étaient réticentes à sortir
de la douche pour changer les lames – générant un étui qui adhère aux murs de la douche et contient des lames de rechange. Si le budget de lancement s’éleva à 300 millions, le chiffre d’affaires de la marque Venus a dépassé les 2 milliards de dollars au cours des quatre premières années de commercialisation. Le produit représente aujourd’hui plus de 50 % du marché américain du rasage féminin. Il existe également des versions hydratantes et pour peaux sensibles, également suggérées par les études1.

Dans ce chapitre nous nous poserons les questions suivantes:
Quelles sont les différentes méthodes d’études du marché ? Quels facteurs contribuent à la qualité d’une étude de marché ? Quels indicateurs utiliser pour mesurer la productivité du marketing ? Comment les responsables marketing peuvent-ils évaluer la rentabilité de leurs investissements ? Comment mesurer la demande actuelle et potentielle ?

Dans ce chapitre, nous étudions les étapes à suivre pour réaliser une
étude de marché. Puis nous analysions comment développer de bons indicateurs marketing et comment prévoir les ventes. Le responsable marketing a souvent besoin d’études ponctuelles sur les problèmes spécifiques. Il peut avoir besoin d’une étude de marché, d’un test de produit, d’une prévision de ventes ou d’un post-test publicitaire. Les études permettent de donner des indications sur les attitudes et les comportements d’achat des clients. Plus généralement : 1.Les études de marché

On appelle marketing insight les informations permettant de
Comprendre quand et pourquoi on observe certaines phénomènes sur le marché et ce qu’ils impliquent pour les responsables marketing. Et on appelle étude de marché la préparation, le recueil, l’analyse et l’exploitation de données et informations relatives à une situation Une société investit en général entre 1 et 2 % de son chiffre d’affaires en études marketing, soit en les réalisant elle-même, soit en les confiant à une société spécialisée.

PROCTER & GAMBLE. La fonction études est appelé dans cette entreprise « Connaissance du consommateur et du marché » (Consumer & Market Knowledge). Elle est chargée de faire en sorte que le point de vue du consommateur soit pris en compte dans toutes les décisions, stratégique et opérationnelles. Elle intervient auprès des divisions chargées de construire le capital marque sur le long terme et de développer de nouveaux produits, ainsi qu’au niveau local auprès des filiales.

Les entreprises disposant de moyens limités hésitent parfois à avoir
recours aux études de marché. Il est toutefois indispensable qu’elles s’informent sur leur environnement. Elles peuvent alors recourir à des étudiants en stage pour conduire l’étude, utiliser Internet pour se renseigner sur les offres des concurrents et sur la vision des consommateurs – à travers les forums de discussion notamment -, et acheter les produits ou services de leurs concurrents. En 2006, les 100 premiers instituts réalisaient un chiffre d’affaires de 1,85 milliard d’euros dont 80 % étaient concentrés sur 20 entreprises3. Environ 52 % de ce montant correspondent à des études quantitatives ponctuelles, 33 % aux panels et études régulières (baromètres, enquêtes omnibus), et 15 % à des études qualitatives.

Les trois quarts du chiffre d’affaire concernent des études auprès de
particuliers, le reste relève des professionnels et des entreprises. Les cinq plus grosses sociétés d’études sont TNS France (216 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2005), Nielsen (115), Ipsos France (101), GfK France (68) et IMS Health (55). Le marché est très instable, avec un nombre important de petites sociétés apparaissant et disparaissant chaque année.

2.La réalisation d’une étude de marché.
Une étude bien menée s’articule en six phases : la définition du problème à résoudre, le plan d’étude, la collecte d’informations sur le terrain, l’analyse des données, la présentation des résultats et la prise de décision (voir figure4.1)4. FIGURE 4.1 : les étapes de réalisation d’une étude de marché.

Définition du problème à résoudre Plan d’étude Recueil d’information Présentation des résultats Analyse des données Prise de décision

2.1. La définition du problème
Le problème à résoudre doit être défini soigneusement, de manière ni trop large, ni trop étroite. Si, par exemple, le responsable marketing d’une compagnie aérienne cherche à rassembler « toutes les informations possibles sur les voyageurs de la classe affaires », il collectera de nombreuses informations inutiles. À l’inverse, la question « Y a-t-il suffisamment de voyageurs en classe affaires sur des vols Paris – Tokyo prêts à payer 25 £ pour une connexion internet à bord pour atteindre le point mort en un an ? » correspond à une vision trop étroite. Une définition plus pertinente du problème pourrait être : « À quel prix faut-il facturer une connexion Internet à bord, 10 £, 25 £, 50 £, un autre prix ? »

ou « Quelle est la valeur ajoutée associée à ce service et est susceptible
de faire venir notre compagnie aérienne des clients qui, habituellement, optent pour les concurrents ? » ; « L’activité générée par un tel service est-elle susceptible e couvrir les coûts d’installation qu’il provoquerait ? ». Pour bien définir le problème et faciliter les étapes ultérieures, il faut commencer par préciser les décisions à prendre. Dans notre exemple : « Faut-il offrir une connexion Internet ? Si oui, faut-il le faire seulement en première classe, ou également en classe affaires, touriste ? Quel prix facturer ? Sur quel type de vols et d’avions offrir cette prestation ? »

On peut ensuite définir les objectifs de l’étude en dressant la liste des
questions auxquelles elle doit permettre de répondre. Plus les questions sont précises, plus l’étude a de chance d’être utile. Une exception toutefois: les études exploratoires qui visent à comprendre la nature d’un problème et à suggérer des idées nouvelles.

