Ne laissez pas le changement vous bousculer : gérez-le !

Présentation au sujet: "Ne laissez pas le changement vous bousculer : gérez-le !"— Transcription de la présentation:

1 Ne laissez pas le changement vous bousculer : gérez-le !
François Michel 22 novembre 2013

2 De quel(s) changement(s) parle-t-on ?

3 Un nouvel environnement
Spatial : Espace régional à espace global (mondialisation) Temporel : Transport des biens, services et personnes quasi instantané ! Technologique : Renouvellement tous les 18 mois.

4 Offre de traduction Besoin de traduction besoins DE Produits + service

5 DE A Offre de traduction Besoin de traduction besoins
Produits + service La nouvelle donne réglementaire L’intensité concurrentielle L’exigence de rentabilité L’entreprise de traduction Les nouvelles technologies A Les nouvelles exigences clients Les nouvelles générations Les nouveaux entrants sur le marché

6 DE A Offre de traduction Besoin de traduction besoins
Produits + service La nouvelle donne réglementaire L’intensité concurrentielle L’exigence de rentabilité L’entreprise de traduction Les nouvelles technologies A Les nouvelles exigences clients Les nouvelles générations Les nouveaux entrants sur le marché

7 « Il n’y a rien de permanent, excepté le changement. »
(Bouddha)

8 « Il n’y a rien de permanent, excepté le changement. »
(Bouddha)

9 Une expérience de vie… qui se répète
Déni Source : E. Kübler-Ross

10 Une expérience de vie… qui se répète
Déni Colère Source : E. Kübler-Ross

11 Une expérience de vie… qui se répète
Déni Colère Source : E. Kübler-Ross

12 Une expérience de vie… qui se répète
Déni Colère Marchandage Source : E. Kübler-Ross

13 Une expérience de vie… qui se répète
Déni Dépression / Lâcher-prise Colère Marchandage Source : E. Kübler-Ross

14 Une expérience de vie… qui se répète
Acceptation Déni Dépression / Lâcher-prise Colère Marchandage Source : E. Kübler-Ross

15 Le changement, au quotidien…

16

17 L’effet tunnel

18 ??? Défaut de compétence Qu’est-ce que ça veut dire pour moi ?
Rôles pas clairement définis Barrières culturelles Engagement absent Pas le temps, pas l’argent Résistance des autres Pas de profit immédiat Le politique et l’Ego Demandes de ressources en conflit Les pannes dans les outils Insécurité au travail Pas de gain perçu Les affaires d’abord Initiatives multiples (nième essai) Autres priorités Incertitude pour l’emploi Délais courts Profil élevé Attention des médias Statu quo Risque élevé Trop de responsabilités ???

19 Derrière le mur de la « résistance »
La surprise Les malentendus La peur de ne pas savoir Un passif relationnel La peur de l’inconnu La menace sur le statut L’insécurité La séparation L’absence de vision

20 « Ce n’est pas le changement qui fait peur aux gens, c’est l’idée qu’ils s’en font. »
(Sénèque)

21 Gérer le changement : stratégies possibles
Le passage en force

22 Gérer le changement : stratégies possibles
Le passage en force La manipulation

23 Gérer le changement : stratégies possibles
Le passage en force La manipulation La discussion

24 Gérer le changement : stratégies possibles
Le passage en force La manipulation La discussion La négociation

25 Gérer le changement : un processus
Clarté + Reconnaissance

26 Gérer le changement : un processus
Confiance Clarté + Reconnaissance

27 Gérer le changement : un processus
Participation Confiance Clarté + Reconnaissance

28 Gérer le changement : 3 questions à traiter
Les trois questions du « résistant » : de quoi parle-t-on ? qu’est-ce que je risque ? qu’est-ce que je gagne ?

29 Conséquence : 3 besoins à couvrir
Les trois questions du « résistant » : de quoi parle-t-on ? qu’est-ce que je risque ? qu’est-ce que je gagne ? Conséquence : 3 types de besoins clarifier où l’on va évaluer l’impact sur (soi) chacun (se) donner l’opportunité d’être acteur

30 Gérer le changement : la boîte à outils
La pyramide de l’écoute La grille RPBDC Les étapes de l’autonomie La colonne vertébrale du sens La ressource « coach »

31 1 – La pyramide de l’écoute
IGNORER Source : T. D. Zweifel

32 1 – La pyramide de l’écoute
FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

33 1 – La pyramide de l’écoute
PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

34 1 – La pyramide de l’écoute
CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

35 1ère destination = le camp de base
LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

