Le contrôle de gestion dans le Système d’information

Le contrôle de gestion dans le Système d’information
Exemple de la mise en place de SAP dans un grand groupe français des Utilities

La traduction du Contrôle de gestion dans le SI GF
Agenda proposé Le contexte Profil du groupe La transformation Financière : une nécessité pour l’atteinte des enjeux du Groupe SAP/R3: support de la Transformation Gestion Finance du Groupe Une démarche générique et industrialisée SAP : permettre une transformation profonde Une solution intégrée Enjeux fonctionnels Une simplification du SIGF SAP : au service du Schéma de Gestion du Groupe, structuré autour de 5 axes d’analyse Les axes Natures comptables, Structures, Activités, Segments clients, Produits Schéma d’imputation de ces axes Zoom sur les projets : le module PS La clôture de Gestion La pérennité du système Maintenance en condition opérationnelle La maintenance du référentiel Quelques étapes clés d’un projet SI Le lancement, la solution de référence, les études d’écarts, les spécifications générales et détaillées, le paramétrage, les reprises initialisation, les recettes, le démarrage, l’accompagnement, le post-démarrage….

Profil du groupe Le contexte
La transformation Financière : une nécessité pour l’atteinte des enjeux du Groupe SAP/R3: support de la Transformation Gestion Finance du Groupe Une démarche générique et industrialisée SAP : permettre une transformation profonde Une solution intégrée Enjeux fonctionnels Une simplification du SIGF SAP : au service du Schéma de Gestion du Groupe, structuré autour de 5 axes d’analyse Les axes Natures comptables, Structures, Activités, Segments clients, Produits Schéma d’imputation de ces axes Zoom sur les projets : le module PS La clôture de Gestion La pérennité du système Maintenance en condition opérationnelle La maintenance du référentiel Quelques étapes clés d’un projet SI Le lancement, la solution de référence, les études d’écarts, les spécifications générales et détaillées, le paramétrage, les reprises initialisation, les recettes, le démarrage, l’accompagnement, le post-démarrage….

La transformation Financière : une nécessité pour l’atteinte des enjeux du Groupe
Le contexte Profil du groupe La transformation Financière : une nécessité pour l’atteinte des enjeux du Groupe SAP/R3: support de la Transformation Gestion Finance du Groupe Une démarche générique et industrialisée SAP : permettre une transformation profonde Une solution intégrée Enjeux fonctionnels Une simplification du SIGF SAP : au service du Schéma de Gestion du Groupe, structuré autour de 5 axes d’analyse Les axes Natures comptables, Structures, Activités, Segments clients, Produits Schéma d’imputation de ces axes Zoom sur les projets : le module PS La clôture de Gestion La pérennité du système Maintenance en condition opérationnelle La maintenance du référentiel Quelques étapes clés d’un projet SI Le lancement, la solution de référence, les études d’écarts, les spécifications générales et détaillées, le paramétrage, les reprises initialisation, les recettes, le démarrage, l’accompagnement, le post-démarrage….

Dérégulation et fonctions du Système d’information
Pendant la dernière décennie, les acteurs de l’énergie en Europe ont dû faire face à des évolutions majeures, principalement dues au processus de dérégulation. Les enjeux du Groupe et de la Transformation financière sont structurés autour de 3 dimensions : L’international L’ouverture des marchés La séparation du régulé et du non-régulé Le groupe a été particulièrement impacté par ces évolutions et a dû conduire de vastes programmes de transformation dans lesquels le Système d’Information joue un rôle prépondérant. La DTFG² a été créée en 2003, au sein de la Direction Financière. Les différents projets qu’elle coordonne impactent l’ensemble du Groupe, en particulier jusqu'en 2007. « La Transformation joue un rôle essentiel et transverse. En profondeur, elle permet de modifier les modèles économiques, les process, les Systèmes d’information, la culture. Elle doit aussi travailler à normer le langage pour que les grandes notions nécessaires au pilotage aient le même sens à l’intérieur du Groupe européen que nous devons construire » Daniel C. – Directeur Général Délégué Finances Les Rencontres de la Transformation – 15 décembre 3

Une démarche générique et industrialisée

Une démarche générique industrialisée : Planning
2002 2003 2004 2005 2006 2007 PGI Phase 3 EGD 3 users SEI EGD 2 EGD 1 UCN EGD PGI Phase 2 Functional Extensions As of today users Budgets, analysis and pilot ERD-E 3 DGxx PGI Phase 1 ERD-E 1 ERD-E 2 Sales Branch 2 Phase 1 : “IMP Transactions" deployed in all Branches Phase 2 : “IMP Analysis” and new Business Model and “IMP Transactions” in some areas Phase 3 : “IMP transactions” deployed for EGD and SEI Sales Branch 1 Central Functions DA R&D DOAAT DIN/ DIPS DIRIM Enerxx DS DPN OTC, DVP DCN 01/03 04/03 07/03 01/04 02/ 04 05/04 06/ 04 01/ 05 03/ 06 06/ 06 06/ 06 01/ 07 03/ 07 Generation Branch Central Functions Distribution Branch Marketing Branch

Une démarche générique industrialisée
Démarche générique de mise en place d’un projet SAP Pilotage et suivi de projet Plan d’assurance qualité Spécifications générales et Spécifications détaillées Architecture technique Paramétrage et spécifiques Interfaces Formulaires – États Intégration Reprises Conduite du changement Pré-production Préparation à la mise en production Maintenance Support de second niveau corrective évolutive Nous reviendrons en détail sur plusieurs de ces étapes

Déploiement Une démarche générique industrialisée. Le volet fonctionnel d’un projet SAP : le processus de construction de la solution Le cas PGI : de la Solution de Référence (SR) à la Solution Dédiée (SD) Solution Dédiée Solution de Référence Pilotage et suivi de projet Branche Production Référentiel (données) Déclinaison du paramétrage des flux SR (Structures Organisationnelles) Intégration Pré-production Préparation à la mise en production @ HR-GTA Branche Fonctions Centrales Paramétrage ou spécifique des nouveaux flux HR - GTA Branche Commerce Plan d’assurance qualité Analyse d’écarts Nouvelles Interfaces @ Achats Nouveaux Formulaires – États Solution Référence Branche Distribution Reprises Conduite du changement

SAP : permettre une transformation profonde

Pourquoi SAP ? IMP*/SAP : permettre une transformation profonde
Objectifs SPECIFIQUES du groupe Support d’un nouveau modèle de gestion Renfort de l’excellence financière Passage d’une organisation verticale à une organisation basée sur la chaîne de valeur Passage à une organisation européenne. Objectifs standards Harmonisation des Process Un langage commun Un système unique Flexibilité Productivité IMP: Integrated Management Program 5

Une solution intégrée Le contexte
Profil du groupe La transformation Financière : une nécessité pour l’atteinte des enjeux du Groupe SAP/R3: support de la Transformation Gestion Finance du Groupe Une démarche générique et industrialisée SAP : permettre une transformation profonde Une solution intégrée Enjeux fonctionnels Une simplification du SIGF SAP : au service du Schéma de Gestion du Groupe, structuré autour de 5 axes d’analyse Les axes Natures comptables, Structures, Activités, Segments clients, Produits Schéma d’imputation de ces axes Zoom sur les projets : le module PS La clôture de Gestion La pérennité du système Maintenance en condition opérationnelle La maintenance du référentiel Quelques étapes clés d’un projet SI Le lancement, la solution de référence, les études d’écarts, les spécifications générales et détaillées, le paramétrage, les reprises initialisation, les recettes, le démarrage, l’accompagnement, le post-démarrage….

Un progiciel intégré SAP est un progiciel intégré : il couvre toutes les fonctions de l’entreprise Une solution de base adaptable à l’entreprise, Un processus traité au travers de plusieurs « modules », couvrant principalement une fonction (Achats, Contrôle de gestion, Stocks, …), Des liens entre modules induits par le système, Une saisie des données unique, Un reporting opérationnel intégré, Un traçage automatique de tous les gestes et une identification de leur origine.

Pourquoi SAP ? Une solution intégrée
Notion de processus intégré : exemple du flux achat Comptabilité Achats Gestion Demande d’Achat Engagement Commande Engagé Imputation compte de charge Réception Réalisé Imputation compte fournisseur Facture Légende Saisie manuelle Génération automatique

Enjeux fonctionnels Le contexte
Profil du groupe La transformation Financière : une nécessité pour l’atteinte des enjeux du Groupe SAP/R3: support de la Transformation Gestion Finance du Groupe Une démarche générique et industrialisée SAP : permettre une transformation profonde Une solution intégrée Enjeux fonctionnels Une simplification du SIGF SAP : au service du Schéma de Gestion du Groupe, structuré autour de 5 axes d’analyse Les axes Natures comptables, Structures, Activités, Segments clients, Produits Schéma d’imputation de ces axes Zoom sur les projets : le module PS La clôture de Gestion La pérennité du système Maintenance en condition opérationnelle La maintenance du référentiel Quelques étapes clés d’un projet SI Le lancement, la solution de référence, les études d’écarts, les spécifications générales et détaillées, le paramétrage, les reprises initialisation, les recettes, le démarrage, l’accompagnement, le post-démarrage….

