développer chacun de ses managers:

Présentation au sujet: "développer chacun de ses managers:"— Transcription de la présentation:

1 développer chacun de ses managers:
détecter leur potentiel et accompagner leurs progrès Heliofelis pour France Télécom

2 diagnostiquer les points forts
comparer et compléter avec le référentiel diagnostiquer votre mode d’apprentissage mettre en œuvre les actions de développement exprimer votre ambition de développement construire votre tableau de développement

3 Comment développer les compétences de ses managers ?
Diagnostiquer les points forts et les points d’amélioration Décider des objectifs de progrès Bâtir un plan de développement Mettre en œuvre et suivre le plan de progrès Heliofelis pour France Télécom

4 construire ensuite un plan de développement des compétences avec votre manager
accompagner la mise en œuvre et la suivi du plan de développement en mobilisant les personnes ressources puis décider des objectifs de développement en s’appuyant à 80% sur les points forts et à 20% sur les points à renforcer identifier d’abord les points forts ……puis les points à renforcer pour viser l’excellence …en se basant sur le Référentiel Managérial Orange* pour l’appréciation des compétences. Diagnostiquer les points forts et les points d’amélioration Décider des objectifs de progrès Bâtir un plan de développement Mettre en œuvre et suivre le plan de progrès La première fois que j’ai présenté ce schéma, j’ai eu la remarque tiens c’est une roue de Deming!!! si vous voulez savoir ce que c’est : La roue de Deming (de l'anglais Deming wheel) est une illustration de la méthode de gestion de la qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act). Son nom vient du statisticien William Edwards Deming. Ce dernier n'a pas inventé le principe du PDCA (la paternité en revient à Walter A. Shewhart), mais il l'a popularisé dans les années 1950 en présentant cet outil (sous le nom de cycle de Shewhart, the Shewhart cycle) au Nippon Keidanren, l'organisation patronale japonaise. a roue de Deming est un moyen mnémotechnique permettant de repérer avec simplicité les étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation. Certains sceptiques traduisent cette abréviation par Please Don't Change Anything (« S'il vous plaît, ne changez rien »).[réf. nécessaire] La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'une œuvre, d'un service, etc. Plan : Préparer, planifier (ce que l'on va réaliser) Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test) Check : Contrôler, vérifier Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l'étape Do, on déploie lors de la phase Act) Roue de Deming La première étape, Plan, consiste à planifier la réalisation. Elle se déroule généralement en trois phases : Identification du problème à résoudre (par exemple à l'aide du QQOQCCP) ou du processus à améliorer. Recherche des causes racines (par exemple à l'aide d'un diagramme de Pareto, d'un diagramme d'Ishikawa ou de la méthode des 5 pourquoi). Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges et établissement d'un planning. L'étape Do (en français « faire ») est la construction, le développement, la réalisation de l'œuvre. Elle est suivie de l'étape Check (en français « vérifier »), qui consiste à contrôler l'aptitude de la solution mise en place à résoudre le problème ou à améliorer le processus. Sont employés à cet effet des moyens de contrôle divers, tels que les indicateurs de performance. Puis l'étape Act consiste à agir et réagir, c'est-à-dire corriger et améliorer la solution mise en place, voire à standardiser cette solution. L'étape Act amène donc un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on représente à l'aide d'une roue. À chaque étape, la roue avance d'un quart de tour. Cette avancée représente l'action de progresser. De plus, pour éviter de « revenir en arrière », on représente une cale sous la roue, qui empêche celle-ci de redescendre et qui symbolise par exemple un système qualité, un système d'audits réguliers, ou un système documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions. Heliofelis pour France Télécom

5 Pourriez-vous signer avec votre main préférée ?
Pourriez-vous maintenant signer avec l’autre main ?

6 Le concept « d’aptitudes »
Naturel Confortable Fluide Demande peu d’énergie Peu naturel Inconfortable Hésitant Demande de l’effort

