Property of CFTC – 14 SEPTEMBRE 2007 –

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1 Property of CFTC – 14 SEPTEMBRE 2007 –
Jean-Christophe BOULLY (Délégué / Coordinateur Syndical CFTC Groupe Valeo)

2 La GPEC : Mythe ou réalité Jean-Christophe BOULLY
- Les Grecs consultaient la Pythie, - Les Romains interprétaient les augures, - Nostradamus nous donna maints quatrains prédictifs. Tous procédaient par énigme ce qui, dans l’exégèse, les protégeait des conséquences d’une prédiction contredite. Dans ce point de vue, rien ou presque n’a changé aujourd’hui. La communication des directions, souvent très obscure, empreinte encore trop à des codes réservés aux initiés. Le but de la GPEC est de passer de l’énigme à l’équation dont, par ailleurs, on sait qu’elle peut être à plusieurs inconnues. Apprendre à anticiper, c’est donc avant tout, s’efforcer de réduire le nombre de ces incertitudes. Au-delà, l’action militante ne doit pas se laisser égarer. Les divergences d’intérêts dans l’entreprise suppose que, la responsabilité de la décision soit clairement identifiée. La GPEC n’est pas du domaine de la prophétie, pas plus un lieu de diagnostic partagé ou de cogestion. L’oracle patronal s’y trouve confronté aux réalités du terrien, et c’est bien ainsi. Jean-Christophe BOULLY

3 « Sensibilisation à la GPEC »

4 Histoire, Réalités et Enjeux d’une notion contestée :
la GPEC

5 1 - Définition

6 Une définition discutée
GPEC : terme générique qui ne recouvre rien d’uniforme Pas de terminologie admise par tous La GPEC alimente un large débat public entre entreprises, organismes d’étude, de recherche et pouvoirs publics La notion même de compétence est sujet de controverses chez les chercheurs en sciences sociales et les entreprises On parle de gestion “ prévisionnelle ”, “ préventive ”, “ anticipée ” ; elle porte sur “ la main d’œuvre ”, “ le personnel ”, “ les effectifs ”, “ les ressources humaines ”, “ les emplois ” ou les “ compétences ”.

7 Une définition discutée
Pour l’ANACT : La GPEC est une démarche d’ingénierie des RH consistant à concevoir, mettre en œuvre et contrôler des politiques et des pratiques qui visent à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise tant sur un plan quantitatif (effectifs) que sur un plan qualitatif (compétences) Cette réflexion stratégique s’inscrit dans le plan stratégique de l’entreprise. Elle comporte une double dimension, collective et individuelle Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme levier stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif et qualitatif Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché et de permettre à chaque salarié d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelle

8 2 – les outils

9 Un ensemble d’outils Si les définitions comme les applications sont multiples, 2 types d’outils génériques, supports de la GPEC, sont identifiables : Des outils qui permettent de structurer le système Des outils qui permettent de faire fonctionner le système

10 Un ensemble d’outils 1. Les outils structurants
Référentiel emplois (ou référentiel métiers) : identifie l’ensemble des emplois–type de l’entreprise  mise en évidence des familles professionnelles et des filières de mobilité  Emploi–type : il désigne un “ensemble de situations de travail présentant des contenus d’activité identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être occupées par un même individu ” (CEREQ). Un emploi-type regroupe plusieurs postes  Référentiel compétences : recense et décrit toutes les compétences nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Résultant de l’analyse des activités, il décrit et situe les compétences en les regroupant par domaine (technique, comportemental, organisationnel…) et en les hiérarchisant (niveaux de maîtrise) 

11 Un ensemble d’outils 1. Les outils structurants
Description et évaluation de postes Observation des métiers Veille stratégique, Evolutions des marchés, etc. …

12 Un ensemble d’outils 2. Les outils de fonctionnement
Actions de formation à l'initiative du salarié ou à l'initiative de l'employeur, les actions de formation permettent l'acquisition de compétences pour : faire face à l'adaptation au changement aider et rendre possible la mobilité professionnelle Entretien annuel d’évaluation (d’appréciation, de positionnement, de carrière, …) rapprochement entre les compétences requises par l’organisation et les compétences effectivement maîtrisées par le salarié, évaluation de l’exercice réel des compétences et préconisations pour améliorer l’adéquation entre le «requis» et «l’acquis» (formation pour améliorer des compétences, évolution de l’organisation du travail, …)

13 Un ensemble d’outils 2. Les outils de fonctionnement
Accords de mobilité professionnelle  à l'initiative du salarié ou à l'initiative de l'employeur, les actions de promotion ou de prise de poste latéral sont facilitées par le dispositif. La nécessaire fluidité pour pourvoir les postes et les possibilités de progression du personnel sont facilités par le dispositif de l ’accord Accords de mobilité géographique  à l'initiative du salarié ou à l'initiative de l'employeur, les actions de transfert ou de mutation accompagnant les changement sont facilités par le dispositif de l ’accord