Enjeux par domaine fonctionnel de la mise en place de SAP/R3
Contrôle de Gestion Permettre au contrôle de gestion d’assurer l’animation d’un système de pilotage des résultats et de mesure de la performance métier au delà du simple contrôle budgétaire Comptabilité Améliorer la rapidité et la fiabilité de la production comptable, fournir des outils au contrôle de qualité et soutenir la réduction des coûts Achats/ Approvisionnement Optimiser les dépenses d’achat en mettant en place un SI Achat intégré qui s’appuie sur des référentiels Achats communs (fournisseurs, articles, contrats) Garantir la sécurisation de ce processus et permettre d’optimiser la gestion et le coût des stocks (enjeu financier supérieur à 1300 M€ à la DPN) Gestion des Stocks Ventes hors énergies Obtenir une meilleure traçabilité des étapes du processus ventes et faciliter le recouvrement des créances Offrir un outil unique, commun et convivial aux personnels de l’entreprise, et garantir dans la durée la capacité de prendre en compte les démarches RH grâce à un outil évolutif Gestion des Temps et des Activités

Enjeux pour le contrôle de gestion
Facilitation des tâches de consolidation et de reporting pour optimiser le suivi de l’activité de l’entreprise et de ses ressources Stratégie Métier - Disponibilité en temps réel des informations sur la majorité des coûts primaires (charges, produits) Fiabilité des données facilitant l’analyse et le contrôle (accès à l’ensemble des flux d’origine) Rôle accru des acteurs du Contrôle de gestion dans la qualité, l’exhaustivité du contrôle (clôture mensuelle) Contribution de PGI

Une simplification du SIGF

Un système d’information simplifié et inséré dans le SI de l’entreprise
Le périmètre PGI et les principaux systèmes connexes PGI FI : Comptabilité CO-PS : Gestion/Projets MM : Achats - Stocks SD : Ventes HR-GTA : Temps et Activités SI Métier Interfaçage Paie Applicatifs RH @procurement Autres systèmes (filiales, …) SI Direction Achats GSE / COE Paiement Centralisatrice comptable Conso Groupe Immobilisations . . . @Achats @ GTA Légende XX : Module SAP Applications externes @ Intranets

Un système d’information simplifié, malgré une couverture limitée
Le domaine Gestion PGI traite des coûts et recettes à plat et doit fournir les éléments financiers pour les autres analyses de gestion Domaine « Gestion » Programme PGI Élaboration du coût unitaire produit Tronc Commun PGI SAP Rentabilité Produits Coûts / Recettes à plat sur les différents axes de gestion Outil d’élaboration budgétaire Reporting Pilotis Rentabilité Clients Coûts complets par activité

Un système d’information simplifié SAP/R3 : à la base de la pyramide comptable et de pilotage
Pays, Groupe et et et et Pays, Groupe Pays, Groupe consolidation consolidation consolidation consolidation Pilotis Pilotis Pilotis Pilotis Reporting Reporting Reporting Reporting R R R R é é é é alis alis alis alis é é é é , , , , Budget & Plan Budget & Plan Budget & Plan Budget & Plan Branches Branches Branches Branches Performance, Finance, Performance, Finance, Analyses Analyses Analyses Analyses conomiques conomiques conomiques conomiques Gestion Gestion R R R R é é é é alis alis alis alis é é é é , Budget & Plan , Budget & Plan , Budget & Plan , Budget & Plan Autres SI Autres SI SI SI s, Divisions, s, Divisions, é é é é Financiers Financiers É É É É laboration budg laboration budg laboration budg laboration budg é é é é taire taire taire taire M M é é tiers tiers et Support et Support Branches Branches é é Immos Immos tr tr é é sorerie, sorerie, Achats et Achats et PGI PGI – – Transactions Transactions Unit Unit é é changes internes, changes internes, Ventes Ventes Transactionnel PGI/R3 Transactions Transactions Transactions Transactions paie, paie, e e - - procurement procurement , , Comptabilit Comptabilit é é , Gestion , Gestion d d ’é ’é nergie, nergie, Achats, Ventes, Stocks, Achats, Ventes, Stocks, formation, formation, Acheminement, Acheminement, GTA GTA immobilier, immobilier, … … Gestion de la Gestion de la R R é é alis alis é é maintenance maintenance Le projet Reporting-Consolidation Pilotage du Groupe instrumente le SIFG² de niveau groupe avec de nouveaux outils qui permettent notamment la consolidation des sous-groupes par paliers transparents. Le projet AEPR industrialise la construction budgétaire, le dialogue de gestion et l’analyse financière du réalisé et du prévisionnel, pour le périmètre de la maison mère. Le Transactionnel Finance Gestion est déployé pour l’ensemble de la maison-mère

SAP au service du Schéma de Gestion Groupe

5 axes d’analyse Structures Produits ( Activités Nature comptable
Électricité, Produits dérivés, Gaz) Activités Nature comptable (Frais de personnel, Achats…) Segments Axes d’Analyse (Division, Entité managériale) (Produire, Commercialiser,..) (Grands comptes, PME, particuliers…,

Les objectifs de PGI ? Répondre aux besoins d’analyses du groupe

SAP au service du Schéma de Gestion Groupe

L’axe Natures Comptables
5 Axes d’analyses L’axe Natures Comptables

L’Axe Nature Comptable
Les natures comptables du compte de résultat sont regroupées sur six domaines de gestion, eux-mêmes liés aux rubriques de gestion de Pilotis Regroupement des comptes de résultat sur les domaines de gestion Domaines de gestion Rubriques de gestion Pilotis Recettes Plan de Compte Général Comptes de bilan Charges liées aux achats Comptes de résultat Impôts et taxes Charges de personnel Charges liées aux dotations aux amortissements et aux provisions Charges financières et exceptionnelles

Rubriques de gestion Pilotis normes IFRS
L’Axe Nature Comptable - Révisé en janvier 2006 L’axe comptable est certes un axe stable, mais non figé ; ici par exemple, adaptation suite au passage aux normes IFRS.D’autres hiérarchies comptables ont été créées pour des besoins opérationnels des différents métiers. Domaines de gestion Rubriques de gestion Pilotis normes IFRS Ventes Consommation de combustibles et d’énergies Production immobilisée et stockée Achats d’acheminement Autres consommations hors production immob/stockée et acheminement Charges de personnel Impôts et taxes Autres produits et charges opérationnels « APCO » Coûts des fonctions centrales et support de branche Dotations au x amortissements Autres produits et charges d’exploitation (APCE) Produits et charges financiers et non opérationnels Plan de Compte Général Comptes de bilan Comptes de résultat

AXE NATURE COMPTABLE NC et comptes financiers
Comptabilité financière (Module FI) Comptabilité analytique (Module CO) Comptes de bilan : Classe 1 à 5 1XXXXXX : Actif circulant 2XXXXXX : Immobilisations 3XXXXXX : Stocks matières 4XXXXXX : Comptes de tiers 5XXXXXX : Comptes bancaires Comptes de bilan : Classe 1 à 5 1XXXXXX 2XXXXXX 3XXXXXX 4XXXXXX 5XXXXXX COMPTES DE BILAN Nature Comptable Primaire de dépense 6XXXXXX ex : Maintenance chaudronnerie ex : Agents statutaires Comptes de classe 6 : Charges 6XXXXXX COMPTES DE RESULTAT Comptes de classe 7 : Produits 7XXXXXX Nature Comptable Primaire de recette 7XXXXXX Nature Comptable Secondaire ex : MRG1 main d’œuvre (M) déversée par Répartition globale (RG) depuis les CCS vers les OI ou EOTP (flux 1) Pas d’équivalent financier

AXE NATURE COMPTABLE – dans SAP

5 Axes d’analyses L’axe Structure

Structure Maison-Mère
L’Axe Structure Exemple de la Direction Production et Ingénierie – Production Thermique et Hydraulique Représentation des quatre niveaux d’agrégats d’Entités Managériales caractéristiques d’EDF Structure Maison-Mère Structure SAP Groupe Tête de Groupe Direction Production Ingénierie Direction Commerce Périmètre analytique Directions Regroupements d’Entités Managériales Divisions Sociéte dans SAP ENERTHY DPN DS Unités (ENERTHY) Groupe de centres de profit UP UP Entité Managériale Centre de profit CPT GEH CNPE Attention! Le « centre de profit » est une notion du vocabulaire SAP. Elle n’a rien à voir avec un « centre de profit » dans le vocabulaire Gestion. Il en est de même pour les « centres de coûts »

AXE STRUCTURE Relation entre objets de gestion dans PGI
CP et CCS sont liés entre eux par leurs données de base : Comme un service ou une section dépend d’une seule EM, un Centre de Coûts de Structure est rattaché à un seul Centre de Profit. De même, comme une Entité Managériale regroupe plusieurs services ou sections, un Centre de Profit regroupe plusieurs Centres de Coûts de Structure. DPN UNIPE CNPE 1 Centres de Profit - CP Entité Managériale  Centre de Profit dans PGI Groupe de Centres de Profit Service ou Section  Centre de Coûts de Structure dans PGI CNPE 1 Tertiaire Robinetterie Chaudronnerie Maintenance Groupes de Centres de Coûts de Structure Centres de Coûts de Structure - CCS … Lien de 2 CCS avec 1 CP via les données de base Un Centre de Profit peut englober plusieurs CCS (et CCT) Un CCS ne peut être rattaché qu’à un Centre de Profit C’est grâce au lien des données de base que toutes les dépenses imputées à un centre de coûts de structure seront consolidées et consultables sur le centre de profit de rattachement.