36 1 – La pyramide de l’écoute
RESPECTER LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

37 1 – La pyramide de l’écoute
EMPATHIE RESPECTER LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

38 1 – La pyramide de l’écoute
GÉNÉRER EMPATHIE RESPECTER LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

39 1 – La pyramide de l’écoute
GÉNÉRER DANS L’ÉCOUTE GÉNÉRER EMPATHIE RESPECTER LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

40 GÉNÉRER EMPATHIE RESPECTER CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER
Rien n’était prévisible, on a juste écouté sans juger, sans contrôler, mais tout ce que nous disions était parfaitement dans l’écoute… GÉNÉRER DANS L’ÉCOUTE GÉNÉRER EMPATHIE RESPECTER CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

41 À quoi ça sert ? GÉNÉRER EMPATHIE RESPECTER CONTRÔLER PROJETER
DANS L’ÉCOUTE GÉNÉRER EMPATHIE RESPECTER CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

42 À se rendre compte du degré avec lequel on n’écoute rien ni personne !
À quoi ça sert ? À se rendre compte du degré avec lequel on n’écoute rien ni personne ! GÉNÉRER DANS L’ÉCOUTE GÉNÉRER EMPATHIE RESPECTER CONTRÔLER PROJETER FAIRE SEMBLANT IGNORER Source : T. D. Zweifel

43 2 – Pour comprendre ce qui se passe
B D C Source : V. Lenhardt

44 2 – La grille RPBDC Réel P B D C Source : V. Lenhardt

45 2 – La grille RPBDC Réel Problème B D C Source : V. Lenhardt

46 2 – La grille RPBDC Réel Problème Besoin D C Source : V. Lenhardt

47 Réel Problème Besoin Demande C 2 – La grille RPBDC
Source : V. Lenhardt

48 ? ? ? Réel Problème Besoin Demande Contrat
Poser les questions avant de répondre ! ? Réel Problème Besoin Demande Contrat ? ? Source : V. Lenhardt

49 ? ? ? Réel Problème Besoin Demande Contrat …tout en écoutant ! GÉNÉRER
IGNORER FAIRE SEMBLANT PROJETER CONTRÔLER RESPECTER EMPATHIE GÉNÉRER ? GÉNÉRER DANS L’ÉCOUTE ?

50 À quoi ça sert ? ? Réel Problème Besoin Demande Contrat ? ?

51 ? ? ? Réel Problème Besoin Demande Contrat À quoi ça sert ?
À poser un diagnostic tout en créant les solutions avec l’autre ou les autres ? ?

52 3 – Les étapes de l’autonomie
Inter- dépendance Dépendance Contre- dépendance Indépendance Source : V. Lenhardt

53 3 – Les étapes de l’autonomie
OUI OUI (Paillasson) Inter- dépendance Dépendance Contre- dépendance Indépendance Source : V. Lenhardt

54 3 – Les étapes de l’autonomie
OUI OUI (Paillasson) Inter- dépendance Dépendance NON ! Contre- dépendance Indépendance (Hérisson) Source : V. Lenhardt

55 3 – Les étapes de l’autonomie
OUI OUI (Paillasson) Inter- dépendance Dépendance NON ! Contre- dépendance Indépendance (Hérisson) (Polisson) OUI, SI… Source : V. Lenhardt

56 J’ai besoin de toi, tu as besoin de moi
3 – Les étapes de l’autonomie OUI OUI (Paillasson) (Unisson) Inter- dépendance Dépendance J’ai besoin de toi, tu as besoin de moi NON ! Contre- dépendance Indépendance (Hérisson) (Polisson) OUI, SI… Source : V. Lenhardt

57 Savoir prendre des coups dans le tibia…
À quoi ça sert ? Inter- dépendance Dépendance Savoir prendre des coups dans le tibia… Contre- dépendance Indépendance Source : V. Lenhardt

58 À quoi ça sert ? Inter- dépendance Dépendance
Savoir prendre des coups dans le tibia… Contre- dépendance Indépendance Accepter la sortie du cadre, de l’ordre établi Source : V. Lenhardt

59 À quoi ça sert ? Inter- dépendance Dépendance
Savoir prendre des coups dans le tibia… Créer de nouvelles ententes Contre- dépendance Indépendance Accepter la sortie du cadre, de l’ordre établi Source : V. Lenhardt

60 À quoi ça sert ? Et toujours repartir à zéro… Inter- dépendance
Savoir prendre des coups dans le tibia… Créer de nouvelles ententes Contre- dépendance Indépendance Accepter la sortie du cadre, de l’ordre établi Source : V. Lenhardt