2.2. Le plan d’étude La phase de définition du problème doit normalement aboutir à l’élaboration d’un cahier des charges. À ce stade, le chargé d’études se trouve confronté à une grande variété d’approches possibles. Les choix concernent à la fois les sources d’informations, les approches méthodologiques, les instruments de collecte des données, le plan d’échantillonnage et les méthodes de recueil des informations, que nous étudierons successivement dans les pages suivantes.

On distingue deux sources d’information :
Les informations secondaires. Ce terme désigne les informations qui ont déjà été collectées une première fois à d’autre fins et que l’on va réutiliser. Elles peuvent se trouver à l’intérieur de l’entreprise ou à l’extérieur, dans les agences de communication, les associations professionnelles ou les publications officielles. En consultant ces données, le chargé d’études économise du temps et de l’argent. Il doit toutefois vérifier leur exactitude et leur pertinence parce qu’elles ont été recueillies dans un tout autre dessein et dans des conditions qui peuvent en limiter la portée. Il doit également contrôler leur impartialité, leur validité et leur fiabilité.

Les informations primaires
Les informations primaires. Si l’entreprise ne trouve pas la réponse à ses problèmes dans les informations secondaires, il lui faut collecter directement des informations auprès des consommateurs, des distributeurs, des vendeurs, des concurrents ou de toute autre source appropriée. On choisit alors une méthodologie de collecte des données avant de poursuivre les étapes ultérieures.

2.3. Les freins à la réalisation des études de marché
En dépit de l’usage extensif des études de marché, de nombreuses entreprises hésitent encore à y avoir recours ou les utilisent de manière inefficace. Cinq écueils doivent être surmontés : Une conception restrictive des études. De nombreux responsables d’entreprises réduisent les études à la phase de collecte de l’information. Le chargé d’études doit souvent concevoir le questionnaire, choisir l’échantillon, effectuer les entretiens et analyser les résultats sans qu’au départ le problème ait été défini clairement. Il s’ensuit que les résultats ne sont pas vraiment utiles, ce qui ne fait que renforcer l’opinion du praticien sur l’intérêt limité des études.

Une mauvaise définition du problème
Une mauvaise définition du problème. On définit parfois le problème de manière trop étroite ou biaisée, ce qui conduit à des résultats erronés. C’est pourquoi il est utile, dans la première phase de l’étude, d’expliciter les présupposés sur lesquels repose l’enquête pour déterminer s’il convient de les remettre en cause. Un niveau de professionnalisme variable dans les services d’études. Certains chefs d’entreprises considèrent les études de marche comme une activité quasi-administrative. Ils recrutent donc des chargés d’études à faible potentiel et les rémunèrent peu. La faible qualité du travail fourni conforte ensuite ces préjugés. La situation ne peut par conséquent évoluer.

Des résultats tardifs ou erronés
Des résultats tardifs ou erronés. Les études menées avec beaucoup de soin nécessitent des délais assez longs et des dépenses substantielles. Il arrive que les résultats parviennent trop tard pour être pris en compte dans les décisions qu’ils étaient censés éclairer. Lorsque les budgets sont serrés, la qualité de l’information s’en ressent. Des différences de mentalité. Il y a souvent un fossé entre le pragmatisme du praticien et la prudence du scientifique. Les rapports d’étude paraissent parfois abstraits, complexes et peu opérationnels au praticien qui attendait du certain, du simple et du concret. Dans les entreprises en pointe, le chargé d’études est intégré aux équipes de gestion de la marque, ce qui améliore sa compréhension des problématiques et l’utilité se son travail pour les décisions. Une entreprise comme Ideo a ainsi utilisé au mieux les études (voir encadré 4.6).

3. La mesure de la productivité marketing
Une tâche majeure des services d’études consiste à évaluer l’efficacité des activités marketing42. En effet, les responsables marketing doivent de plus en plus justifier leur dépenses et rendre compte de la rentabilité doivent de plus en plus justifier leurs dépenses et rendre compte de la rentabilité de leurs investissements43. Une étude récente a montré que la moitié des directeurs marketing ne sont pas satisfaits de la manière dont ils mesurent leur retour sur investissement44. Selon une autre étude, 63 % dirigeants sont peu satisfaits de la manière dont on mesure la performance du marketing dans leur entreprise et souhaiteraient voir développer des estimations a priori et à posteriori de l’impact des opérations marketing45.

Les études de marché peuvent aider à répondre à cette demande par deux
méthodes complémentaires : 1) la mesure de l’impact des opérations marketing et 2) la modélisation du marketing-mix qui permet d’évaluer les relations causales entre certaines opérations et l’évolution des ventes. Les tableaux de bord marketing permettent de structurer les informations rassemblées par ces deux approches.

mesurer l’impact de leurs operations46.
1. Les indicateurs marketing. Les responsables marketing peuvent utiliser de nombreux indicateurs pour mesurer l’impact de leurs operations46. Les indicateurs marketing sont l’ensemble des mesures qui aident l’entreprise à quantifier, comparer et interpréter sa performance marketing. Les indicateurs peuvent être utilisés par les chefs de produit pour concevoir leurs plans d’actions et par les dirigeants de l’entreprise pour répartir les ressources et les budgets. Tim Ambler suggère un certain nombre de questions aux entreprises qui pensent mesurer correctement leur performance marketing.