AXE STRUCTURE Codification Centre de Profit
EM Entité Managériale XXXX N° actuel organisme comptable (OC) Pilotis Service Central DPN EM5002 CAPE - CENTRE APPUI PARC EN EXPL EM5007 UTO-UNITE TECHN. OPERATI. EM5700 GDL-GROUPE DS LABORATOIRES EM5710 UNIPE-UNITE NAT. ING. PARC EXPL. EM5740 CNPE CHOOZ B CNPE CIVAUX CNPE CREYS MALVILLE CNPE ST ALBAN CNPE BELLEVILLE CNPE GOLFECH CNPE NOGENT CNPE PENLY CNPE FLAMANVILLE CNPE CATTENOM CNPE PALUEL CNPE FESSENHEIM CNPE CRUAS-MEYSSE CNPE CHINON CNPE ST LAURENT DES EAUX CNPE BLAYAIS CNPE DAMPIERRE EN BURLY CNPE GRAVELINES CNPE TRICASTIN CNPE BUGEY UNITES NATIONALES OU CNPE Code PGI EM5430 EM5420 EM5400 EM5380 EM5370 EM5360 EM5350 EM5340 EM5330 EM5320 EM5310 EM5190 EM5180 EM5170 EM5160 EM5150 EM5140 EM5130 EM5120 EM5110 Exemple Fiche UTO

AXE STRUCTURE Codification Centre de Coûts
XXX N° PGI pour chaque entité managériale 262 Service Central DPN 265 CAPE - CENTRE APPUI PARC EN EXPL 260 UTO-UNITE TECHN. OPERATI. 261 GDL-GROUPE DS LABORATOIRES 264 UNIPE-UNITE NAT. ING. PARC EXPL. CNPE CHOOZ B CNPE CIVAUX CNPE CREYS MALVILLE CNPE ST ALBAN CNPE BELLEVILLE CNPE GOLFECH CNPE NOGENT CNPE PENLY CNPE FLAMANVILLE CNPE CATTENOM CNPE PALUEL CNPE FESSENHEIM CNPE CRUAS-MEYSSE CNPE CHINON CNPE ST LAURENT DES EAUX CNPE BLAYAIS CNPE DAMPIERRE EN BURLY CNPE GRAVELINES CNPE TRICASTIN CNPE BUGEY UNITES NATIONALES OU CNPE N°PGI 293 292 290 288 287 286 285 284 283 282 281 279 278 277 276 275 274 273 272 271 K Centre de Coûts de Structure YYY Codification libre à définir par les unités (ex: n°CRB) Exemple ENERTHY du lien entre les données de base d’un centre de profit et d’un centre de coûts

5 Axes d’analyses L’axe Activités

L’axe activité répond à la fois à des besoins du groupe (P&L par destination) et des opérationnels (activités très fines, complétées par des attributs métiers)

Axe Activités Exemple Commerce 7 Commercialiser Distribuer Transporter
Produire MACRO-PROCESSUS Supporter et Piloter PROCESSUS Supporter la commercialisation Vendre 1 Marketing Gérer la Clientèle CA, sourcing, acheminement Optimiser les approvisionnements d’énergie Ventes externes Ventes internes Rétrocessions Achats interne d’énergie Achats externes d’énergie Obligations d’achat Acheminement transport Acheminement distribution Prévoir les consommations Réaliser le bilan des ventes et des achats effectués Gérer les opérations avec les contreparties Gérer et contrôler les risques Concevoir et lancer les offres Gérer les offres existantes Elaborer et piloter le plan marketing Vendre sur terrain Télé-vendre (téléphone et internet) Vendre par canaux externes (partenaires) Assurer la promotion des produits (dont IC) Vendre les services 2 Gérer les contrats (y compris réclamations) Gérer interfaces avec les opérateurs de réseaux Réaliser les services d’après vente 3 piloter préparer l’avenir communication interne assurer la compta assurer la gestion approvisionner se former Appui RH au management Expertise RH GCT recrutement - mobilité - redéploiement gestion de la formation social et syndical pilotage filière informatique Informatique de service - bureautique Exploit - maintenance des systèmes Exploit - maintenance des applicatifs Telecom et téléphonie Immobilier logements immobilier tertiaire occupation, sécurité et santé au travail autres supports ACTIVITES NATIONALES Exemple Commerce 3 : DE services liés à la facturation (dématérialisation factures par exemple) 1 : Précision sur « vendre » : l’accueil client est à intégrer dans le processus Vendre 2 : Besoin DPP à sécuriser, pourrait aussi être une activité locale déclinée par canaux 7 7

Axe Activités Exemple Production Thermique …
MACRO-PROCESSUS Commercialiser Transporter Supporter et piloter Produire Distribuer … Prestations Maintenance nationale du référentiel PROCESSUS Produire THF Produire HYD … Prestation À l’externe ACTIVITES NATIONALES Maintenir le patrimoine Post-exploiter Déconstruire Supporter la production Prestations tiers France Prestations tiers étranger Prestations transférées Exploiter Piloter - ACTIVITES LOCALES ENERTHY … Affaire SDM assurer la maintenance programmée et sur aléas de et hors l’outil de production Activités SUPPORT Communication Contrôle de gestion Informatique et Télécom Approvisionner et stocker Gestion des RH Gestion de la formation Gérer les activités sociales et syndicales Développement local Assurer la qualité Autres supports Affaire X Affaire Y Affaire Z Manutentionner le combustible Conduire et contrôler les installations Traiter et valoriser les co-produits Traiter et valoriser les déchets Assurer la maintenance courante de l’outil de production Assurer la maintenance courante non individualisée sur des matériels Définition d’activités locales par la Division Exemple Production Thermique Les activités locales peuvent être structurées en groupes et sous-groupes. Chaque ligne d’activité locale est déclinée en fonction d’attributs locaux qui sont multiplicateurs ou non multiplicateurs d’objets de gestion.

Axe Activités : le niveau local est porté dans SAP par 3 types d’objets
Dans SAP, trois objets sont utilisés pour porter les activités locales : L’ordre interne et l’EOTP sont utilisés si l’activité locale représente «l’axe d’imputation au plus loin ». L’ordre interne peut être utilisé pour porter une activité locale pérenne ou non pérenne. Le processus de gestion est utilisé si l’axe activité ne représente pas le porteur final des coûts et qu’un déversement vers un segment client, ou vers un autre axe, est à réaliser. Le processus de gestion ne supporte généralement que les coûts d’une activité locale pérenne (car rattaché à une Activité nationale « technique »). Les « ordres internes » possèdent des attributs afin de permettre le reporting et l’agrégation des données sur ces activités. Attributs nationaux Attributs locaux Attributs des prestations Activité nationale de gestion (  processus et macro-processus ) Code CAE (Compte Analytique d’Exploitation) Numéro de tranche Code matériel Catégorie de maintenance Type de prestation Bénéficiaire Produit Thermique Exemple ENERTHY pour les attributs locaux Centrale hydraulique Groupement de centrales hydrauliques Catégorie de maintenance Code Enjeu Hydraulique Affaires de prestations Activités pérennes et affaires non-pérennes

Axe Activités Activités « arrêt de tranche »
Uniquement présenté en séance La grille nationale « arrêt de tranche » mise en place pour faciliter l’inter-comparaison des Centres de production Nucléaire a été intégrée au nouveau schéma de gestion des Centres de production Nucléaire. ACTIVITES « nationales » Assurer la maintenance d’exploitation Maintenir le patrimoine Assurer la logistique d’exploitation Traiter les déchets Post- exploiter Gérer les combustibles nucléaires Appuyer production nucléaire (activités support de métier et activités fonctions d’appui) Exploiter Déconstruire Piloter ACTIVITES « locale DPN » Exercer la maintenance en arrêt (env. 240 activités grille d’arrêt déclinées avec attributs) Extrait grille arrêt de tranche  CR22 (comparatif grille ancienne et nouvelle ) Ancienne grille Nouvelle grille Extrait schéma de gestion CNPE Exemple Production Nucléaire

Axe Activités Interface Système métier
SAP/R3 a été interfacé à de nombreuses applications métier (ex. facturation des clients ; SI d’optimisation des achats/ventes de gros ; SI de maintenance …). Certaines évolutions ont donc eu lieu dans les SI métiers. Exemple : La mise en place d’une interface entre SYGMA (SI de maintenance de la production nucléaire) et SAP/R3 a pour objectif de conserver le fonctionnement actuel de SYGMA. Pour passer une commande ou sortir une pièce de rechange, tout dossier SYGMA (ordre d’intervention) nécessite d’indiquer un objet de gestion Identification dans SYGMA et en automatique des objets de gestion (ordre interne) pour les activités de maintenance tranche en marche et arrêt de tranche

L’axe Segments Clients
5 Axes d’analyses L’axe Segments Clients

5 Axes d’analyses L’axe Produits

2ème session – 26 janvier 2006 Le contexte
Profil du groupe La transformation Financière : une nécessité pour l’atteinte des enjeux du Groupe SAP/R3: support de la Transformation Gestion Finance du Groupe Une démarche générique et industrialisée SAP : permettre une transformation profonde Une solution intégrée Enjeux fonctionnels Une simplification du SIGF SAP : au service du Schéma de Gestion du Groupe, structuré autour de 5 axes d’analyse Les axes Natures comptables, Structures, Activités, Segments clients, Produits Schéma d’alimentation de ces axes Zoom sur les projets : le module PS La clôture de Gestion La pérennité du sysytème Maintenance en condition opérationnelle La maintenance du référentiel Quelques étapes clés d’un projet SI Le lancement, la solution de référence, les études d’écarts, les spécifications générales et détaillées, le paramétrage, les reprises initialisation, les recettes, le démarrage, l’accompagnement, le post-démarrage….