7 1 2 3 4 5 le résultat = talent x travail
travail 5 x aptitude naturelle 2 => résultat = 10 travail 5 x aptitude naturelle 4=> résultat = 20 Il apparaît que la maxime américaine "Tu peux devenir tout ce que tu veux, si tu y travailles assez dur" est malavisée : tout le monde ne peut pas devenir une star de la NBA ou du football, même en travaillant extrêmement durement. La réussite de la star de basket américaine Michael Jordan est le produit et d’un talent inné et d’un travail acharné. Ses talents étaient particulièrement bien adaptés au basketball : quand il a voulu se mettre au baseball , cela a été une autre histoire… Heliofelis pour France Télécom

8 le secret pour marcher sur l’eau ? : c’est savoir où sont les pierres.
le secret pour progresser : s’appuyer sur les points forts Heliofelis pour France Télécom

9 1 principe clé : 80/20 Heliofelis pour France Télécom

10 20% d’effort pour 80% de résultat
L’Américain a laissé une empreinte indélébile sur le saut en hauteur. Celle d’avoir inventé une technique de saut qui porte son nom : le Fosbury flop. Dick Fosbury a marqué l’histoire de l’athlétisme. Star malgré lui aux Jeux Olympiques de 1968, l’athlète américain utilise une technique de saut en hauteur révolutionnaire. En guise d’élan, le longiligne Fosbury décrit un arc de cercle et se présente dos à la barre qu’il franchit dans cette position. Du jamais vu ! Il passe ainsi toutes les barres jusqu’à 2,22 m. Les spectateurs enthousiastes s’amusent et ponctuent chaque saut d’une salve de « olé ». Cette technique lui permet de franchir 2,24 mètres à son troisième essai – nouveau record olympique - et de remporter le titre devant les favoris Caruthers et Gavrilov. Les juges sont un moment décontenancés : ils pensent ne pas valider ses tentatives tant leur surprise est grande… Il faut avouer que le spectacle est insolite et la technique déroutante. Cette gloire soudaine, presque envahissante, décontenance Fosbury. Il préfère s’isoler plutôt que de goûter à sa nouvelle situation. L’athlète ne défend pas son titre à Munich aux Jeux Olympiques de 1972, faute d’être qualifié. Le héros de 1968 arrête la compétition peu de temps après pour se consacrer à son métier d’ingénieur des Ponts et Chaussées. Star éphémère à la technique éternelle Au départ, rien ne laisse présager à une telle destinée. Après s’être essayé au basket-ball, Fosbury se tourne vers le saut en hauteur. Presque naturellement étant donné son 1,93 m. Comme tous les adolescents, il utilise la technique du « ciseau » et s’oriente ensuite vers le « ventral », conseillé par ses entraîneurs. La technique du « ventral », utilisé par les meilleurs spécialistes de l’époque, permet une progression plus importante. Le hic est que Fosbury demeure incapable de maîtriser le saut en « ventral ». Résultat, ses performances stagnent. Confronté à de nouveaux défis, le jeune athlète « invente » un saut ventral inversé. Le Fosbury flop est né. Ce style hybride lui ouvre de nouveaux horizons. Rapidement à 1,80 m, il remporte le titre junior en 1965 avec un saut à 2,01 m. En 1967, il franchit 2,08 m en compétition. Devenu la bête curieuse des observateurs et notamment des journalistes, les quolibets du début ont cédé la place à l’étonnement. Le phénomène Fosbury atteint son apogée à Mexico en 1968 et commence à déferler sur les sautoirs du monde entier. Dès lors, sa technique révolutionnaire inspire de nombreux athlètes. En 1972, l’allemande Meyfarth devient la première femme championne olympique en « Fosbury ». Le seul regret de Dick Fosbury sera de ne pas avoir réussi à battre le record de son idole Valéri Brumel (2,25 m). Néanmoins, l’éternité lui appartient : il reste le seul athlète à avoir laissé son nom à une technique athlétique. Heliofelis pour France Télécom

11 trois techniques de diagnostic
L’analyse du parcours L’entretien L’observation factuelle