1. Faites-vous régulièrement des études de marché à propos de la conquête de
clients, de leur fidélité, de leur taux d’usage, etc., et disposez-vous d’analyses satisfaisantes sur les raisons pour lesquelles les clients adoptent tels ou tels comportements ? 2. Les résultats de ces études sont-ils transmis manière systématique au comité de direction dans un document intégrant des indicateurs financiers ? 3. Dans ces rapports, les résultats sont-ils comparés aux objectifs ? 4. Sont-ils comparés aux performances obtenues par le principal concurrent ? 5. L’évolution de la performance à court terme est-elle ajustée en tenant des évolutions des actifs fondés sur le marketing ?

En effet, Ambler considère que l’évaluation de la performance marketing
doit distinguer deux composantes : 1) les résultats à court terme et 2) l’évolution du capital marque. Les résultats à court terme dépendent de l’évolution du chiffre d’affaires de la valeur de l’action. L’évolution du capital marque est fonction du niveau de notoriété, de l’image, de la part du marché, du nombre de clients et leur fidélité, de la qualité perçue, du niveau des prix, du nombre de réclamations reçus et de la qualité de la distribution48.

Quelques indicateurs marketing fréquents utilisés
Tableau 4.6 Quelques indicateurs marketing fréquents utilisés Indicateurs externes Taux de notoriété Part de marché (en volume ou en valeur) Prix relatif (part de marché en valeur / part de marché en volume) Nombre de réclamations (niveau d’insatisfaction) Indicateurs internes Présence à l’esprit des objectifs poursuivis Engagement à l’égard des objectifs Soutien actif à l’innovation Pertinence des ressources allouées Niveau de personnel

Satisfaction des clients
Distribution et disponibilité de produit Nombre total de clients Qualité perçue Fidélité des clients Désir d’apparence Volonté de changement Liberté d’échouer Autonomie Satisfaction relative des employés

4. La prévision et la mesure de la demande
Pour une entreprise, une autre raison majeure de recourir aux études de marché est d’évaluer la taille du marché actuel et d’anticiper son évolution55. Les prévisions de vente sont utilisées par de nombreux services de l’entreprise : par le service financier pour chiffrer les investissements ; par les usines pour déterminer les capacités de production à prévoir et les volumes à fabriquer ; par le service achats pour fixer les quantités de matières premières et de fournitures à acquérir ; par le département ressources humaines pour identifier le nombre d’embauches à programmer. Or cette tâche délicate de prévision des ventes incombe au service marketing. Toute erreur importante se traduit en stocks excessifs ou en ruptures de stock, tous deux fort coûteux pour l’entreprise. Pour prévoir les ventes, il faut d’abord mesurer le marché de sont ensemble, puis anticiper la part de ce marché qui correspondra à la demande à l’égard de l’entreprise.

4.1. Quel marché mesurer Mesurer un marché n’est jamais aisé. La figure 4.4 identifie 90 manières d’approcher le problème selon l’horizon temporel choisi, la zone étudiée et le niveau d’analyse du produit. Chacune correspond à des objectifs distincts. Une mesure à court terme, par exemple, sert à planifier la fabrication et l’achat de matières premières, tandis qu’une mesure régionale de produits aide à organiser la force de vente. La prévision dépend du type de marché auquel on s’intéresse. Le marché correspond au nombre de personnes susceptibles d’acquérir un produit ou un service, mais il existe plusieurs manières de l’appréhender.

Le marché disponible correspond à l’ensemble des individus qui ont l’intérêt, les moyens et l’accès au produit. Pour certains produits, l’entreprise ou les pouvoirs publics peuvent restreindre l’accès à certains groupes de clients (les personnes âgées de plus de 18 ans pour les voitures, par exemple). On parle alors de marché disponible et qualifié pour designer les individus remplissant les critères d’accès. Le marché visé, ou marché-cible, est la part du marché disponible à la quelle l’entreprise destine son produit ou son service. Ainsi, elle peut choisir de concentrer ses efforts sur la région Ouest. Le marché touché, ou servi, est l’ensemble des clients qui achètent effectivement le produit de l’entreprise.

Le marché touché, ou servi, est l’ensemble des clients qui achètent
effectivement le produit de l’entreprise. De telles définitions aident la réflexion marketing. Si une entreprise n’est pas satisfaite de ses résultats, elle peut chercher à servir une part plus importante du marché visé, à élargir sa cible au sein du marché disponible, ou encore à faciliter l’accès afin de développer le marché touché (en élargissant sa distribution ou en baissant les prix).

4.2. Les concepts de base de la demande
La notion de la demande recouvre deux aspects distincts : la demande du marché et la demande de l’entreprise. Pour chacun d’entre eux, on peut distinguer une fonction de la demande, une prévision et un potentiel.

a) La demande du marché Afin d’apprécier les opportunités qui lui sont offertes, une entreprise, commence en général, par étudier la demande du marché. Ce n’est pas une notion simple, ainsi que le montre la définition suivante : La demande du marché relative à un produit est le volume total qui serait acheté par une catégorie de clientèle donnée ; dans une zone géographique donnée, dans des conditions d’environnement données et en réponse à un programme marketing donné.

La demande ne correspond pas à un nombre, mais prend la forme d’une
fonction : la fonction de demande, encore appelée courbe de réponse du marché. La figure 4.5-A illustre ce point : le niveau de demande apparaît en ordonnée, alors que l’effort marketing des entreprises du secteur figure en abscisse. La demande est représentée sous la forme d’une courbe en S : il existe un niveau de base, le marché minimal, qui se manifesterait même en l’absence d’effort marketing. Un effort positif conduit à des niveaux plus élevés, à un rythme croissant puis décroissant. Enfin, au-delà d’un certain niveau, des dépenses marketing supplémentaires ne font plus guère progresser la demande, suggérant ainsi l’existence d’un seuil, le marché potentiel.