RAPPEL : SAP/R3 est un outil intégré
Activités et frais Validation et imputation Saisie des temps et frais Collecte des temps et frais GTA Achats / Stocks Consommation de stocks Demande d’achats Commande d’achats Réception marchandises Factures MM Alimentation du budget (annuelle) Enregistrement engagements Imputations de charges Imputations des recettes CO PS Contrôle de gestion Reporting et Analyses Maintenance des données de base Ventes Livraison Facturation SD

Passation de la commande
Exemple : IMPUTATION des ACHATS Impact automatique en gestion des flux amont Chaque événement économique se traduit par un mouvement en Gestion dans PGI. Ces mouvements sont générés automatiquement par le système et déclenchés par des acteurs en amont de la Gestion. Demande d’achat Passation de la commande Achats Gestion Commande en cours Calcul de prévisions Engagement Module Pas d’impact Finance Réception Charges à payer Finance Commande réceptionnée Alimentation du SI Achats Annulation d’engagement Réalisé Gestion Module Facture Annulation charges à payer Écritures d’achats Règlement Finance Commande facturée Alimentation du SI Achats et Stocks Module Achats Réalisé Gestion Temps réel L’engagement dans PGI est suivi en gestion mais ne donne pas lieu à une écriture de comptabilité générale. L’engagement a lieu dans le système dès la validation de la demande d’achat. La charge à payer est constatée lors de la réception. Il s’agit d’une provision de charge à payer dans le module Finance. Elle se traduit dans le module Gestion par un « réalisé ».

Rappel : Macro schéma de gestion
Cycles de déversement mensuel ou pointage ou valorisation du pointage par la GTA 4 Batch GTA Activités (Ordres) Vision Structure organisationnelle Projets (EOTP) Kxxx…. CCS Zxxx…. CCT Axxx…. Exxx…. Schéma Entreprise Activités/Processus/ Macro-Processus Axes d’analyse… Charges de MO (Interface Sprint) Déversement d’interface 3 Achats directement affectés sur activité (+ recettes éventuellement) Imputation statistique Imputation réelle 1 Dotations aux Amortissement (Ex : Interface IRIS) 2 Légende (terminologie SAP) Imputation réelle Imputation statistique 1, 2, 3 Imputation via natures comptables primaires Préciser l’importance de la distinction Imputation réelle / statistique Nature primaire / secondaire par rapport aux consultations et restitutions SAP. Il est nécessaire d’avoir à l’esprit ces notions pour comprendre la logique des restitutions qui montrent l’ensemble des mouvements de « chargement » et de « déchargement ». 4 Imputation via natures comptables secondaires sur les 6 domaines Natures détaillées (comptes de comptabilité générale) XXX Plage de numéro par Entité managériale L’imputation sur les activités s’effectue par déversement d’interfaces, par imputation d’achats, par pointage technique et par cycles de déversement.

Exemple Production Thermique
Schéma de gestion des unités de production Thermique Classique Exemple Production Thermique Charges Activités courantes Activités nationales Produire THERMIQUE Pré-exploiter Exploiter Maintenir le patrimoine Post-exploiter Déconstruire Piloter Supporter la production thermique CCS Attributs de l’activité Entité managériale bénéficiaire (CPT ou autres E.M. dans le cas de prestations) Communs de site, Communs de tranche Tranche, Support et pilotage : logistique w MO État Major.  Produire Ressources Maintenance courante Autres Production   Achats Directs Activités gérées par affaires/projets Attributs supplémentaires des activités de maintenance Code matériel 2 CH Catégorie de maintenance N° affaire SDM (pour les affaires de maintenance programmée et sur aléas) Maintenance Maintenance programmée  Recettes Maintenance sur aléas Le schéma de gestion pourra, en réunion, être commenté par le contrôleur de gestion ou le chef de projet PGI. On pourra insister sur les « particularités locales » de chaque entité managériale. Ce schéma permet également de montrer le traitement particulier qui est fait aux charges de personnel (pas d’imputation simultanée) Ingénierie Amortissements Prestations vers le RTE / filiales… S(coûts des macro-processus) = X S(charges) = X S(coûts des CCS) = X S(coûts des activités + affaires/ projets) = X  Répartition selon temps passé w Affectation directe.  Saisie des charges d’achats directs sur les CCS et sur leurs destinations finales (processus similaire pour les amortissements).  Lien géré par attributs,

Schémas de gestion de la Branche Commerce
Exemple Commerce Cessions/ prestations Structures organisationnelles u SPRINT v x 63 64 Natures comptables MO Frais IRIS 68 Amortis. FI 63 Impôts et taxes Activités et Segments clients x produits y MM Achats directs Chiffre d’affaire Applica-tions clients w Centres de coûts de structure z @GTA Energie Achemine- ment RTE GRD techniques 70 Activités Techniques 1 2 y Imputation statistique sur centre de coûts v Répartition de la MO sur activités ou projets x Affectation directe sur activités / projets u Affectation sur Centres Coûts Structure z Affectation directe sur activités et segments de clients Répartition sur activités et seg. Clients 86 Un Centre de profit par Entité Managériale Autres 88x Activité Segment Produit 1 Projets Lot 1 Lot2  Activité Segment Produit 2 Activité Segment Produit 3 Activité Segment Produit 4 3 2

Primaires (duplication
Zoom : Natures comptables primaires et natures comptables secondaires dans PGI REPORTING PILOTIS (Balance des comptes généraux par EM) CC2000 (un seul organisme comptable pour l’ensemble ENERTHY) (Comptabilité) Module FI Comptes de bilan Comptes généraux Comptes d’exploitation (comptes 6 et 7) 641xxx 100 CCS 1 Activité 2 Activité 1 641xxx 100 Natures comptables secondaires 20% 80% MRG1 100 MRG1 20 MRG1 80 Duplication des comptes de comptabilité générale en contrôle de gestion Natures Comptables Primaires (duplication des comptes 6 et 7) CCS 1 Module CO (Gestion) Natures comptables primaires ……… Le lien entre comptabilité générale et contrôle de gestion dans PGI est basé sur la duplication des comptes de comptabilité générale en contrôle de gestion. La représentation d’un compte d’exploitation de comptabilité générale en contrôle de gestion est appelée nature comptable primaire. Ceci permet de garantir la réconciliation entre les deux modules et assure la cohérence du système financier. Les transferts de coûts internes au contrôles de gestion (par exemple répartition de la MO sur les activités) se fait par les natures comptables secondaires.  Voici une illustration d’un exemple d’imputation des charges MO sur CCS puis répartition sur activité. Attention, l’exemple ne concerne que la main d’œuvre. Pour les autres comptes (dans l’exemple le 602), on a une imputation simultanée et donc la problématique de la nature comptable secondaire ne se pose pas. Pour la présentation, expliquer dans un premier temps qu’on distingue le module comptable et le module gestion. Ensuite, dire que dans le module comptable on parle de compte de comptabilité générale (avec alimentation de PILOTIS au niveau EM et de CC2000 au niveau de l’OC Centralisé A) alors qu’en gestion on a une duplication des comptes sous la forme de « natures comptables ». CCS x REPORTING DETAILLE GESTION

Centre de coûts de Structure
Cas Général - Principe de l’imputation simultanée Exemple concret d’un écran de saisie lors d’une demande d’achat OBJETS DE GESTION AXE STRUCTURE ECRAN D’IMPUTATION A SAISIR LORS DE LA DEMANDE D’ACHAT Centre de coûts de Structure K : Le Havre - Direction du CPT AXE ACTIVITE Ordre interne …EOTP ou Processus DEMANDE D’ACHAT VENTES A : Le Havre - Communiquer à l'externe AXE NATURE SORTIES DE STOCKS 57 Toute Demande d’achat doit être imputée simultanément sur les deux objets de Gestion suivants : Centre de coût de Structure (Axe Structure) Ordre interne, EOTP ou Processus (Axe Activité)

PRINCIPES D’IMPUTATION ET DE DEVERSEMENT Impact en gestion de la création d’une DA
* Voir la page de commentaire pour des informations détaillées Impact création Demande Achat sur Ordre Interne et Axe Activité Impact création Demande Achat sur Centre de Coûts et Axe Structure Copie d’écran, au milieu en haut, extraite de l’écran création d’une DA dans l’intranet Achat, l’utilisateur sélectionne : l’objet d’achat qui est automatiquement associé à un compte le type d’imputation : centre-ordre la date de livraison, la quantité et le prix unitaire l’Ordre Interne le Centre de Coût est sélectionné par défaut L’impact en gestion est immédiatement visible sur les états de reporting de l’ordre et du CCS 2. Copies d’écran extraite de PGI en bas à gauche, liste des états par ordre interne : 1er tableau : lors de la création de la DA, le total des engagements de l’ordre interne est incrémenté du montant de la DA 2ème tableau : possibilité de retrouver le poste individuel de la DA en double cliquant sur le montant total des engagements 3. Copies d’écran extraite de PGI en bas à droite, liste des états par centre de coût : 1er tableau : lors de la création de la DA, le total des engagements du centre de coût est incrémenté du montant de la DA

PRINCIPES D’IMPUTATION ET DE DEVERSEMENT Impact en gestion d’une réception d’achat
* Voir la page de commentaire pour des informations détaillées Impact saisie réception Achat sur Ordre Interne et Axe Activité Impact saisie réception Achat sur Centre de Coûts et Axe Structure Copie d’écran, au milieu en haut, extraite de l’écran Réception de marchandise dans l’intranet Achat, l’utilisateur, après avoir saisi le n° de commande ou le n° de la DA, saisit : la quantité réceptionnée la date de réception est sélectionnée par défaut à la date du jour L’impact en gestion est immédiatement visible sur les états de reporting de l’ordre et du CCS 2. Copies d’écran extraite de PGI en bas à gauche, liste des états par ordre interne : 1er tableau : lors de la réception, le total de la colonne Réel de l’ordre interne est incrémenté du montant de la réception 2ème tableau : possibilité de retrouver le poste individuel de la réception en double cliquant sur le montant total de la colonne Réel 3. Copies d’écran extraite de PGI en bas à droite, liste des états par centre de coût : 1er tableau : lors de la réception, le total du Réel du centre de coût est incrémenté du montant de la réception 2ème tableau : possibilité de retrouver le poste individuel de la réception, en double cliquant, sur le montant total du Réel