61 À quoi ça sert ? Et toujours repartir à zéro… À grandir et à faire grandir, dans toutes les situations de changement Inter- dépendance Dépendance Savoir prendre des coups dans le tibia… Créer de nouvelles ententes Contre- dépendance Indépendance Accepter la sortie du cadre, de l’ordre établi Source : V. Lenhardt

62 Où en sommes-nous ? Réel Problème Besoin Demande Contrat Inter-
IGNORER FAIRE SEMBLANT PROJETER CONTRÔLER RESPECTER EMPATHIE GÉNÉRER GÉNÉRER DANS L’ÉCOUTE Inter- dépendance Dépendance Contre- dépendance Indépendance Réel Problème Besoin Demande Contrat

63 Qu’est-ce qui manque ? Réel Problème Besoin Demande Contrat Inter-
IGNORER FAIRE SEMBLANT PROJETER CONTRÔLER RESPECTER EMPATHIE GÉNÉRER GÉNÉRER DANS L’ÉCOUTE Dépendance Contre- dépendance Inter- Indépendance Réel Problème Besoin Demande Contrat

64 4 – La colonne vertébrale du sens
Source : V. Lenhardt

65 4 – La colonne vertébrale du sens
4) Professionnel Source : V. Lenhardt

66 4 – La colonne vertébrale du sens
4) Professionnel 3) Managérial Source : V. Lenhardt

67 4 – La colonne vertébrale du sens
4) Professionnel 2) Organisationnel 3) Managérial Source : V. Lenhardt

68 4 – La colonne vertébrale du sens
4) Professionnel 2) Organisationnel 3) Managérial 1) Environnemental Source : V. Lenhardt

69 4 – La colonne vertébrale du sens
4) Professionnel 5) Vie privée 2) Organisationnel 3) Managérial 1) Environnemental Source : V. Lenhardt

70 4 – La colonne vertébrale du sens
6) Psychologique 4) Professionnel 5) Vie privée 2) Organisationnel 3) Managérial 1) Environnemental Source : V. Lenhardt

71 4 – La colonne vertébrale du sens
6) Psychologique 7) Existentiel 4) Professionnel 5) Vie privée 2) Organisationnel 3) Managérial 1) Environnemental Source : V. Lenhardt

72 4 – La colonne vertébrale du sens
8) Spirituel 6) Psychologique 7) Existentiel 4) Professionnel 5) Vie privée 2) Organisationnel 3) Managérial 1) Environnemental Source : V. Lenhardt

73 4 – La colonne vertébrale du sens
9) Confessionnel 8) Spirituel 6) Psychologique 7) Existentiel 4) Professionnel 5) Vie privée 2) Organisationnel 3) Managérial 1) Environnemental Source : V. Lenhardt

74 À quoi ça sert ?

75 À quoi ça sert ? À (se) donner un sens de façon à tenir droit dans n’importe quelle tempête !

76 De l’écoute, un diagnostic, de l’autonomie, du sens…
IGNORER FAIRE SEMBLANT PROJETER CONTRÔLER RESPECTER EMPATHIE GÉNÉRER ÉCOUTER L’ÉCOUTE Dépendance Contre- dépendance Inter- Indépendance Réel Problème Besoin Demande Contrat

77 Quelles ressources ? Réel Problème Besoin Demande Contrat Inter-
IGNORER FAIRE SEMBLANT PROJETER CONTRÔLER RESPECTER EMPATHIE GÉNÉRER ÉCOUTER L’ÉCOUTE Dépendance Contre- dépendance Inter- Indépendance Réel Problème Besoin Demande Contrat

78 5 - La ressource « coach »

79 Ce que vous ne savez pas que vous ne savez pas
La valeur d’une conversation de coaching Brainstorming créatif Ce que vous ne savez pas que vous ne savez pas Résolution de crise Ce que vous savez que vous ne savez pas Ce que vous savez que vous savez

80 Le développement du manager / leader
vision 1 Responsable donneur d’ordre 2 Responsable ressource 3 Responsable porteur de sens Vincent Lenhardt

81 Les stades de développement de l’équipe
vision 1 Top down 2 Top down Bottom Up 3 Transverse 4 Équilibre 5 Circulation Vision émergente 6 Centré sur la vision vision 1 Collection d’individus 2 Groupe 3 Équipe performante Vincent Lenhardt 81