L’écart séparant le marché minimal du potentiel indique la sensibilité de
la demande à l’effort marketing. Il révèle l’existence de deux types de marché : les marchés extensible et non extensible. Un marché extensible, tel celui des crèmes glacées, est fortement par le niveau des dépenses marketing. Sur la figure 4.5-A, la distance entre M0 et M1 apparaît comme relativement grande. Inversement un marché no extensible, par exemple celui de la farine, est relativement indépendant du niveau des dépenses marketing ; dans ce cas, la distance M0 – M1 est faible. L’entreprise qui s’adresse à un marché non extensible peut considérer la taille globale du marché comme fixe et concentre ces efforts sur la progression de sa part de marché (la demande pour ses propres produits). Soulignons que la fonction de demande n’est pas un schéma de l’évolution de la demande en fonction du temps. La courbe indique seulement les niveaux possibles de demande correspondant à différents paliers de dépenses marketing dans la catégorie de produit considérée.

b) La prévision de marché
En réalité, un seul des niveaux possibles de dépenses Se matérialisera. La prévision de marché indique le niveau de demande correspondant au niveau marketing prévu pour l’ensemble du secteur.

c) Le marché potentiel Le marché potentiel a déjà évoqué à travers l’indicateur M1 de la figure 4.5, et correspond à la demande du marché qui surviendrait si les efforts marketing atteignaient les niveaux très élevés. On appelle marché potentiel la limite vers laquelle tend la demande lorsque l’effort marketing du secteur s’accroît vers l’infini, dans des conditions d’environnement données. L’expression « dans des conditions d’environnement données » est fondamentale dans la définition du potentiel. Considérons le marché automobile en période de récession et en période de prospérité. Le marché est évidemment plus faible dans le premier cas que dans le second, d’où une « limite » plus basse de la fonction de demande (voir figure 4.5-B).

En général, les entreprises ne peuvent guère agir sur le
marché potentiel, celui-ci résultant des conditions de l’environnement. En revanche, elles peuvent influencer le niveau particulier auquel la demande se situera en décidant du montant de leur effort marketing. Il est souvent utile de comparer la demande actuelle du marché avec le marché potentiel à travers le taux de pénétration de la catégorie de produit. Un taux de pénétration faible indique qu’il existe un fort potentiel de croissance pour toutes les entreprises du secteur. Ces pourcentages font toutefois l’hypothèse que ces produits ont vocation à être possédés par l’ensemble de la population sur le long terme. Or, si 1 % seulement des Français utilisent aujourd’hui un agenda électronique, on peut penser que le marché potentiel ne correspond pas à l’ensemble des adultes des pays.

d) La demande de l’entreprise
Ayant identifié la demande du marché, on peut définir la demande de l’entreprise de façon simple : La demande de l’entreprise est la part de la demande du marché détenue par l’entreprise. Tout comme la demande du marché, la demande de l’entreprise une fonction appelée fonction de demande de l’entreprise, ou fonction de réponse des ventes. Cette fonction dépend de tous les facteurs affectant la demande du marché, auxquels s’ajoutent tous ceux qui peuvent influencer la part de marché de l’entreprise (produits et services offerts, prix, réseau de distribution, communication, notoriété et image des marques, investissements marketing etc.). Les modèles de prévision des ventes sont fondés sur la fonction de réponse des ventes selon le niveau d’investissement marketing, l’efficacité de celui-ci et les différentes composantes du marketing-mix56.

e) La prévision des ventes de l’entreprise
La fonction de demande de l’entreprise correspond aux ventes obtenues pour différents niveau d’efforts marketing. C’est au responsable marketing de choisir l’un de ces niveaux, qui détermine sa prévision. Plus précisément : La prévision des ventes de l’entreprise est le niveau de vente attendu correspondant à un plan d’action marketing donné dans des conditions marketing supposées. Pour présenter graphiquement la prévision des vents de l’entreprise en ordonnée et son effort marketing en abscisse. La relation causale entre la prévision des ventes et le plan marketing de l’entreprise est souvent mal comprise. On soutient parfois qu’une entreprise devrait planifier ses efforts en fonction de la prévision de ses ventes.

Or, il faut bien distinguer objectif de ventes et prévision de ventes.
Ce sont les objectifs poursuivis qui doivent déterminer le plan marketing, et non la prévision des ventes susceptibles de survenir en fonction d’un plan marketing donné. Deux autres concepts, liés à la prévision des ventes de l’entreprise, méritent d’être définis. Un quota est un objectif de vente fixé pour une gamme de produits, une division de l’entreprise ou un représentant. C’est essentiellement un outil de gestion permettant de stimuler l’effort de vente. Le quota est obtenu à partir de la prévision des ventes de l’entreprise et de considérations relatives à la psychologie de la stimulation. Celles-ci conduisent souvent à fixer les quotas à un niveau légèrement supérieur à la prévision des ventes.