12 diagnostiquer les points forts
D'après des études de Marcus Buckingham réalisées auprès plusieurs centaines de milliers de collaborateurs et de managers dans des entreprises variées, basées dans différents pays, vous n'excellerez qu'en maximisant vos points forts, jamais en corrigeant vos points faibles. Cela ne veut pas dire que vous devez ignorer vos points faibles. Il faut trouver des moyens de gérer les points faibles pour pouvoir se concentrer sur l'amélioration des points forts. Ces recherches concordent notamment avec celles de Martin Seligman, créateur de la psychologie positive en 2000, en charge du centre de la psychologie positive à l’université de Pennsylvanie. (ou comme Tiger Woods pour la sortie de bunker, travailler le point faible juste ce qu’il faut pour qu’il ne le handicape pas trop pour ensuite se concentrer à fond sur son point fort, le swing). NB : le chiffre donné par la vidéo (77%) passe à de 85% pour la France

13 première méthode : l’entretien

14 avant de vérifier quelles compétences du référentiel vous possédez…

15 …apprécier, dans un premier temps, vos compétences de référence
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16 Plan de l’entretien les éléments de contexte, les enjeux
les caractéristiques des parties prenantes les actions mises en œuvre, le processus les valeurs, les convictions mises en oeuvre les qualités, les compétences

17 les 8 compétences du Référentiel Managérial Orange

18 Les caractéristiques du Référentiel Managérial Orange
ne définit que des points forts choix de 8 compétences versus 12,16 autres référentiels existants équilibre entre des compétences business et des compétences people ( 4 et 4) importance équivalente identiques accordée à chacune des compétences 6 paliers de progrès : situations professionnelles décrites propres aux métiers orange un seul et même référentiel ( MDE, MDM, L, E ), pas d'attendus spécifiques par catégorie de management Heliofelis pour France Télécom

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20 trois techniques de diagnostic
L’analyse du parcours L’entretien L’observation factuelle

21 trois techniques de diagnostic : comment apprécier les compétences de Claude pour l’aider à se développer ?

22 complexité / exigence / impact
l’échelle des compétences L’échelle permet d’évaluer des compétences pour différents niveaux de responsabilités messages-clés comprendre essayer interagir vouloir réaliser réagir appliquer conduire collaborer faire contrôler être impliqué être responsable améliorer dépasser inspirer rayonner déléguer transformer prendre des risques réalisation autonomie rayonnement 1 2 3 4 5 6 complexité / exigence / impact Ce référentiel vaut pour tous les managers, mais on attend pas la même chose d’un manager déquipe, un M2M ou un exec Il définit trois niveaux de complexité Réalisation = je fais ce qu’on me demande avec efficacité manager de proximité Autonomie = je fais tout seul et prends des initiatives Rayonne = je diffuse ce que je fais, je deviens une référence exec Heliofelis pour France Télécom

23 Les différents paliers
les échelles réduisent la subjectivité et améliorent la précision messages-clés atteint des performances faisant référence cherche de nouveaux moyens pour maximiser la performance est motivé(e) et performant(e) dans la durée et surmonte les obstacles mineurs dépasse les attentes 6 5 s'efforce d'être performant(e) en permanence 4 niveaux élevés : elle transforme une activité afin d’améliorer considérablement la façon d’obtenir les résultats 3 mène à bien les tâches assignées 2 niveaux intermédiaires : elle cherche à aller au- delà des objectifs assignés et s’emploie énergiquement à en définir de plus ambitieux et elle tend dans son comportement vers l’obligation de résultats et non plus l’obligation de moyens 1 premiers niveaux : elle travaille à l’atteinte d’objectifs imposés et ne se satisfait pas de performances médiocres comportement : est indifférent(e) au fait que le travail soit correctement effectué carton jaune H : résiste de façon délibérée à toute amélioration Heliofelis pour France Télécom

24 les 8 compétences du Référentiel Managérial Orange par palier croissant
messages-clés 24 Heliofelis pour France Télécom

