Manager dans la complexité

Présentation au sujet: "Manager dans la complexité"— Transcription de la présentation:

1 Manager dans la complexité
Claude Rochet Professeur associé à l’Université Paris Nord

2 Sommaire La complexité: principes généraux Le projet territorial
Un projet complexe La prise de décision Le pilotage stratégique

3 UNE NOUVELLE FAçON DE POSER LES PROBLÈMES
“La complexité est un mot problème et non un mot solution” Edgard MORIN La complexité est de tous les temps Ce qui l’accélère aujourd’hui: La rapidité des communications Le développement rapide des nouvelles technologies La part croissante de l’immatériel La mondialisation de l’économie Ce qui nous la rend difficilement appréhensible: Le poids du déterminisme La prépondérance de l’intelligence aveugle Le décalage entre progrès des sciences et standards intellectuels

4 Deux principes fondamentaux:
L'INDETERMINISME Tout système ne peut être décidable sans se référer à une méta règle "L'avenir dépend de nous et nous ne dépendons pour notre part d'aucune nécessité historique" Karl POPPER Le progrès naît de la réfutation de la vérité, et non de l'accumulation de faits la confirmant. TOUTE RATIONALITÉ EST LIMITÉE "Dans la vision classique, quand apparaît une contradiction dans un raisonnement, c'est un signe d'erreur. (…) Dans la vision complexe, quand on arrive par des voies empirico-rationnelles à des contradictions, cela signifie (...) l'atteinte d'une nappe profonde qui, justement parce qu'elle est profonde, ne peut pas être traduite dans notre logique". E.MORIN

5 Complexe ou compliqué? « En réalité, il n’y a pas de phénomènes simples; le phénomène est un tissu de relations. Il n’y a pas de nature simple, de substance simple (…) il n’y a pas d’idée simple, parce qu’une idée simple… doit être insérée, pour être comprise, dans un système complexe de pensée et d’expérience (…) » Gaston Bachelard « Le nouvel esprit scientifique » Pour comprendre le compliqué il faut le simplifier Pour comprendre le simple il faut le complexifier

6 Le compliqué se décompose Le complexe est arborescent
ÉVÉNEMENT ÉVALUATION DE L’ÉCART = Simulation PROJET RÉEL PERçU INTELLIGENCE= Mettre en problème CONCEVOIR= Les plans d’action possibles CHOISIR CHERCHE R ENCORE ACTION ACTUALISER SON PROJET Récursif Indéterministe Heuristique SIMPLE COMPLEXE DÉCIDER

7 Qu'est-ce qu'un système ouvert?

8 Sytème fermé => Optimisation Système ouvert => Pilotage
ENVIRONNEMENT EXTERNE: LES PARAMÈTRES PEUVENT ÊTRE CONNUS AVEC CERTITUDE, OU DE MANIÈRE PROBABLE LE NOMBRE DES ACTIONS IDENTITÉ ENVIRONNEMENT FINALITÉ "N'importe quoi..... ....qui a des activités... ...qui produit... ...au service d'une finalité... ...et capable d'organisation... ...en gardant son identité" ORGANISATION Système ouvert Processus de transformation Intrants Extrants SYSTÉMIQUE POSSIBLES EST CONNU IN EXTENSO Paramètres Variable de commande= contrainte Fonction d’utilité Problème de conception = ANALYTIQUE

9 Un système est régi par l’indétermination

10 Comment penser dans la complexité?

11 Apprendre à voir le complexe
13 Apprendre à voir le complexe POUR MOI C'EST CLAIR POUR MOI AUSSI IL Y A PLUSIEURS VISIONS POSSIBLES

12 Nous percevons la réalité au travers de nos systèmes de représentation

13 Qu’est-ce qu’un système de représentation?

14 Rien n’est plus concret qu’une bonne théorie !

15 LA PERTE DU SENS • • La modernité: le "comment" a pris le pas sur le
4 LA PERTE DU SENS • La modernité: le "comment" a pris le pas sur le "quoi" (Hannah Arendt) • La civilisation de l'immatériel - "Notre capacité de description s'accroit beaucoup plus vite que notre capacité de compréhension" - "Le problème fondamental n'est pas la disparition de tout repère mais leur prolifération" Charles Goldfinger 'L'utile et le futile" La raison n'est pas le point d'Archimède

16 Un écart croissant entre sens et pouvoir
5 Un écart croissant entre sens et pouvoir • "L'Âge de la raison est ainsi devenu celui de la structure, une époque, où, faute d'un dessein, la quête du pouvoir en tant que valeur en soi est devenue le principal indice de l'approbation sociale, le mérite se mesurant pour sa part à l'aune du pouvoir acquis" • John Saul "Les bâtards de Voltaire" NOUS NE MANQUONS PAS DE MOYENS, MAIS DE SENS!