Un budget de vente est une estimation conservatrice du volume des
ventes attendu. Son but essentiel est de servir de base aux achats, à la production et aux décisions de financement. Le budget de vente est obtenu à partir de la prévision des ventes de l’entreprise en tenant compte de la nécessité d’éviter des dépenses inutiles, au cas où la prévision ne se réaliserait pas. cette nécessité conduit à fixer un budget de vente légèrement inferieur à la prévision des ventes de l’entreprise.

f) Le potentiel de ventes de l’entreprise
Le potentiel de ventes de l’entreprise est la limite vers laquelle tend la demande de l’entreprise à mesurer que l’effort marketing de cette dernière s’accroît. Bien sûr, la limite absolue du potentiel de l’entreprise est le potentiel du marché. Les deux potentiels sont égaux lorsque l’entreprise détient 100 % du marché, c’est-à-dire lorsqu’elle jouit d’une situation de monopole. En général, le potentiel des ventes se situe à un niveau inferieur au potentiel du marché, même lorsque les dépenses marketing de l’entreprise sont très supérieures à celles de la concurrence. Chaque firme possède en effet un noyau d’acheteurs fideles qui ne sont pas réceptifs aux efforts des autres entreprises pour les attirer à elles.

4.3. L’estimation de la demande actuelle
Nous sommes maintenant en mesure d’étudier les différentes méthodes utilisées en pratique pour estimer la demande. En général, les entreprises cherchent à estimer le potentiel du marché total, le potentiel de chaque zone géographique, les ventes de la catégorie de produit et les parts de marché.

a) Le marché potentiel Comme nous l’avons vu, le marché potentiel total au niveau de ventes total (en unités ou en valeur) qui pourrait être obtenu par l’ensemble des firmes présentes au cours d’une période de temps donnée dans des conditions d’environnement données. Par exemple, si un marché se compose de 36 millions d’acheteurs de livres qui achètent chacun en moyenne trois livres par an, au prix moyen de 4 euros, le potentiel total du marché du livres est de 432 millions d’euros (36x3x4).

Le paramètre le plus difficile à estimer est le nombre d’acheteurs
potentiellement concernés. On peut partir de la population globale, en France 62 millions d’individus, puis introduire les critères permettant d’éliminer les non consommateurs. Ainsi, les enfants ne sachent pas lire ou les personnes ayants des troubles de la vision peuvent être décomptés du marché. Supposons qu’ils constituent 20 % de la population. Le marché se limite alors à 80 % de la population, soit environ 50 millions de personnes (les « prospects »). On peut alors, à l’aide d’études de marché, découvrir que les personnes à faible niveau culturel (20 % de la population) ne lisent jamais. Nous réduisons ainsi le marché réel à 40 millions de personnes. C’est ce dernier chiffre que l’on utilise pour calculer le marché potentiel total. on multiplie ensuite par le nombre moyen de livres achetés chaque année par chaque individu du marché potentiel.

Il existe une variante de cette méthode, connus sous le nom de méthode des ratios en chaîne. Elle consiste à décomposer la prévision globale en ses divers éléments. Supposons qu’une société de boissons alcoolisées désire estimer le marché potentiel pour un nouvel apéritif. Une estimation initiale peut être faite à l’aide du calcul suivant :

b) Les potentiels géographiques
Il est important, pour toute entreprise, de savoir choisir les marchés auxquels il va s’adresser et de répartir de la meilleure façon possible son budget marketing entre ces différents marchés. De telles décisions doivent être prises en fondant sur une estimation fiable du potentiel du marché dans chaque zone géographique. On dispose pour cela de deux méthode principales : la méthode d’addition des marchés, utilisée principalement dans les secteurs business-to-business (activités à destination des entreprises), et la méthode de l’indice du pouvoir d’achat, applicable pour les produits et services à destination des particuliers.

La méthode d’addition des marchés. Cette méthode consiste
à identifier tous les acheteurs potentiels de chaque marché et à additionner leurs achats potentiels. Elle est facile à la mettre en œuvre si l’on possède une liste des acheteurs et une bonne estimation de ce que chacun achètera. Malheureusement, il est fréquent que l’une ou l’autre de ces données, voire les deux, fasse défaut. Prenons le cas d’un fabricant de tours à bois qui désire mesurer le marché dans l’une de ses régions, par exemple le Nord-Pas-de-Calais. Il doit d’abord identifier tous les acheteurs potentiels de tours dans cette région. Il s’agit principalement des entreprises de fabrication menées, dans le cadre de leurs activités, à taille ou acquérir le bois. La société pourrait consulter un annuaire recensant toutes les entreprises industrielles du Nord-Pas-de-Calais et relever celles qui seraient susceptibles d’acheter, en se fondant sur le nombre de tours pour cent employés ou par million de chiffre d’affaires.

Une méthode plus efficace consiste à utiliser le code de nomenclature des
entreprises de l’Insee (code NAF). Cette nomenclature classifie les entreprises en fonction de la nature de leurs activités, chaque branche d’activité correspondant à un numéro à deux chiffres. Le code 20, par exemple, désigne les activités de travail du bois et de fabrication d’articles en bois, tandis que le code 45 correspond à la construction. Chaque branche est, à son tours, divisée en plusieurs secteurs correspondant à des types d’activités plus fins (par exemple 20.3 = fabrication de charpentes et de menuiseries ; 20.5 = fabrication d’objets divers en bois, liège ou vannerie). Certains secteurs sont eux-mêmes scindés en rubrique identifiées par une lettre désignant des domaine d’activité plus spécifiques (20.5A = fabrication d’objet divers en bois ; 20.5B = fabrication d’objets en liège, vannière ou sparterie). Pour chaque numéro, l’Insee indique le nombre total d’établissement, ainsi que la répartition des établissements par nombre d’employés.