14 Un ensemble d’outils 2. Les outils de fonctionnement
Les universités d’entreprise Cessation anticipée d ’activités la modification de l ’âge de liquidation de la retraite pleine et les conditions d ’indemnisation ASSEDIC pour les plus de cinquante ans rendent utile une réflexion sur les seniors

15 Fiabilité de ces outils
Ces outils, souvent considérés comme des instruments de mesure équitables, dépendent en réalité des représentations de l’homme au travail et donc des acteurs qui ont participé à son élaboration Ces variations, de définitions comme de contenus, sont le reflet de leur époque, d’où l’intérêt de reprendre l’historique de la GPEC lié au contexte économique et à la situation de l’emploi

16 3 – Un long chemin pour des effets limités

17 Acte de naissance : la planification stratégique et quantitative
Fin des années 60 : des méthodes dites de « gestion prévisionnelle des effectifs ou du personnel » voient le jour dans les entreprises Inspirées par la planification stratégique, ces démarches s’efforcent de réduire l’écart entre les besoins et les ressources en main d’œuvre. Il s’agit d’une approche purement quantitative. Echec relatif de ces méthodes et circonspection envers la prévision après le premier choc pétrolier  le développement de ces modèles marque une pause Inspirées par la planification stratégique, ces démarches s’efforcent de réduire l’écart entre les besoins et les ressources en main d’œuvre. L’approche retenue est purement quantitative et s’appuie sur des modèles de simulation constitués sur une base purement numérique. Aucune réflexion ne prend en compte le contenu de l’emploi, et encore moins son enrichissement

18 Consolidation : les pouvoirs publics au secours de l ’emploi
Années 70 : une “ gestion prévisionnelle des carrières ” se développe, surtout pour les cadres, prenant en compte les aspirations des individus afin d’établir des plans de carrière pour conserver ces effectifs Années 80 : renouveau de la GPEC. Dans un contexte de mutations industrielles, elle est censée apporter une réponse aux déséquilibres de la situation de l’emploi. “ Il ne s’agit plus d’optimiser la gestion des RH en période de croissance, mais de prévenir les crises, à la suite de réductions massives d’effectifs, en particulier dans l’industrie lourde (charbonnages, sidérurgie) ” (Gilbert P., 1999).

19 Les limites de la GPEC ? Début des années 90 : la GPEC est largement critiquée car elle ne résiste pas au contexte économique. L’emploi est resté une variable d’ajustement. Les entreprises qui ont pratiqué la GPEC n’ont pas été en mesure d’éviter des restructurations brutales. Il s’agit maintenant de “gérer l’incertitude”, perçue comme durable, en favorisant l’adaptation à l’environnement et en développant l’employabilité des salariés ” Un début de GPEC ? (Gilbert, 1999). Début des années 90 : la GPEC est largement critiquée car elle ne résiste pas au contexte économique. L’emploi est resté une variable d’ajustement. Les entreprises qui ont pratiqué la GPEC, non seulement, n’ont pas renoncé aux licenciements, mais elles se sont au contraire appuyées sur la GPEC pour procéder à des licenciements en période de restructuration.

20 Des applications qui restent isolées
Peu d’entreprises sont engagées dans la mise en œuvre de GPEC ou GPC La loi Borloo réactive de l’intérêt pour le sujet par son aspect obligatoire Le phénomène concerne quasi exclusivement les grandes entreprises : industrie et certains domaines du tertiaire (banque, assurance) Alors que les entreprises qui se sont intéressées à la GPEC y renoncent largement, parfois pour s’orienter vers une démarche GPC, la GPEC suscite un regain d’intérêt au sein des administrations publiques, notamment du fait des départs en retraite massifs prévus à compter de La loi organique relative aux lois de finance (LOLF) astreint tous les Ministères à mettre en place une GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences) pour 2006. Alors que les entreprises qui se sont intéressées à la GPEC y renoncent largement, parfois pour s’orienter vers une démarche GPC, la GPEC suscite un regain d’intérêt au sein des administrations publiques, notamment du fait des départs en retraite massifs prévus à compter de Ainsi, un plan de GPEC dans la fonction publique a été lancé en 2001 par le Comité interministériel à la réforme de l’État. La loi organique relative aux lois de finance (LOLF) astreint tous les Ministères à mettre en place une GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences) pour 2006.