PRINCIPES D’IMPUTATION ET DE DEVERSEMENT Impact en gestion d’une sortie de stocks
* Voir la page de commentaire pour des informations détaillées Impact saisie sortie de stock sur Ordre Interne et Axe Activité Impact saisie sortie de stock sur Centre de Coûts et Axe Structure Copie d’écran, au milieu en haut, extraite de l’écran création d’une sortie de stock dans PGI : les dates pièce et comptable sont sélectionnées par défaut à la date du jour Les zones sont reprises automatiquement de la réservation (ordre interne, CCS etc) L’impact en gestion est immédiatement visible sur les états de reporting de l’ordre et du CCS 2. Copies d’écran extraite de PGI en bas à gauche, liste des états par ordre interne : 1er tableau: lors de la sortie de stocks, le total de la colonne Réel de l’ordre interne est incrémenté du montant du stock sorti 2ème tableau : possibilité de retrouver le poste individuel de la pièce stockée, en double cliquant sur le montant total dans la colonne Réel 3. Copies d’écran extraite de PGI en bas à droite, liste des états par centre de coût : 1er tableau : lors de la sortie de stock, le total du Réel du centre de coût est incrémenté du montant de la pièce 2ème tableau : possibilité de retrouver le poste individuel de la pièce en double cliquant sur le montant total dans la colonne Réel

Zoom : Affectation des charges de personnel
Trois méthodes d’affectation sont proposées aux entités pour imp Trois méthodes d’affectation sont proposées aux entités pour imp uter les charges de personnel sur uter les charges de personnel sur les Activités / Affaires les Activités / Affaires Méthode A Méthode B Méthode C Pointage technique partiel puis Coefficients de répartition Pointage technique répartition du reliquat sur activités CCS CCS CCS 1 2 Outil de saisie Coef A Coef B Affectation au moyen de coefficients de répartition : Détermination des coefficients permettant d’affecter les charges de l’entité sur l’axe « Activités » (Ex : affectation des coefficients en fonction du poids des agents (Nombre de points) sur chaque activité) Affectation de l’ensemble des charges de personnel enregistrées sur les activités retenues en application des coefficients Règle de gestion s’appliquant principalement aux Entités Managériales de type « Centres de Structures » Affectation au moyen d’Inducteurs de Ressources valorisés par niveau de rémunération et par sujetion de service (Pointage technique) Mise en place d’une saisie des temps passés par les effectifs sur l’axe « Activités » Consommation à partir du temps de main d’œuvre valorisé au coût moyen préétabli par niveaux de rémunération Type d’activité déduit du NR et de l’activité de l’agent (normal, astreinte et / ou Service continu) Taux à appliquer en fonction du NR de l’agent calculé au niveau de l’entité De NR1 à NR11 => NR9 échelon 4 De NR12 à NR17 => NR15 échelon 4 De NR18 à NR24 => NR20 échelon 6 De NR25 à NR30 => NR28 échelon 9 De NR31 à NR35 + HC + U => NR33 échelon 10 des temps Outil de saisie des temps Activité 1 Activité 2 Activité Affaire Affaire Activité 1 Activité 2

Exemple d’un état de reporting dans SAP/R3
Groupe de natures comptables (ex. YPILOTIS, YHDG) Période (Mois) analysée (é(s)) Ici : Tête de Branche (5009), de la B. Energies (E001) : périmètre analytique Responsable budgétaire : CCS Montants en euros Niveaux de consolidation possibles Comptes (compta générale) ou groupes de natures comptables (suivant choix ex. YPILOTIS ou YHDG) Budget autorisé Dès demande d’achat Réalisé + Engagement Réceptionné

Les projets d’exploitation et d’investissement : PS
Le contexte Profil du groupe La transformation Financière : une nécessité pour l’atteinte des enjeux du Groupe SAP/R3: support de la Transformation Gestion Finance du Groupe Une démarche générique et industrialisée SAP : permettre une transformation profonde Une solution intégrée Enjeux fonctionnels Une simplification du SIGF SAP : au service du Schéma de Gestion du Groupe, structuré autour de 5 axes d’analyse Les axes Natures comptables, Structures, Activités, Segments clients, Produits Schéma d’alimentation de ces axes Zoom sur les projets : le module PS La clôture de Gestion La pérennité du système Maintenance en condition opérationnelle La maintenance du référentiel Quelques étapes clés d’un projet SI Le lancement, la solution de référence, les études d’écarts, les spécifications générales et détaillées, le paramétrage, les reprises initialisation, les recettes, le démarrage, l’accompagnement, le post-démarrage….

Gestion des projets d’exploitation

Structure des projets d’exploitation
Exemple d’affaire transverse : GEH Dauphiné : chasses sur la base Isère (N° Pluri-hydro : A062001DEP003) DIPS ENERTHY Affaire pluri - hydro Définition de E184/001031 Projet Éléments DTG GEH D’OTP E184/001031/EDTG E184/001031/EGEH Exemple d’affaires d’exploitation transverses de l’UP Alpes Commanditaire : GEH Dauphine Prestataire : DTG Un OTP est créé pour représenter le projet dont le GEH Dauphiné est commanditaire 2 EOTPs sont créés, un pour collecter les coûts du prestataire DTG, l’autre pour collecter les coûts du GEH pour cette affaire dont il est le commanditaire.

Investissement : exemple de projet investi (EOTP)
Présentation en tableau Présentation graphique Niveau 1 Niveaux de consolidation, non imputables Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Objets d’imputation

Couverture fonctionnelle générale de SAP/R3 décliné en ce qui concerne la gestion des investissements SAP/R3 décliné : Le gestion des immobilisations en cours corporelles et incorporelles est du ressort de PGI. Autre application : Gère les immobilisations mises à l’inventaire Conséquence : le référentiel est commun aux deux applications La solution SAP/R3 utilise deux modules de SAP pour couvrir son périmètre fonctionnel : Le module FI – AA (module comptable) Le module PS (gestion) L’imputation des coûts liés aux IEC diffère selon qu’il s’agit de biens d’actif mobile ou hors-actif mobile. SAP/R3 Autre appli Immobilisation en cours Déclaration de mise en service PS FI-AA Immobilisations mises à l’inventaire Centre de Coût Technique ZxxxINT pour l’EMxxx Imputation statistique Imputation réelle Activités Emxxx Génération d’écritures de dotations aux amortissements

Projet d’Investissement : dans PS
Activité nationale Caractéristiques de la fiche immo. La comptabilisation des IEC est réalisée par le biais de la fiche IEC. Elle correspond à une fiche descriptive d’un bien dont l’objet est : de décrire et d’identifier un bien de façon univoque de piloter les schémas de comptabilisation du bien d’auxiliariser la comptabilité des immobilisations Cette fiche Immo (ou fiche IEC) est initialisée à partir d’une catégorie d’immo (nouvelle notion qui permet de classer les biens par grandes natures) qui permet d’établir un lien avec les comptes généraux imputés dans le grand-livre (comptes de racine 23). La catégorie d’immo fait l’objet d’un référentiel national commun à PGI et IRIS (comptes de racine 20, 21 ou 22).

Critères de cohérence entre fiche IEC et Elément d’OTP
Toute la conception est portée par un référentiel unique ; seule différence : la codification : E : en-cours sur PGI C : mis à l’inventaire pour le SI immo La cohérence entre FI-AA et PS est obtenue par l’association d’une fiche IEC et d’un EOTP, objets d’imputation, à la lecture d’informations communes. Informations de l’élément d’OTP Informations de la fiche IEC Domaine d’activité Société SAP Famille Sous-famille Rubrique Sous-rubrique Le numéro de crédit (et EM) Les finalités de l’immobilisation La responsabilité de l’investissement Le responsable technique Le responsable budgétaire Le type d’opération Domaine d’activité Société SAP Famille Sous-famille Nature Régime juridique Métier Catégorie d’immobilisation Le numéro de crédit (et EM) L’ETI Définition des informations de l’élément d’OTP Domaine d’activité Société SAP Famille (Immobilier, Production hydraulique, Production therm, Télécom., Actif mobile, ….) Sous-famille : par ex., pour la famille Immobilier, on distingue les sous-famille terrains, équipements de terrain, Bâtiments administratifs….. Rubrique Sous-rubrique Le numéro de crédit (représente l’enveloppe budgétaire) Les finalités de l’immobilisation La responsabilité de l’immobilisation Le responsable technique Le responsable budgétaire Le type d’opération (différentes rubriques budgétaires). ***************************** Informations de la fiche IEC Famille (Immobilier, Production hydraulique, Production therm., Télécom., Actif mobile, ….) Sous-famille : idem que pourEOTP Nature Régime juridique Métier Catégorie d’immobilisation L’ETI : Eléments techniques d'investissement Il n’y a pas forcément cohérence entre les 2 premiers car si on est en cross société, les 2 1ers élément ne sont pas forcément identiques.