Pour pouvoir utiliser le code NAF, notre fabricant doit donc d’abord
déterminer les numéros de code correspondant aux produits dont la fabrication nécessite l’utilisation de tours. Il peut faire appel à trois méthodes : (1) examiner les commandes passées et identifier le code de ses clients; (2) parcourir la nomenclature complète et noter toutes les industries susceptibles d’acheter des tours ; ou (3) envoyer un questionnaire à un échantillon d’entreprises afin de savoir si elles seraient éventuellement intéressées par l’achat de tours. Après avoir identifié les industries intéressées, le fabricant doit choisir un critère lui permettant d’estimer le nombre de tours utilisées au sein de chacune d’entres elles. Supposons que le critère le plus approprié soit le nombre d’employés : dans la catégorie 45.4C (menuiserie bois et matières plastiques), par exemple, on utilise dix tours pour chaque centaine d’employés. Le fabricant peut alors se reporter au recensement des établissements industriels et commerciaux de l’Insee et évaluer le marché potentiel de la région considérée en fonction du nombre d’entreprises au sein de chaque code NAF et de leur potentiel d’achat évalué en fonction de leur taille.

La méthode de l’indice du pouvoir d’achat. Les sociétés
commercialisant des produits et des services à destination des particuliers doivent également estimer les marchés potentiels régionaux, mais les consommateurs étant très nombreux, il n’est pas possible de dresser la liste de chaque client potentiel et d’évaluer ses besoins. La méthode la plus couramment utilisée est alors la méthode de indices. Considérons le cas d’un laboratoire pharmaceutique. On peut, dans un premier temps, supposer que le marché potentiel dépend d’un seul facteur : la population. Si, par exemple, la région parisienne représente 18 % de la population totale, on estimera que cette région devrait consommer 18 % du total des médicaments.

Un facteur unique est cependant rarement suffisant. La vente
de produits pharmaceutiques est, entre autres, influencée par le revenu par tête ou le nombre de médecins pour habitants. Il serait donc souhaitable de mettre au point un indice reposant sur plusieurs facteurs, chaque facteur étant affecté d’un poids lié à son importance. En France, l-un des indices les plus connus est l’indice de richesse vive élaboré l’institut Proscop57. Cet indice part du principe que l’intérêt d’un marché est fonction de sa population, de son pouvoir d’achat (mesuré par le revenu) et de son vouloir d’achat (mesuré par le revenu dépensé). Chaque année, l’institut Proscop publie pour chaque niveau géographique (du département à la commune) deux indices P et R à partir desquels une entreprise peut mesure son marché potentiel.

L’indice P est l’indice de population établi d’après les sources officielles
et R est l’indice de richesse vive. Pour une commune donnée, un indice égal à 1 signifie que sa richesse vive est strictement proportionnelle à population. Un indice supérieur révèle un marché potentiel proportionnellement plus intéressant que la moyenne nationale, tandis qu’un indice inferieur indique le contraire. Il est important de souligner que, quelle que soit la méthode choisie, les estimations de potentiel par zone géographique reflètent davantage les possibilités du secteur que celles d’une entreprise particulière. Celle-ci doit dont corriger les estimations fournies en prenant en compte certains facteurs supplémentaires.

TABLEAU 4.8 Indices de développement de la marque
Pour déterminer ses marchés-cibles et ses plans d’action, une entreprise doit notamment considérer la vivacité de la concurrence, ses propres capacités, et sa compétence distinctive sur chaque marché. De nombreuses entreprises ont recours à d’autres indices pour affecter leurs budgets commerciaux. Supposons qu’une société analyse ses performances dans six agglomérations françaises (voir tableau 4.8). Les deux premières colonnes indiquent le pourcentage des ventes du secteur et de la marque dans chaque ville. TABLEAU 4.8 Indices de développement de la marque

développement de la marque = (2/1x100)
(1) % des ventes du secteur (2) % des ventes de la marque (3) Indice de développement de la marque = (2/1x100) Bordeaux 2,71 3,09 114 Paris 10,41 6,74 65 Marseille 3,85 3,49 91 Nantes 0,81 0,97 120 Strasbourg 0,81 1,13 140 Lille 3,00 3,12 104

La troisième colonne fait apparaître l’indice de développement de la
marque, obtenu en divisant la deuxième colonne par la première et en multipliant le résultat obtenu par 100. L’indice de Bordeaux s’établit par exemple à 114, car l’agglomération représente 2,71 % du total des ventes du secteur, mais 3,09 % des ventes de la marque. Cela n’implique pourtant pas qu’une entreprise doive fixer ses dépenses de manière strictement proportionnelle à cet indice. Certaines sociétés, comme les grands lessiviers, répartissent souvent leurs ressources publicitaires de telle façon que la moitié de l’effort soit consacrée aux régions ou leurs marques sont faiblement implantées et l’autre moitié aux régions mieux « tenues ». Une fois que l’entreprise a décidé de l’effort qu’elle souhaite affecter à chaque zone géographique, elle peut le répartir de façon plus précise, par exemple au niveau de chaque vendeur ou quartier de ville. Elle dispose pour ce faire d’informations statistiques d’origine publique ( recensements, bordereau de logement, etc.) ou privée.