21 Des résultats limités ou d’opportunité
Globalement, par rapport aux ambitions affichées, les effets concrets des processus mis en œuvre semble réduits La GPEC est souvent restée une technique, un outil au service des RH, parfois très ambitieux et complexe dans sa conception mais moins souvent réellement mis en œuvre Son instrumentation (nomenclature, référentiels, …) a souvent été jugée trop lourde pour constituer des outils de gestion efficaces, c’est-à-dire simples et maniables par tous, en particulier par l’encadrement de proximité Le caractère prévisionnel de la démarche s’est réduit jusqu’à devenir, au mieux, de l’anticipation au reclassement et du PSE étalé dans le temps. Son instrumentation (nomenclature, référentiels, …) a souvent été jugée trop lourde pour constituer des outils de gestion efficaces, c’est-à-dire simples et maniables par tous, en particulier par l’encadrement de proximité qui, par ailleurs, conserve ses impératifs de production. L’importance des moyens mis en œuvre pour l’élaboration d’une GPEC tranche crûment avec la pauvreté des résultats Le caractère prévisionnel de la démarche s’est réduit jusqu’à devenir, au mieux, de l’anticipation au reclassement : “ dans un contexte de restructurations industrielles, la logique compétence individualise la gestion des risques associés au déroulement de carrière et s’affirme comme un outil patronal de gestion de l’aléa économique ”. (Monchatre, 2002).

22 4 - Autres aspects.

23 « L ’organisation apprenante » : une utopie ?
La mise en cohérence des enjeux de formation et d’organisation, formalisée par la notion d’ “organisation qualifiante” (ou organisation apprenante) est l’axe majeur des démarches compétence « Les cas étudiés montrent toutefois que la notion d’“organisation qualifiante” est davantage un idéal qu’une réalité. […] on observe surtout que la gestion des compétences s’inscrit dans des réformes très pragmatiques de l’organisation du travail, qu’elle accompagne davantage qu’elle ne les provoque » (Monchatre S., 2003). 

24 L ’employabilité : une opportunité?
Ce qui est en jeu : l’évolution juridique sur la responsabilité légale de l’employeur en matière notamment d’obligation d’adaptation et d’obligation de reclassement. Voir à ce sujet, les évolutions récentes autour du droit du licenciement économique.  la mise en œuvre de l’accord national du 20/09/2003 sur la formation professionnelle et la loi qui a suivi. l’évolution de la validation des acquis de l’expérience et de la reconnaissance de compétences hors des frontières de l’entreprise  Quels moyens et quelles garanties sont offerts au salarié pour développer son évolution professionnelle (mobilité interne et externe) ?

25 L ’avenir de la négociation collective
L’introduction de la compétence dans l’échange salarial pose le problème de son évaluation : Qui définit les règles d’évaluation des compétences ? Selon quels critères ? Avec quelles méthodes ? Les négociations entre le MEDEF et les Organisations Syndicales conditionnent ces réponses, localement dans l’entreprise, comme au niveau des branches professionnelles.

26 5 - GPEC et Entreprise, et si la GPEC était un plus ?
Avant de parler de GPEC, resituer cette technique de GRH dans le contexte de l’entreprise. 20 ans et plus que l’on réfléchit en France sur ce thème, et que l’on agit au niveau des entreprises, des branches professionnelles, des partenaires sociaux (accord interprofessionnel sur la formation du 20/9/2003), des gouvernements (Loi de Modernisation Sociale de 2001). Sujet complexe, de nature stratégique, qui, bien traité, peut avoir une influence décisive sur le succès futur d’une organisation et de chacun de ses collaborateurs. Pas de « one best way » : dans la pratique, approches GPEC très différenciées, en fonction des entreprises, de leur culture, de leurs activités, et des objectifs assignés à la démarche, l’important en final étant que l’entreprise mette en place un dispositif qui lui soit réellement utile, qui réponde correctement à ses besoins et à ceux des collaborateurs, et qu’elle sache faire vivre. Double démarche qualitative (quels emplois, quelles compétences) et quantitative (effectifs, gestion de la pyramide des âges)

27 Les facteurs de compétitivité (exemple) pour les entreprises aujourd’hui
L’excellence des produits et services (chercher à maximiser la valeur perçue par le client) La différenciation par la qualité de service et de distribution L’excellence opérationnelle et l’amélioration constante des processus L’usage innovant de la technologie et une veille concurrentielle sans faille La vitesse en tout La participation de tous les collaborateurs dans une démarche de progrès La gestion des compétences doit être considérée comme une démarche visant à acquérir un réel avantage compétitif Compétence : «Mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité» Ces 6 facteurs font directement appel aux compétences présentes et à construire dans l’organisation

28 Les demandes de l’entreprise vis-à-vis de ses salariés
+ de performance et + de qualité… …dans - de délai + de capacité à… Interpréter et traiter l’information Diagnostiquer Faire face aux aléas S’impliquer Mobiliser ses savoirs dans les situations professionnelles

29 Les demandes des salariés vis-à-vis de l’entreprise
Parcours professionnels clairs Possibilités d’évolution Reconnaissance et rémunération Employabilité Et le souhait que les RH de l’entreprise ne soient pas traitées comme une simple « variable d’ajustement » !