82 Vision « pilule » Vision « co-élaborée » X X X Vision linéaire
comportant des chiffres et des objectifs Vision complexe en arborescence des enjeux et de leurs interactions Vincent Lenhardt 82

83 Après le changement, le chaos…
6. Frustration 5. Paradoxe 1. Incertitude 2. Imperfection, peur et culpabilité 4. Ambivalence 3. Ambiguïté 7. Capacité de changement 6. Frustration 7. Capacité de changement 1. Incertitude Le responsable doit démontrer sa réelle capacité à assumer les frustrations que vont générer les écarts constants entre les situations réelles et les situations souhaitées. Il s’agit des qualités du responsable: autonomie, capacité à faire des deuils, sens de l’humour (méta-communication), attitude de pardon vis à vis de lui-même et des autres. L’acceptation de l’incertitude et d’une certaine imperfection sont des portes d’entrée dans le management du chaos... 5. Paradoxe 2. Imperfection, peur et culpabilité Plus un responsable veut aller dans une direction, plus il a intérêt à exprimer sa volonté avec prudence pour ne pas provoquer une situation de rejet de la part de ses collaborateurs. Peur et culpabilité sont des sentiments qu’on est obligé de rencontrer dans le management du chaos puisque rien ne se passe comme prévu. Soit on adopte une attitude défensive (parapluie), soit on se donne le droit à l’erreur (essai et ajustements). Le responsable doit apprendre à être à l’aise avec l’incertitude, l’imperfection, l’ambiguïté, l’ambivalence, le paradoxe, la frustration et la capacité de changement qui sont les éléments constitutifs et incontournables du management du chaos. Le responsable ne peut assumer le chaos qu’en le recadrant dans le sens, dont il devient porteur par sa vision. 4. Ambivalence 3. Ambiguïté C’est la contradiction que tout responsable doit résoudre qui est de vouloir une chose et son contraire (il veut être chef et que ses collaborateurs se débrouillent seuls). Le responsable est condamné à continuellement gérer l’ambiguïté entre contenu et processus, court terme et long terme, social et économique, etc. Source : V. Lenhardt

84 1. Incertitude L’acceptation de l’incertitude et d’une certaine
imperfection est une porte d’entrée dans le management du chaos… François Michel

85 2. Imperfection, peur et culpabilité
Peur et culpabilité sont des sentiments qu’on est obligé de rencontrer dans le management du chaos puisque rien ne se passe comme prévu : Soit on adopte une attitude défensive (on met le parapluie) Soit on se donne le droit à l’erreur (politique des essais et ajustements) François Michel

86 3. L’ambiguïté Le responsable est condamné à continuellement
gérer l’ambiguïté entre : contenu et processus court et long terme social et économique développement durable et rentabilité court terme des capitaux investis… François Michel

87 4. L’ambivalence C’est la contradiction que tout responsable doit
résoudre qui est de vouloir une chose et son contraire (il veut être chef et que ses collaborateurs se débrouillent seuls)… François Michel

88 5. Le paradoxe Plus un responsable veut aller dans une direction,
plus il a intérêt à exprimer sa volonté avec prudence pour ne pas provoquer une situation de rejet de la part de ses collaborateurs ! François Michel

89 6. La frustration La frustration résulte d’un écart prolongé entre une
situation réelle et une situation souhaitée Pratiquement, elle a trois sources possibles : une attente déçue une communication non délivrée une intention avortée François Michel

90 7. La capacité de changement
Elle regroupe les qualités du responsable « autonome » : Capacité à faire des deuils Sens de l’humour Méta – communication (aptitude à communiquer sur la communication) Attitude de pardon vis-à-vis de soi-même Attitude de pardon vis-à-vis des autres François Michel

91 La confiance en soi : l’une des 5 zones d’appui de la confiance
La hiérarchie La vie (ou son référent majeur) L’autre La situation La confiance est une conviction complexe qui suppose cinq zones d’appui :  si une vient à manquer, le cercle vertueux risque de se bloquer Source : V. Lenhardt

92 2. Imperfection, peur et culpabilité 7. Capacité de changement
Résumé La hiérarchie Dépendance Contre- dépendance Inter- Indépendance La vie (ou son référent majeur) 6. Frustration 5. Paradoxe 1. Incertitude 2. Imperfection, peur et culpabilité 4. Ambivalence 3. Ambiguïté 7. Capacité de changement Confiance en soi Réel Problème Besoin Demande Contrat IGNORER FAIRE SEMBLANT PROJETER CONTRÔLER RESPECTER EMPATHIE GÉNÉRER ÉCOUTER L’ÉCOUTE L’autre La situation