De telles informations aident souvent les responsables marketing à
identifier les zones de chalandise les plus intéressantes, ainsi que les listes d’adresses dont ils sont besoin s’ils ont recours au marketing direct. CASTORAMA, société spécialisée dans la distribution des articles de bricolage et de jardin, évalue la zone de chalandise d’un nouveau magasin de la façon suivante : on commence par faire la liste des communes situées à moins de 5 minutes en voiture (zone 1), entre 5 et 10 minutes (zone 2) et entre 10 et 20 minutes (zone 3). On recense ensuite, d’après les statistiques officielles, le nombre d’habitants et de foyers correspondants. Les dépenses moyennes annuelles de bricolage pour chaque zone sont ensuite estimées à partir du magasin (qui correspond aux ventes que l’on obtiendrait si le magasin comportait exactement comme la moyenne). Ce chiffre d’affaire est ensuite réajusté à partir d’indicateurs mesurant le pouvoir d’achat.

c) Les ventes de la catégorie et les parts de marché
L’entreprise doit connaître les ventes totales de la catégorie de produit afin d’évaluer sa part de marché et sa position par rapport à ses concurrents. Les syndicats professionnels publient souvent des statistiques de vente intéressant l’ensemble des firmes du secteur. Même si les résultats de chaque concurrent ne sont pas identifiés, l’entreprise est alors en mesure d’apprécier sa part de marché. Si elle constate, par exemple, que le chiffre d’affaires du secteur a progressé de 10 % alors que ses propres ventes n’ont progressé que de 4 %, elle peut en déduire que sa part de marché a baissé. Une autre approche consiste, pour les sociétés fabricants des biens de grande consommation, à s’abonner aux panels détaillants ou de consommateurs évoqués au début de ce chapitre, qui permettent à l’entreprise de se comparer chaque semaine à l’ensemble du secteur et de connaître la part du marché de chaque marque concurrente.

Dans les activités business-to-business et dans les services, il n’existe
pas de panels et les distributeurs ne fournissent pas beaucoup d’informations sur les performances commerciales des produits en présence. Par conséquent, les responsables marketing éprouvent souvent des difficultés à connaître les ventes du secteur et leurs propres parts de marché. Ils doivent souvent prendre leurs décisions sans informations précises à ce sujet.

1.4. La prévision de la demande future
Rares sont les produits ou les services qui se prêtent facilement à un prévision. Les cas qui ne présentent pas de difficultés concernent les produits dont le niveau absolu ou la tendance sont pratiquement constants et pour lesquels la concurrence soit n’existe pas (monopoles), soit n’évolue guère. Toutefois, dans la plupart des cas, la demande du marché et plus encore la demande de l’entreprise varient d’une année sur l’autre. Une bonne prévision est alors essentielle. L’entreprise procède le plus souvent en trois temps pour prévoir ses ventes. Il lui faut d’abord établir une prévision de l’environnement, puis une prévision de l’activité du secteur et enfin une prévision de ses propres ventes.

Prévoir l’environnement consiste à anticiper le taux d’inflation, le
pourcentage de chômeurs, les taux d’intérêt, le niveau des dépenses de consommation, d’épargne, d’investissement, les dépenses publiques, la structure du commerce extérieur. De tels indicateurs permettent de dégager le produit national brut (PNB) qui, seul ou complété par d’autres éléments servira à estimer le niveau d’activité du secteur. L’entreprise élabore ensuite ses prévisions de vente en appréciant la part de marché qu’elle entend contrôler. Comment faire de telles prévisions ? Certaines entreprises développent ces analyses en interne, d’autres font appel à des sociétés spécialisées.

Il existe trois moyens d’obtenir des informations permettant de
prévoir les ventes : on peut s’intéresser à ce que les gens font, ou à ce que les gens fait. Trois méthodes sont envisageables pour étudier ce que les gens disent : les enquêtes d’intention d’achat auprès des acheteurs potentiels, le recueil des opinions de la force de vente, et les opinions des experts du secteur. L’établissement d’une prévision à partir de ce que les gens font aboutit à une autre méthode : le lancement du produit en marché-test. Enfin, le dernier élément – ce que les gens ont fait – débouche sur l’analyse des données relatives au passé, à l’aide soit des séries chronologiques, soit de l’étude statistique de la demande.

a) Les enquêtes d’intention d’achat
Prévoir les ventes consiste à anticiper ce que les acheteurs sont susceptibles de faire dans un ensemble de conditions données. Dans le domaine des biens durables, tels que l’automobile et l’électroménager, certains organismes statistiques publient régulièrement des rapports sur l’état des intentions d’achat des consommateurs58. En général, la question posée appelle une réponse sous forme d’échelle de probabilité d’achat. Par exemple :

Une certaine probabilité
Avez-vous l’intention d’acheter une automobile au cours des six prochains mois ? 0,2O Faible probabilité 0,00 Aucune chance 0,40 Une certaine probabilité 0,60 Bonne probabilité 1,00 Certainement 0,8O Forte probabilité

Pour ce qui est bien de consommation courante, on se contente souvent d’une échelle en cinq points comme celle-ci : 2 Je n’en achèterai probablement 1 Je n’en achèterai certainement 3 Je ne sais pas si j’en achèterai ou non 4 J’en achèterai probablement 5 J’en achèterai certainement

De telles échelles sont alors intégrées à un modèle qui prédit les
ventes ou la part de marché des produits correspondants. Par exemple, la société Bases commercialise un modèle (Bases I) qui fournit, sur la base de données d’intentions d’achat relevées auprès de 250 personnes lors d’un test de concept, des prévisions de ventes fondées sur des hypothèses relatives au taux de répétition des achats59. Dans le domaine des biens industriels, des enquêtes d’intention d’achat de biens d’équipement et de matières premières sont périodiquement menées par différents organismes, et notamment par les syndicats professionnels. L’Insee ainsi que les sociétés d’études (Dafsa, Précepta, Eurostaf) publient également des monographies sur les perspectives d’évolution de tel ou tel marché. Naturellement, certaines entreprises réalisent leurs propres enquêtes.