17 Le paradigme dominant reste le déterminisme
6 Le paradigme dominant reste le déterminisme QUI SUIS-JE? OU VAIS-JE ? QUEL EST LE SENS DE MA VIE ? Le sens que nous trouvons dépend de la question du sens que nous posons

18 • • • • PREMIERE LEçON Nous ne sommes rien Nous ne savons rien
7 PREMIERE LEçON • Nous ne sommes rien • Nous ne savons rien • Nous n'allons nulle part • .. et nous sommes tournés vers le passé Nous devons donc bâtir le modèle sur lequel construire notre avenir

19 Nous nous rendons prisonniers d'une machine causale
8 .. et nous sommes tournés vers le passé • Nous sommes les créateurs des causes qui produisent les effets que nous redoutons. • Nous sommes le créateur inconscient du réel dans lequel nous vivons • Notre capacité d'écoute est limitée par la rationalité du système que nous avons créé Nous nous rendons prisonniers d'une machine causale

20 Nos modèles mentaux évoluent lentement
9 Nos modèles mentaux évoluent lentement "...Les cinquante années qui viennent de s'écouler - la première moitié du XX° siècle - ont vu un développement des sciences en général et de la physique en particulier, qui exerce une action transformatrice sans équivalent sur notre conception occidentale de ce que l'on appelle souvent la situation de l'homme. Je suis presque certain qu'il faudra presque encore cinquante ans pour que la portion cultivée du grand public deviennent consciente de ce changement" • Erwin Schrödinger - "Physique quantique et représentation du monde" 1951 LE BAGAGE CULTUREL DU DÉCIDEUR RESTE A BÂTIR

21 LA CRÉTINISATION PROGRESSE
10 LA CRÉTINISATION PROGRESSE • "L'intelligence aveugle détruit les ensembles et les totalités... Elle ne peut concevoir le lien inséparable entre l'observateur et la chose observée. Les disciplines des sciences humaines n'ont plus besoin de la notion d'homme...tandis que les media produisent de la basse crétinisation, l'Université produit de la haute crétinisation. La méthodologie dominante produit un obscurantisme accru, puisqu'il n'y a plus d'association entre les éléments disjoints du savoir, plus de possibilités de les engrammer et de les réfléchir" • Edgar Morin "Introduction à la pensée complexe"

22 Une intelligence collective est-elle possible?
Entre progrès de la connaissance et totalitarisme: un programme de recherche: Global Brain

23 ENFIN LIBRES! "IL FAUT IMAGINER SISYPHE HEUREUX!" •
17 ENFIN LIBRES! • "Sisyphe, revenant vers son rocher, contemple cette suite d'actions sans lien qui devient son destin, créé par lui...Ainsi, persuadé de l'origine toute humaine de tout ce qui est humain, aveugle qui désire voir et qui sait que la nuit n'a pas de fin, il est toujours en marche. Je laisse Sisyphe au bas de sa montagne! on retrouve toujours son fardeau. Mais Sisyphe enseigne la fidélité supérieure qui nie les dieux et soulève les rochers...Cet univers désormais sans maître ne lui paraît ni stérile ni futile. Chacun des grains de cette pierre, chaque éclat minéral de cette montagne pleine de nuit, à lui seul forme un monde. La lutte elle-même vers les sommets suffit à remplir un coeur d'homme." "IL FAUT IMAGINER SISYPHE HEUREUX!"

24 Les composantes du nouveau paradigme
21 ELÉMENT RESSOURCES CAUSALITÉ OPTIMUM CONTRÔLE DÉTERMINISME SIMPLIFICATION ANALYSE STABILITÉ DUALISME OBJET/SUJET PROCESSEUR PROCESSUS TÉLÉOLOGIE HEURISTIQUE PILOTAGE INDÉTERMINISME COMPLEXIFICATION ÉMERGENCE AUTO-RÉGULATION INTERDÉPENDANCE MODÉLISATEUR/MODÈLE Une nécessaire unité des sciences et des disciplines

25 Le plus élémentaire des systèmes complexes:
L’équipe de travail

26 L’équipe et les lois de la systémique
Le tout (l’équipe) est supérieur à la somme des parties (les individus) Le système se dégrade de manière irréversible (entropie).. … mais peu créer de l’ordre par le pilotage (écoute, leadership) Le système de pilotage (règle, leader) doit être supérieur au système piloté (problèmes)

27 Le tout dans la partie: l’autonomie
14 Le tout dans la partie: l’autonomie 1- La dépendance: 2- La contre-dépendance Identification à l'autre Recherche d'identité par rapport à l'autre Pas d'accès à l'information= pas de Pas d'accès aux responsabilités possibilité de prendre des décisions "Oui...oui..." "Ah, non!" 4- L'interdépendance 3- L'indépendance Une personne complète et autonome Capacité à traiter l'information de manière autonome Bâtit des contrats avec des personnes Reste autocentré, peu enclin au partage du même niveau de développement "Oui...si, non car..." "Moi je..."