Principes d’imputation Biens hors-actif mobile
L’imputation des dépenses se fait au niveau le plus fin ; les éléments d’OTP non-imputables servant à la consolidation Organigramme Technique de Projet (OTP) EOTP non imputable (études) EOTP non imputable (réalisations) Imputation simultanée sur le CCS EOTP imputable (études XX) EOTP imputable (études ZZ) EOTP imputable (réalisation) Pour un investissement hors actif mobile, Les dépenses (achats, consommation de stocks) sont imputées sur l’EOTP et simultanément sur le CCS  imputation réelle de l’EOTP  imputation statistique du CCS saisi lors de la demande d’achat ou de la sortie de stocks. NB : Le CCS saisi peut différer du CCS rattaché à l’EOTP. Les dépenses sont déversées en fin de mois au moment de la clôture depuis les EOTP vers la Fiche IEC  mise à zéro de l’EOTP via le compte pour les coûts externes (achats) et les comptes 72xxxx pour les coûts internes (consommation de stocks) NB : Ces écritures sont réfléchies sur le CCS rattaché à l’EOTP via imputation statistique.  imputation réelle de la fiche IEC Déversement mensuel des coûts sur la fiche IEC (Immo en cours) Imputation des dépenses sur les EOTP imputables (saisie lors de la demande d’achat ou sortie de stocks) (coûts externes et internes) Fiche IEC

Principes d’imputation – Bien hors-actif mobile
L’EOTP peut recevoir les coûts suivants : Achats, Prestations reçues, consommations de stocks, Main d’œuvre. En fin de période (clôture mensuelle), il sera déchargé sur la fiche IEC avec des natures comptables particulières qui seront prises en compte pour le reporting Pilotis. Elément d’OTP Fiche IEC Achats Externes 100 MRG1 MO Interne 450 Conso stocks 200 88x Prestations internes 540  Coûts externes Coûts internes  IEC Achats externes 100 72x IEC MO Interne 450 72x IEC Conso stocks 200 72x IEC Prestations internes 540 2313x IEC 1290  Imputation des coûts directs internes et externes sur l’EOTP  Déversement sur la fiche IEC en fin de période (clôture mensuelle)

Principes d’imputation – Bien d’actif mobile
Le principe de gestion de l’actif mobile est différent de celui des investissements : La fiche IEC est imputée directement (au fil de l’eau) sans déversement en fin de mois (imputation réelle) L’EOTP (et le CCS) est imputé de manière statistique afin de permettre le suivi budgétaire. Lors de la passation de la demande d’achat, le demandeur devra préciser un numéro de fiche immobilisation (IEC) préalablement créée pour que les dépenses y soient imputées. Organigramme Technique de Projet (OTP) EOTP Non imputable (actif mobile) Imputation réelle sur le compte 23 Imputation des dépenses sur la fiche immos en cours (circuit DA, commande, réception, contrôle facture) Fiche immo (actif mobile) EOTP imputable (mobilier) L’imputation « simultanée » est statistique : non réelle. Imputation simultanée sur le CCS Imputation simultanée Il convient, si un budget est réparti sur plusieurs Centres de Coûts de Structure (CCS), de créer autant d’IEC (et d’EOTPs) qu’il y a de CCS responsables du bien. Exemple : achat de matériel de bureau pour CCS1 et achat de matériel de bureau pour le CCS2 feront l’objet de deux fiches immo.)

Principes d’imputation – Bien d’actif mobile
Dans la fiche Immo d’actif mobile, on saisit l’élément d’OTP. . Contrairement aux biens hors-actif mobile, l’enregistrement sur le compte 23 se fait au fil de l’eau. Lecture directe. Pas de déversement mensuel sur les comptes 23 (clôture) . Dans le cadre de l’actif mobile, l’utilisation de l’association Fiche IEC / EOTP permet d’obtenir un suivi budgétaire. Fiche IEC Elément d’OTP CCS 2314x 2314x 2314x    Imputation simultanée  Imputation directe sur l’IEC à chaque réception (achat)  Imputation simultanée « en temps réel » sur l’EOTP rattaché à la fiche IEC, et sur le CCS

Organigramme Technique de Projet (OTP)
Principes d’imputation – Bien d’actif mobile Exemple bien individualisé ; crédit global Exemple d’achat d’une voiture ; prix > 800 euros, donc c’est de l’actif mobile individualisé au sens comptable. Dans tous les cas, à partir du moment où un bien est individualisé, on a une fiche immo pour ce bien. Les voitures peuvent être gérées par un crédit global ; un seul EOTP suffit donc. On impute en réel sur une fiche immo à chaque voiture achetée ; mais on utilise toujours le même EOTP comme imputation statistique. Organigramme Technique de Projet (OTP) EOTP Non imputable (actif mobile) Imputation réelle sur le compte 23 Imputation des dépenses de chaque voiture sur les fiches immos en cours (circuit DA, commande, réception, contrôle facture) Fiche immo (actif mobile) EOTP imputable (voiture ; crédit global) Imputation statistique Distinguer les actifs mobiles au sens crédits globaux et biens individualisés et non individualisés.

Organigramme Technique de Projet (OTP)
Principes d’imputation – Bien d’actif mobile Exemple bien individualisé ; crédit individualisé Exemple d’achat d’une voiture ; prix > 800 euros, donc c’est de l’actif mobile individualisé au sens comptable. Le choix de l’entité est de gérer en crédit non global : on aura ainsi non seulement autant de fiches immo que de biens, mais aussi, autant d’EOTP différents à imputer. Organigramme Technique de Projet (OTP) Imputation réelle sur le compte 23 EOTP Non imputable (actif mobile) EOTP Non imputable (actif mobile) Fiche immo (actif mobile) Imputation des dépenses de chaque voiture sur les fiches immos en cours (circuit DA, commande, réception, contrôle facture) EOTP imputable (voiture ; crédit individualisé) EOTP imputable (voiture ; crédit individualisé) Fiche immo (actif mobile) Imputation statistique Distinguer les actifs mobiles au sens crédits globaux et biens individualisés et non individualisés.

Principes d’imputation – Bien d’actif mobile Exemple bien non individualisé ; crédit global individualisé par projet Exemple d’achat de chaises ; prix unitaire < 800 euros, donc ce n’est pas de l’actif individualisé au sens comptable. Ici, la gestion se fait en crédit global ; cependant, on peut imaginer que l’entité managériale souhaite suivre ces charges logistiques sur ses différents projets (ou sur ces différents CCS). On aura ainsi non seulement autant de fiches immo que de lots de biens (de même nature ; regroupés car non individualisés), mais aussi, autant d’EOTP différents à imputer. Organigramme Technique de Projet (OTP) Organigramme Technique de Projet (OTP) Imputation réelle sur le compte 23 EOTP Non imputable (actif mobile) EOTP Non imputable (actif mobile) Fiche immo (actif mobile) Imputation des dépenses de mobilier sur les fiches immos en cours (circuit DA, commande, réception, contrôle facture) EOTP imputable (mobilier ; crédit partiellement global ) EOTP imputable (mobilier ; crédit partiellement global ) Fiche immo (actif mobile) Imputation statistique Distinguer les actifs mobiles au sens crédits globaux et biens individualisés et non individualisés.

Aspects d’organisation : quels impacts
Aspects d’organisation : quels impacts? Investissements : Biens hors-actif mobile - Biens d’actif mobile

Acquisition d’Investissements (biens hors-actif mobile) / Actif mobile : les interlocuteurs
Dans le déroulement du flux de gestion des projets d'investissement, 4 acteurs doivent collaborer étroitement : Expression du besoin économique Demandeur (Chargé d'affaire ; responsable du projet) (1) Définition de la structure du projet Exemple Approvisionneur (6) Imputation A ou I Comptable (3) Ouverture de la fiche IEC (après communication du numéro de crédit) Autorisé Doctrine : représentant vis à vis de l’externe (légal) Contrôleur de gestion - (1) Définition de la structure du projet (2) Enveloppe budgétaire ; validation des besoins / impatcs (4) Envoi à la cellule fonctionnelle Cellule fonctionnelle (5) Ouverture de l’OTP / OTP Architecte du projet (contrôle budgétaire) Exemple : Les créations de la fiche IEC et de l’EOTP étant très liées, il est nécessaire qu’il y ait une bonne communication au moment des créations entre : Contrôleur de gestion et demandeur (chargé d’affaire) pour un bon partage du besoin Contrôleur de gestion et Comptable SRC concernant les éléments communs à la fiche IEC et à l’EOTP. Contrôleur de gestion et cellule fontionnelle de gestion des référentiels pour une création optimisée des EOTP. Contrôleur de gestion et l’approvisionneur une fois l’EOTP ou la fiche IEC créé pour une imputation correcte.

La clôture de gestion Le contexte
Profil du groupe La transformation Financière : une nécessité pour l’atteinte des enjeux du Groupe SAP/R3: support de la Transformation Gestion Finance du Groupe Une démarche générique et industrialisée SAP : permettre une transformation profonde Une solution intégrée Enjeux fonctionnels Une simplification du SIGF SAP : au service du Schéma de Gestion du Groupe, structuré autour de 5 axes d’analyse Les axes Natures comptables, Structures, Activités, Segments clients, Produits Schéma d’alimentation de ces axes Zoom sur les projets : le module PS La clôture de Gestion La pérennité du système Maintenance en condition opérationnelle La maintenance du référentiel Quelques étapes clés d’un projet SI Le lancement, la solution de référence, les études d’écarts, les spécifications générales et détaillées, le paramétrage, les reprises initialisation, les recettes, le démarrage, l’accompagnement, le post-démarrage….

Macro schéma de gestion – La clôture
Cycles de déversement mensuel ou pointage ou valorisation du pointage par la GTA 4 Batch GTA Activités (Ordres) Vision Structure organisationnelle Projets (EOTP) Kxxx…. CCS Zxxx…. CCT Axxx…. Exxx…. Immo Schéma Entreprise Activités/Processus/ Macro-Processus Axes d’analyse… Charges de MO (Interface Sprint) Déversement d’interface 3 Achats directement affectés sur activité (+ recettes éventuellement) Imputation statistique Imputation réelle 1 Dotations aux Amortissement (Ex : Interface IRIS) 2 Imputation réelle Imputation statistique Légende (terminologie SAP) 1, 2, 3 Imputation via natures comptables primaires 4 Imputation via natures comptables secondaires sur les 6 domaines XXX Plage de numéro par Entité managériale Natures détaillées (comptes de comptabilité générale) L’imputation sur les activités s’effectue par déversement d’interfaces, par imputation d’achats, par pointage technique et par cycles de déversement.