Les enquêtes d’intention d’achat sont utiles lorsque l’on peut espérer
un faible écart entre les intentions déclarées et les comportements effectifs. C’est pourquoi elles sont particulièrement pertinentes à propos des produits industriels, des biens durables, des produits dont l’achat est planifié à l’avance et des innovations. Elles valent d’autant plus la peine d’être conduites que les acheteurs sont peu nombreux, qu’il est relativement peu coûteux de les interroger, qu’ils sont des intentions clairement définies, qu’ils concrétisent leurs intentions initiales, et qu’ils acceptent de les révéler.

b) Les opinions des vendeurs
Lorsqu’il n’est pas possible de faire des enquêtes auprès des clients, l’entreprise peu faire appel à ses représentants. Il convient toutefois de souligner que peu de sociétés utilisent sans les modifier les estimations fournies par les vendeurs. En effet, un représentant est souvent partial, ou optimiste, ou bien passe d’un extrême à l’autre selon qu’il vient d’essuyer un échec de décrocher un gros contrat. Il peut parfois délibérément sous-estimer la demande, s’il pense bénéficier d’un objectif plus facile à atteindre. Une entreprise doit mettre en place un certain nombre de stimulants destinés à améliorer les estimations.

Elle peut, par exemple, transmettre à chaque vendeur un relevé de ses
prévisions passées comparées à ses ventes réelles, ainsi qu’une série d’hypothèses concernant la conjoncture commerciale. Certaines entreprises rassemblent même les relevés individuels de prévision et les communiquent à l’ensemble des représentants. Impliquer la force de vente dans l’élaboration des prévisions présente des avantages. Etant en contact direct avec les clients, les vendeurs ont une connaissance approfondie du marché. En participant à l’établissement des prévisions, ils acceptent plus facilement les quotas de vente qui en découlent, et sont probablement plus motivés pour les atteindre. Enfin, une prévision établie « à la base » permet d’obtenir les estimations par produits, zones géographiques, clients et représentants.

c) L es opinions d’experts
Une autre méthode de prévision consiste à recueillir l’opinion de personnes bien informées que l’on considère comme des « experts ». Il peut s’agir des distributeurs, des fournisseurs ou des associations professionnelles. Ces estimations présentent les mêmes avantages et les mêmes faiblesses que celles des vendeurs. Certaines entreprises préfèrent faire appel à des consultants extrêmes. C’est le cas lorsqu’une entreprise utilise ou achète des prévisions économiques générales ou sectorielles préparées par des organismes spécialisés (par exemple, le BIPE en France). C’est également le cas lorsqu’elle réunit un groupe d’experts en vue d’estimer la probabilité de réalisation d’un événement tel que l’apparition d’une nouvelle technologie ou un changement dans la conjoncture économique.

On peut utiliser au moins trois méthodes pour recueillir ces options : (1)
demander aux experts de se réunir et d’arriver à une estimation commune (discussion de groupe) ; (2) transmettre leurs estimations individuelles au coordinateur de l’étude, qui les combinera (synthèse d’estimations individuelles) ; (3) leur demander de fournir leurs hypothèses en même temps que leurs prévisions personnelles, puis inviter le coordonnateur à leur renvoyer une synthèse avant de les solliciter à nouveau pour connaître leur avis une deuxième, voire une troisième fois (méthode Delphi60).

d) L’analyse du passé Des prévisions de vente peuvent être obtenues à partir des données relatives au passé. L’analyse des séries chronologiques permet d’identifier les tendances, les cycles et les effets saisonniers. Le lissage exponentiel élabore une prévision pour la période à venir à partir des ventes passées et des ventes en cours (pondérées plus fortement). L’analyse statistique de la demande s’efforce d’isoler l’impact d’une série de facteurs explicatifs (revenus, prix, etc.) tandis que l’économétrie vise à construire un modèle mettant en équations les paramètres fondamentaux du phénomène étudié.

Lorsqu’il n’est pas possible de faire des enquêtes auprès des clients,
l’entreprise peu faire appel à ses représentants. Il convient toutefois de souligner que peu de sociétés utilisent sans les modifier les estimations fournies par les vendeurs. En effet, un représentant est souvent partial, ou optimiste, ou bien passe d’un extrême à l’autre selon qu’il vient d’essuyer un échec de décrocher un gros contrat. Il peut parfois délibérément sous-estimer la demande, s’il pense bénéficier d’un objectif plus facile à atteindre. Une entreprise doit mettre en place un certain nombre de stimulants destinés à améliorer les estimations. Elle peut, par exemple, transmettre à chaque vendeur un relevé de ses prévisions passées comparées à ses ventes réelles, ainsi qu’une série d’hypothèses concernant la conjoncture commerciale.

e) Les marchés-tests Lorsque les acheteurs ne planifient pas leurs achats ou ne concrétisent pas leurs intentions, lorsque les représentants ou les experts ne fournissent pas de bonnes estimations, il est souhaitable de tester le marché de façon plus directe. Un marché-test, c’est-à-sire la mise en vente expérimentale du produit sur une zone limitée, est particulièrement utile à l’établissement de prévisions de vente dans le cas d’un nouveau produit. Les marchés-tests seront étudiés en détail au chapitre 20.

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