28 ...nous offre la possibilité d'accéder au sens
Ce qui est intemporel et qui éclaire ma vie • 5- L'autonomie : Pouvoir choisir d'être en relation avec des personnes de divers niveaux de développement, aux différents niveaux de dépendance précédents Le sens est la condition du partage

29 DE L'INDIVIDU À L'INTELLIGENCE COLLECTIVE
L'ÉQUIPE PERFORMANTE Pensée holistique Développement centré sur l'intégration de la vision Insistance sur le sens Valeurs centrées sur la cohérence L'individu s'identifie à son écosystème et au partenariat VISION LA COLLECTION D'INDIVIDUS Pensée linéaire Développement centré sur la compétence individuelle Insistance sur le contenu Valeurs à dominante technique L'individu s'identifie à lui-même LE GROUPE Pensée systémique Développement centré sur l'écoute réciproque Insistance sur le processus Valeurs à dominante relationnelle L'individu s'identifie au groupe L'INTELLIGENCE COLLECTIVE EST SUPÉRIEURE À LA SOMME DES SAVOIRS INDIVIDUELS

30 Pour conclure cette première partie
Quelques clés pour manager dans la complexité

31 Distinguer les ordres de pensée
- On ne peut résoudre les problèmes d'un niveau par le recours à un autre... - ...mais il n'est jamais sa propre finalité et se régule par référence au niveau supérieur Angélisme AMOUR - SENS MORALE JURiDICO-POLITIQUE Tyrannie TECHNO-ECONOMIQUE Cynisme LE BIEN COMMUN EST LE RÉGULATEUR ULTIME

32 RELIER LA CHARRUE À L'ÉTOILE
25 RELIER LA CHARRUE À L'ÉTOILE • L'intelligence collective, c'est savoir mettre ensemble en problème les situations... • ...à partir d'un corpus commun de savoirs fondamentaux valides... • ...et progresser par essais et erreurs 1 1 bis Données Formulation Théories valides factuelles, d'hypothèses des savoirs issues du vécu 2 heuristiques fondamentaux de l'équipe 4 3 Hypothèse validée Action DÉCISION Enrichissement des savoirs fondamentaux POUR ÊTRE PRAGMATIQUE IL FAUT S'APPUYER SUR UNE VISION ET DES THÉORIES SCIENTIFIQUES VALIDES

33 Piloter dans l’incertitude
26 Piloter dans l’incertitude EVENEMENT EVALUATION DE L’ÉCART PROJET RÉEL PERçU INTELLIGENCE= Mettre en problème CONCEVOIR= Les plans d’action possibles CHOISIR DÉCIDER CHERCHER ENCORE ACTION ACTUALISER SON PROJET RÉSOUDRE UN PROBLÈME, C'EST LE BIEN POSER POUR EN RENDRE LA SOLUTION TRANSPARENTE

34 Projet et décision en situation complexe

35 Les enseignements de l ’analyse comparative IMEC
Les grands projets: des projets uniques, non reproductibles, dans un environnement indéterminé, incertain et à risque. La conceptualisation amont joue un rôle fondamental sur le coût et la probabilité de succès des grands projets => Des compétences de maîtrise d ’ouvrage à acquérir par les commanditaires

36 Les points communs aux décisions complexes
On ne possède pas de séries statistiques permettant la prévision et la prévention Elles modifient leur environnement et les paramètres de la décision Le risque est irréductible et la gestion du risque une activité essentielle Elles associent des disciplines et des cadres de référence différents

37 Les activités communes aux décisions complexes
La gestion des risques Le risque est irréductible La scénarisation stratégique Le cadre institutionnel permet l ’exercice de la décision complexe: confiance, partage des risques, compétence, transparence, légitimité La maîtrise d ’ouvrage stratégique Une compétence nouvelle : passer du « décideur » à la « conférence décisionnelle »

38 Un nouveau cadre de référence
Qu'est-ce qui se passe? Comment çà se passe? Pourquoi….? Que faire? Theorie: GST Information: Scientifique et profane Connaissance Compréhension Prise de décision stratégique Passé Futur Experience: Evaluer les politiques Bien faire les choses Faire les bonnes choses Un cycle d'apprentissage permanent

39 Le cadre théorique: les métasystèmes
Les propriétés du système sont émergentes et ne peuvent être déduites du système initial Le métasystème naît de l ’interaction des systèmes en présence- qui deviennent des sous-systèmes- lorsque la complexité du système initial devient insuffisante face à la complexité de l ’environnement Le métasystème est plus complexe que les sous-systèmes et est capable de contrôler l ’évolution de l ’ensemble L ’approche est téléologique Discipline sociale et disciplines scientifiques ne peuvent être dissociées L ’apprentissage collectif joue une rôle clé