25 construire ensuite un plan de développement des compétences avec votre manager
accompagner la mise en œuvre et la suivi du plan de développement en mobilisant les personnes ressources puis décider des objectifs de développement en s’appuyant à 80% sur les points forts et à 20% sur les points à renforcer identifier d’abord les points forts ……puis les points à renforcer pour viser l’excellence …en se basant sur le Référentiel Managérial Orange* pour l’appréciation des compétences. Diagnostiquer les points forts et les points d’amélioration Décider des objectifs de progrès Bâtir un plan de développement Mettre en œuvre et suivre le plan de progrès Heliofelis pour France Télécom

26 Décider des objectifs de développement

27 1- respectez la règle des 20/80 et décidez de progresser d’abord sur vos points forts….
2- choisissez, ensuite, les points d’amélioration les plus incontournables dans votre contexte ou ceux que vous admirez le plus Heliofelis pour France Télécom

28 1- développer ses points forts est le plus court chemin vers l’excellence

29 2- le comportement que vous admirez …….
….est en germe chez vous. …peut-être un point fort à développer.

30 Heliofelis pour France Télécom

31 construire un plan de développement
identifier la nature du besoin de développement cas pratique : vision stratégique connaissance : quelles sont les connaissances nécessaires à l’acquisition de la compétence au niveau souhaité ? savoir-faire : comment puis-je m’entraîner pour acquérir le niveau de compétences souhaité ? croyances, valeurs, identité : quelle autre façon de pensée, quelles convictions dois-je porter ? aptitudes, traits : à quelles aptitudes naturelles puis- je faire appel ? motivation intrinsèque, moteurs : quelle satisfaction vais-je en tirer ?

32 le tableau de développement
Objectifs de développement/axes prioritaires actions de développement personnes ressources opportunités timing Pour atteindre l’ambition de développement, quels sont les 3 sous-objectifs de progrès que je dois atteindre ? Comment apprendre ? Quelles formations ? Quelles connaissances ? Sur quelles types d’activités dois-je m’exercer ? Qui peut m’aider ? Qui possède l’expertise ? Qui saura me superviser ? Quelles missions dois-je demander ? Sur quelles tâches dois-je me porter volontaires ? Quel délai ? Heliofelis pour France Télécom

33 4 modes d’apprentissage

34 Observation, Imitation
4 modes d’apprentissage Théorie Expérimentation mental relationnel Observation, Imitation Echanges Heliofelis pour France Télécom

35 Bien choisir ses actions de développement
En fonction de votre style d’apprentissage, choisissez le vecteur de développement le plus efficace pour vous. Démarrer par les aspects connaissance si vous êtes théorie. Renseignez-vous sur les lectures, les modules e-learning, les conférences etc Si vous apprenez plus vite par l’échange, mettez l’accent sur les formations-actions, le coaching et groupes de co-développement Si vous êtes expérimentation, vous privilégierez le choix de missions « apprenantes », des formations-atelier Enfin si vous êtes observation, vous devrez croiser choix des personnes et des missions pour modéliser

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37 l’art du feed-back

38 5 conseils pour vous entraîner
Débriefing 5 conseils pour vous entraîner prodiguer des feed-back : précis simple ponctuellement répéter : répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter, répéter encourager : le moindre progrès les efforts fournis se mettre en zone d’effort : augmenter la difficulté monter de niveau 10000 heures dans des domaines complexes 4h par jour Call of duty 70 niveaux ritualiser : une « bonne pratique » Heliofelis pour France Télécom

39 Le collaborateur maîtrise, tâche routinière, aucun progrès
zone de panique Le collaborateur ne maîtrise pas ou pas assez, mais ce palier le met en panique zone d’effort Le collaborateur maîtrise une partie, mais ce palier lui demande un effort supplémentaire zone de confort Le collaborateur maîtrise, tâche routinière, aucun progrès

40 « Ne vous demandez pas ce dont le monde a besoin _ demandez ce qui vous fait vibrer et ensuite allez le conquérir. Parce que ce dont le monde a besoin, c’est de gens qui vibrent. » Howard Martin