Les opérations de clôture
Opérations et dates clés Contrôle de Gestion COMPTA Autres Une fois en début d ’année Vérifier les clés de répartition des cycles relatifs à la main d’œuvre et les prix de cession (une fois par an) Unités Division Le pointage technique doit avoir été effectué et validé avant J0 Local + national Contrôler le bon déversement des applications comptables : rapprochements et contrôles qualité et exhaustivité A préciser Vérifier que les heures ont été pointées et validées dans GTA (cas investissement) Unité J0 Dernier jour ouvrable du mois M Effectuer une dernière vérification des heures pointées et validées dans GTA Unité Clôturer les comptes auxiliaires de résultat Local + national J1 Premier jour ouvrable du mois M +1 Unité Contrôler les écritures passées sur CCS (interfaces) et effectuer les redressements CO associés Les interventions comptables ne sont représentées que dans la mesure où elles sont bloquantes pour les opérations gestion Les opérations de clôture sont : Des opérations de contrôle de cohérence et d’exhaustivité des coûts imputés Des opérations de transferts de coûts et de recettes entre différents objets de gestion, qui permettent une analyse selon plusieurs axes (utilisation de cycles de déversement) La fermeture de périodes comptable et gestion, qui empêche toute nouvelle imputation J2 Deuxième jour ouvrable du mois M +1 Vider CCS, CCT- Effectuer les remontées immobilisations Division J3 Troisième jour ouvrable du mois M +1 Blocage dans CO des opérations de gestion pour la période M Branche Les acteurs concernés par le processus de clôture sont principalement : Les comptables qui doivent s’assurer de la réalisation et de la qualité des mouvements comptables liés aux activités et aux projets de l’entreprise Les contrôleurs de gestion qui s’assurent de la qualité et de l’exhaustivité des imputations sur les objets de gestion Les managers qui doivent s’assurer de l’imputation individuelle d’activité (pointage) des agents dont ils ont la responsabilité, et valider les informations saisies

La pérennité du Système : MCO
Le contexte Profil du groupe La transformation Financière : une nécessité pour l’atteinte des enjeux du Groupe SAP/R3: support de la Transformation Gestion Finance du Groupe Une démarche générique et industrialisée SAP : permettre une transformation profonde Une solution intégrée Enjeux fonctionnels Une simplification du SIGF SAP : au service du Schéma de Gestion du Groupe, structuré autour de 5 axes d’analyse Les axes Natures comptables, Structures, Activités, Segments clients, Produits Schéma d’alimentation de ces axes Zoom sur les projets : le module PS La clôture de Gestion La pérennité du système Maintenance en condition opérationnelle La maintenance du référentiel Quelques étapes clés d’un projet SI Le lancement, la solution de référence, les études d’écarts, les spécifications générales et détaillées, le paramétrage, les reprises initialisation, les recettes, le démarrage, l’accompagnement, le post-démarrage….

Fonctionnement du circuit de demandes d’évolution
Complètent si nécessaire l’étude d’impacts Valident la solution et la planification transmises par la RC Valident l’avis de rejet ou d’acceptation émis par la RC Participent si besoin au Comité de Régulation BC 2 Participent à des réunions régulières de suivi avec la RC (Relation clientèle) Suivi du traitement et validation 1 Valident le besoin et le priorisent, évaluent la transversalité, remplissent la demande d’évolution en y joignant une étude d’impacts CORRESP. FILIERE BRANCHE Assimile et utilise les nouvelles procédures / transactions Personnalise si nécessaire les supports / informations et les démultiplie Intègrent les décisions du Comité, participent aux réunions d’appropriation, adaptent si nécessaire et diffusent les supports transmis par RC 3 3 correspondants nationaux pour la gestion Évalue la pertinence, répond ou transmet à la Branche CORRESP. FILIERE NATIONAL DIVISION Remontée d’un besoin Redescente d’information Évalue la pertinence, répond ou transmet à la Division CORRESP. FILIERE UNITE Émet un besoin d’évolution argumenté UTILISATEUR FINAL

Processus d’accompagnement : interface PGI-client
Direction Commerce FILIERES métiers UTILISATEURS Assister Communiquer AREA NRF Appui aux Areas CCO Le Centre de Compétence Opérationnel (CCO) construira les éléments d’accompagnement des versions PGI à partir de la 2006-V1A (janvier 2006) selon et les présentera aux filières sous le pilotage de la MECS.

Processus d’accompagnement : projet d’organisation globale
UTILISATEURS FILIERES CLIENT AREA CCO D F + C2S MECS (Mission évolution et cohérence du SI) Appui aux Areas Construire les éléments du plan d’accompagnement Assister Communiquer Réunion à 3 (CCO,RC et DF) RC BàL RC Régulé par MECS Animer , Accompagner Pilotage général

Le suivi de la vie de PGI Le suivi des demandes d’évolution formulées par la Branche Commerce
Légende Demande clôturée Demande en-cours de traitement Demande abandonnée ou refusée

La maintenance du référentiel
Le contexte Profil du groupe La transformation Financière : une nécessité pour l’atteinte des enjeux du Groupe SAP/R3: support de la Transformation Gestion Finance du Groupe Une démarche générique et industrialisée SAP : permettre une transformation profonde Une solution intégrée Enjeux fonctionnels Une simplification du SIGF SAP : au service du Schéma de Gestion du Groupe, structuré autour de 5 axes d’analyse Les axes Natures comptables, Structures, Activités, Segments clients, Produits Schéma d’alimentation de ces axes Zoom sur les projets : le module PS La clôture de Gestion La pérennité du sysytème Maintenance en condition opérationnelle La maintenance du référentiel Quelques étapes clés d’un projet SI Le lancement, la solution de référence, les études d’écarts, les spécifications générales et détaillées, le paramétrage, les reprises initialisation, les recettes, le démarrage, l’accompagnement, le post-démarrage….

Référentiel gestion – Exemple d’organisation
La maintenance du référentiel gestion est assurée par une cellule centralisée qui aura 2 niveaux : Niveau fonctionnel (interlocuteur principal) Niveau administrateur Via un média à définir par la cellule fonctionnelle, les demandes de maintenance des données de référentiel seront faites sur des formulaires (ceux ou d’autres proches de ceux qui ont permis d’initialiser les données de référentiel avant le démarrage). Ces formulaires devront être complétés pour être envoyés à la cellule centralisée qui traitera la demande ; la cellule niveau administrateur créera les objets de gestion dans le système. Exemple : maintenance des activités non-pérennes Formulaire Gestion Ordres internes @

Référentiel gestion – Exemple
Dans cet exemple, il a été décidé que toute demande de maintenance d’objet devait impérativement passer par le Contrôle de Gestion Unité. C’est uniquement le Contrôle de gestion Unité qui peut communiquer avec la cellule centralisée fonctionnelle. Ici, on voit toutes les étapes à respecter pour sécuriser l’ouverture/fermeture/ modification d’un objet de gestion. Exemple ENERTHY

Quelques étapes clés d’un projet SI
Le contexte Profil du groupe La transformation Financière : une nécessité pour l’atteinte des enjeux du Groupe SAP/R3: support de la Transformation Gestion Finance du Groupe Une démarche générique et industrialisée SAP : permettre une transformation profonde Une solution intégrée Enjeux fonctionnels Une simplification du SIGF SAP : au service du Schéma de Gestion du Groupe, structuré autour de 5 axes d’analyse Les axes Natures comptables, Structures, Activités, Segments clients, Produits Schéma d’alimentation de ces axes Zoom sur les projets : le module PS La clôture de Gestion La pérennité du sysytème Maintenance en condition opérationnelle La maintenance du référentiel Quelques étapes clés d’un projet SI Le lancement, la solution de référence, les études d’écarts, les spécifications générales et détaillées, le paramétrage, les reprises initialisation, les recettes, le démarrage, l’accompagnement, le post-démarrage….

Macro-planning du déploiement
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Etudes préalables 15 Juillet 2006 DEMARRAGE Documentation/ paramétrage Intégration fonctionnelle et technique Habilitations Recette Bascule à blanc Bascule Déclinaison de l’organisation cible Etat des lieux Etudes d’impacts Attribution des rôles Réalisation des actions d’accompagnement Lancement unité Mobilisation des communicants Enquête perception1 Enquête perception2 Communication démarrage Estimation volumétrie Dispense aux utilisateurs relais et aux co-animateurs Identification des acteurs Création/déclinaison supports Formation des utilisateurs

Le paramétrage

Le paramètrage Voir exemple de fiches de paramétrage

La recette

Objectifs Dans le cadre de la démarche du déploiement de SAP dans une Direction, une recette est prévue pour valider la solution Attentes Tester l’ensemble de scénarii métiers représentatifs de l’activité des unités en tenant compte des évolutions de processus liées aux choix de l’entreprise / Branche / Division Les travaux de recette de la solution sont exécutés à deux niveaux: Les tests unitaires par domaine exécutés par le programme Les tests « Métiers » exécutés avec les représentants de la Direction Les tests de « Simulation » permettant de tester les interfaces avec le SI métier L’ensemble des tests unitaires et métiers permettent de se prononcer sur la recette

Scénarii « Métiers » (1/2)
Les scénarii « métiers » sont destinés à servir de support à la réception de la version PGI déclinée pour la Direction. Les scénarii sont proches des activités normales et doivent se dérouler avec des données issues de la réalité. Les scénarii sont proposés et testés par la Direction