40 Les trois caractéristiques des projets complexes

41 Une approche systémique de la gestion de projet

42 Le succès du projet est lié à la qualité de sa maîtrise d ’ouvrage

43 Une succession d ’épisodes

44 « L ’art de la politique ne consiste pas à gérer »
Décider et faire des choix stratégiques est une activité en soi qui ne peut procéder de l ’accumulation de décisions techniques

45 La décision complexe est le fruit d ’un processus collectif
Structure type d ’une conférence décisionnelle Du « décideur » au « decision making process »

46 Modèle classique et nouveau modèle décisionnel
Décisions à chaud sous la pression des médias Dépendance des experts Pas de vision stratégique permettant d ’intégrer les composantes du problème Peu de distinction prévention / précaution Scénarisation stratégique ex-ante Acquisition de compétences de maîtrise d ’ouvrage en gestion de risques Cadre de référence pour intégrer les avis d ’experts Conférence décisionnelle intégrant les acteurs et les paramètres clés Distinction prévention / précaution

47 Les processus décisionnels
Politique de sécurité sanitaire Enjeux et options acceptables Rapport bénéfices risques perçus Arène publique Décision publique Débat public Arène scientifique Intégration des enjeux sociétaux Nature de la mesure Fiabilité de la mesure Statut de l’expert Fiabilité des experts Alertes Vrai Faux Expertise

48 Le pilotage stratégique
Claude ROCHET Professeur associé en économie industrielle - Université Paris Nord Chargé de mission à la DIRE

49 Actualiser Evaluer Concevoir Résultats Objectifs Mettre en oeuvre
On voit clairement apparaître ici ce qui ressortit aux deux domaines de la « valeur de la politique » - la conception et l’évaluation - et de la « politique de la valeur », le design des processus et l’organisation des activités. Evaluer Concevoir Ajustement Résultats Objectifs Valeur de la politique Evaluation Stratégie Gestion Activité Moyens Processus Politique de la valeur Mettre en oeuvre

50 Le tableau de bord prospectif
Ce graphique représente l’architecture de la « carte stratégique » associée à la méthode « balanced scorecard » ou tableau de bord prospectif. Il propose une grille d’analyse pour aider à la conception de stratégies réellement tournées vers les finalités des politiques publiques. Quatre grands domaines de l’action d’une administration ou d’un établissement public sont passés en revue à l’aune d’une même question : Quelle doit être mon action vis-à-vis de [mes clients, mes agents, mes processus, mes ressources financières] pour satisfaire aux finalités de la politiques publique dont j’ai la charge ? Les réponses apportées sur chacun des quatre domaines permettent: De concrétiser un programme (c’est-à-dire des objectifs et une stratégie) réellement équilibré entre les quatre axes majeurs du pilotage de l’organisation De mettre en évidence les hypothèses de causalité sous-jacente à la stratégie (par le fait que l’on doit expliciter en quoi telle action va contribuer à la finalité poursuivie, en quoi tel objectif constitue bien un pas dans la bonne direction). Exercice: Exprimer la finalité de votre établissement Qui sont vos usagers et bénéficiaires Vos salariés sont-ils mobilisés par la mission? Considérez-vous que vos ressources vous sont données par le budget Les taxes parafiscales Le marché Des contrats avec des clients réguliers Quel est le lien entre l’origine de vos ressources et la finalité? Clients / Usagers / Assujettis / Bénéficiaires Ressources et résultats financiers Processus Organisation Finalité Agents / Salariés / Partenaires Apprentissage organisationnel

51 Les 7 questions au cœur du processus de planification stratégique
Avons-nous une stratégie commune et claire? TBP Clarifier les enjeux stratégiques de la politique Aligner les objectifs du haut en bas Retour d’expérience et apprentissage stratégique Définir des objectifs ambitieux et légitimes Pratiquons-nous le retour d’expérience pour valider les hypothèses sui fondent la stratégie? Le déploiement des objectifs est-il cohérent? Chacun est-il responsable, à son niveau, de la réalisation de la stratégie? Pratiquons-nous la résolution de problème en équipe? Les investissements sont-ils pilotés par la stratégie? Les budgets annuels sont-ils articulés aux plans à long terme?

52 Piloter l’alignement stratégique
Contrôle de gestion Evaluation des politiques Management stratégique MISSION Politique de la valeur (Efficience organisationnelle) Valeur de la politique (Evaluation des impacts) Coûts Maîtriser les coûts Augmenter la valeur produite Asseoir la légitimité de la politique Processus Aligner les processus et l’organisation Apprentissage organisationnel Développer l’intelligence collective

53 Merci de votre attention!
Ouf…