Un scénario Métier, plus ou moins complexe, comporte:
Scénarii « Métier » (2/2) Un scénario Métier correspond à la mise en situation d’une affaire représentative de l’activité d’une unité: Outils de production: exploitation, maintenance, travaux neufs, … Hors outils de production: maintenance, travaux neufs, … Ventes Gestion du contrat de travail Un scénario Métier, plus ou moins complexe, comporte: L’enchaînement des différents flux de processus unitaires Tous les flux unitaires seront testés Les spécificités de la DPN La structure organisationnelle Le(s) société(s) impliquée(s) La(s) entité(s) managériale(s) Les données: Les éléments de gestion Les fournisseurs Les pièces Les données agents Les différents acteurs et les habilitations nécessaires Les résultats attendus

Exemple de planification des différentes étapes
Septembre Octobre Novembre Décembre 15, 16 9 5,6,7 19 31 Préparation des tests de recette Gestion des anomalies Gestion des anomalies Préparation des tests de simulation Choix des scénarii Tests de recette PGI Simulation Interfaces autres SI PV de recette PV de la simulation

Cahiers de recette Document Excel Onglet « Données d’exécution »

Reprises Initialisation et Bascule

Bascule/Reprises/Inits
Avant clôture SI Existant PGI Clôture Reprises/Init. statiques Clôtures fonctionnelles: - arrêt des MàJ (transactions) arrêt des interfaces arrêt des batches reste la consultation Init. statiques extraction infocentre Init. statiques Mesure de Bascule (Contrôles) Arrêt du SI existant Init. dynamiques Plan de bascule Init. dynamiques Démarrage PGI GO Aval Init. dynamiques Init. dynamiques Ecart constaté entre la première extraction et le moment où l’on extrait définitivement (Contrôles)

Organisation du Chantier R/I Phase Amont de traitement des Reprises/Initialisations
Stratégie Générique De Reprises Initialisations Stratégie de Reprises Initialisations déclinée pour la Division Validation par la division de la Stratégie de R/I Extractions Systèmes amont Traitement sélectif des données Préparation des Formulaires Données à Initialiser Envoi des formulaires et des modes opératoires aux unités Actions Division Actions programme

Organisation du Chantier R/I Phase Aval de traitement des Reprises/Initialisations
Collecte des données renvoyées par les unités Traitements et Contrôles des données Consolidation des formulaires et dernier envoi pour collecte définitive Compléments d’Information sur les données collectées Données préparées pour injection dans PGI Intégration au plan de bascule Extractions Anciens systèmes Injections et Contrôles dans PGI Production des états de rapprochement des données (envoyés aux unités) Contrôles après injection des données de PGI Actions Division Actions programme

La conduite du changement

ENJEUX - Changements portés par SAP/R3 (PGI)
Un outil pour les ambitions de modernisation et compétitivité du Groupe Doter le management d’un système de pilotage intégrant de nouveaux schémas de gestion, mieux adaptés à ses nouveaux besoins (dissociation comptable, pression concurrentielle…) Schéma de Gestion Réorganiser et moderniser les fonctions supports pour plus de performance et de réactivité Organisation Substituer à l’ensemble des Systèmes d’Information et de Gestion existants développés de façon éparse, un système cohérent, unique et transverse Système d’information Améliorer et homogénéiser les procédures en les confrontant aux « meilleures pratiques » (démarche incontournable compte tenu de la taille et des ambitions du groupe) Hommes

Rappel du contexte Études d’impacts
Les études d’impacts ont pour objectifs : - de comprendre l’environnement actuel: organisation, métiers et profils, culture de l’unité, attentes et craintes des utilisateurs - d’identifier les principaux impacts générés par PGI et d’évaluer les conséquences de ces changements sur l’organisation actuelle - d’identifier des actions correctrices de changement à mettre en œuvre dans l’unité Dans la pratique, les résultats obtenus permettront notamment: - de caractériser et de valoriser, par profil de métier et par unité les types de changement induits par PGI - d’optimiser la politique de communication concernant PGI et de personnaliser l’action des communicants en unité - d’obtenir une répartition optimale des rôles et responsabilités de chacun - d’affiner l’accréditation des habilitations des acteurs - de faciliter la mise en œuvre d’une assistance spécifique à l’unité 1. Identification des impacts 2. Identification des actions correctrices à mener 3. Structuration et planification des pistes de solutions 4. Mise en œuvre des actions d’accompagnement 5. REX Études d’impacts

Formalisation des impacts (1/3)
Proposition de support permettant de lister et valoriser les différents impacts, préalablement à leur représentation visuelle Support type n°1 : Tableau des impacts Nature de l’impact Description de l’impact Degré de changement perçu Acteur impacté Outil Culturel Organisationnel Passage d’une saisie papier à une saisie informatique - Difficulté à utiliser un nouvel outil. Perte d’action pour les assistantes Responsabilisation du demandeur (pas de contrôle de l’assistante avant saisie) Plus de validation papier le demandeur L’assistante Le manageur

Support type n°2 : Matrice OMOC Outil Organisation Métier Culture 1 2 3 4 Le responsable de domaine et l’appui local reportent ensuite la qualification et la valorisation des impacts qu’ils ont évalués sur la matrice OMOC La matrice doit être remplie pour chaque profil. Si toutefois les disparités importantes étaient constatées entre les personnes d’un même profil, mettre un commentaire le précisant

Le responsable de domaine et l’appui local qualifient le degré d’impact en suivant les indications suivantes: Organisation : Aucun changement Changement limité à quelques procédures Changement complet de procédures Changement complet de procédures et de localisation Métier : Évolution limité à un comportement et/ou compétence Évolution de quelques compétences et/ou comportements (modification, apparition, disparition) Remplacement d’un domaine entier de compétences et/ou comportements Changement de métier Outil : Changement limité à quelques fonctionnalités et/ou ergonomie Changement de plusieurs fonctionnalités ou changement complet d’ergonomie Remplacement d’un outil par un autre Passage d’un support papier à un support informatique Culture : Simple changement de vocabulaire Apparition d’un nouveau concept Nouvelles valeurs professionnelles (coopération, réactivité, …) Bouleversement culturel

Catégorie d’accompagnement
Le plan d’accompagnement permet de structurer les actions à mener et de les échelonner en fonction des moyens disponibles et des contraintes du planning Projet Les besoins d’accompagnement identifiés peuvent être classés selon les 5 catégories ci-dessous: Formation, documentation Session de formation personnalisée ou générale, e-learning, auto-formation, documentation papier, e-documentation, aide en ligne Communication Courrier électronique, réunion d'information, journaux internes, Intranet,Newsletter, affichage, vidéo, partenaires sociaux, journées portes ouvertes ... Actions d’accompagnement Assistance Assistance sur le lieu de travail, compagnonnage, hot line, tutorat... Ressources Humaines Définition de fiches de postes fonction, recrutement, mobilité interne... Intervention du management en réunions de service, lettres d’informations envoyées par la Direction de l’unité, du Programme… Sponsorship

Formalisation des pistes de solution
Grille d’identification des actions d’accompagnement Nature de l’action à mener Nature de l’impact Degré de l’impact Impacts Action correctrice Acteurs Date Formation Outil 4 Passage d’une saisie papier à une saisie informatique Mise en place de formations légères Identification de supers utilisateurs Mise en place d’une assistance téléphonique après le démarrage Création d’aide-mémoire, manuel de formation, aide en ligne SFP Équipe centrale Co-animateurs et formateurs relais Pendant la formation Communication Communication sur l’ergonomie, la simplicité, la convivialité de l’interface Communicant Direction unité Avant et pendant la formation Sponsorhip Culturel 3 Nouvelle valeur professionnelle Présentation par le management des messages sur la responsabilisation des agents Management Avant le démarrage Organisation 2 Perte de temps Communication sur le gain de temps provoqué par une décentralisation de la saisie des temps Direction de l’unité Intervention du management

Exemple de la matrice OMOC
OUTIL ORGANISATION METIER CULTURE 3 1 4 2 Passage d’une saisie papier à informatique Apparition de nouvelles valeurs professionnelles Changement limité à quelques procédures Évolution limitée à un comportement et/ou compétence OPTIONNEL

Définition et principes
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Déclinaison de l’organisation cible Etat des lieux Attribution des rôles Etudes d’impacts Réalisation des actions d’accompagnement Organiser une Journée Portes Ouvertes Lancement unité Mobilisation des communicants Enquête perception1 Enquête perception2 Communication démarrage Les résultats de ces études d’impacts permettent, pour rappel, d’obtenir une répartition optimale des rôles et responsabilités de chacun, et d’affainer l’accréditation des habilitations des acteurs.

Les habilitations

Exemple : Profils Fonctionnels CO PS dans SAP
Gérer le référentiel centres de profit Gérer le référentiel objets CO (hors CP) et variantes Gérer le référentiel des natures comptables Gérer le référentiel des types d’activités et ratios statistiques Gérer les OTP Gérer le référentiel des groupes de natures comptables Saisir les consommations d’unités d’œuvre Saisir les transferts en gestion Lancer les cycles de clôture de gestion Saisir le budget sur CP Saisir le budget (Centres de Coûts, Ordres, OTP) Créer le reporting CO/PS Afficher les données de base et accéder aux Systèmes d’Information (y compris arbre de reporting) Gérer la clôture de gestion (gestion des périodes) 15. Préparer la saisie du budget (versions de budget, schémas et profils) 16. Recopier les versions de budget CO 17. Recopier les versions de pré-budget PS 18. Gérer les tables 19. Réaliser l’archivage CO 20. Réaliser l’archivage PS 21. Consultation GTA Contrôle de Gestion Consultation GTA Chargé d'affaires et Responsable CCS 24. Gestion du marieur (voir exemple de fichier d’habilitations)

Organiser le post - démarrage

Fin du Projet La dernière action de la Conduite du changement est d’organiser une réunion de fin de projet, permettant le passage du mode projet en mode pérenne (dans lequel se met en place notamment la MCO).

Le contrôle de gestion dans le Système d’information

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