30 6 - Méthodologie type d’une démarche de GPEC
Définition (Mettre en valeur la dimension stratégique (anticipatrice) de la GPEC) Concevoir, mettre en œuvre et suivre des politiques et des plans d’actions cohérents, en vue de réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins à terme et les ressources de l’organisation, en fonction des objectifs stratégiques, et en impliquant les personnels dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle

31 Diagnostic de l’existant : quels sont les emplois actuels, les situations de travail ? Où sont les effectifs ? Comment sont-ils répartis ?  Création d’un référentiel des emplois-types (activités et compétences) Projection à moyen terme : quelle sera l’évolution « naturelle » des RH ?  Scénario 1 « Fil de l’eau » Analyse des facteurs d’évolution : qu’est-ce qui va changer ?  Scénario 2 « Selon les évolutions futures prévisibles » Quels seront les nouveaux besoins en RH liés à ce scénario ? Analyse des écarts quantitatifs et qualitatifs. Élaboration d’une politique de réduction des écarts, au moyen des outils traditionnels : formation, promotion, mobilité, recrutements, etc. Démarche déjà assez sophistiquée, qui permet de se poser d’excellentes questions en envisageant plus d’un scénario. Point 3, 2 : Mise en évidence de déséquilibres de différentes natures : Excès et/ou pénuries d’effectifs par catégories Mauvaise répartition des effectifs par catégorie, déséquilibre de la pyramide des âges et des anciennetés Déficits de compétences

32 GPEC 1. Diagnostic de l’existant Réduction et Prévention des écarts
Cartographie des emplois (référentiel métiers/emplois) 3. Plans d’actions (Formation, mobilité, recrutement, etc…) La roue symbolise le fait que la GPEC est un processus permanent, avec des étapes récurrentes. 2. Investigation des besoins futurs Diagnostic des écarts à combler

33 7 – Plusieurs entrées possibles.

34 La GPEC : plusieurs entrées possibles
1. Entrée par la démarche stratégique de l’entreprise ou du site Objectif GPEC : disposer d’un volet RH aussi élaboré que les autres dimensions de la stratégie, et cohérent avec eux. Les compétences facteurs de réussite Structure d’organisation, Processus de fonctionnement Le cas de Whirlpool se rapproche de ce premier mode d’entrée (à vérifier) : il s’agit d’aborder l’avenir avec une stratégie claire, y compris dans le domaine des RH. Ressources Technologiques Financières Humaines Cibles Quels produits pour quels marchés ?

35 RH Vision Stratégie Résultats économiques Client Processus Dévelop-
Etre les meilleurs et reconnus comme tels… Stratégie Offre produit supérieure Qualité du service Créativité - … Résultats économiques Client Processus Dévelop- pement RH Capacité à fournir les Compétences Satisfaction employés Facteurs de succès Profitabilité Croissance Fidélisation clients Respect des délais Excellence du fonctionnement interne Innovation Vitesse de dévt Indica- teurs de mesure -Taux de rétention clients % de livraisons dans les délais Evaluation processus Coûts de non qualité Nombre de prototypes Délai de mise sur le marché Mesure de la compétence Résultats enquêtes Part de marché Retour sur investissement Plans d’actions

36 Compétence et Performance
Savoir-agir ( compétence) Vouloir-agir Pouvoir-agir Performance La performance (demander des propositions de définition  « résultat qui satisfait un client interne ou externe en termes de qualité, coût et délai », par exemple) ne résulte pas de la seule compétence (savoir-agir). Le contexte, l’environnement de travail contribuent également à la performance finale : pouvoir-agir (faire produire) : les bons outils, des règles de fonctionnement qui facilitent l’action, l’organisation du travail, la dimension collective du travail, la qualité des relations client-fournisseur internes, le management,… vouloir-agir : climat motivant, qualité du management, etc… Plus on voudra lier performance et rémunération, plus il faudra prendre en compte ces 3 dimensions, et non le seul savoir-agir.

37 La GPEC : plusieurs entrées possibles
2. Entrée par les investissements Objectifs GPEC Coupler, pour un investissement donné, un volet RH avec les études techniques, financières et d’organisation Anticiper le volet RH avant la réalisation de l’investissement Démarche ponctuelle impliquant les salariés dont l’emploi est touché par les investissements

38 La GPEC : plusieurs entrées possibles
3. Entrée par les métiers prioritaires Objectif GPEC : centrer la démarche sur les métiers à fort enjeu Métiers qui vont connaître une transformation rapide de leur contenu de travail, ou disparaître en raisons de facteurs technologiques Métiers-clefs pour l’avenir de l’organisation Métiers en émergence Métiers à contenu pauvre On verra un exemple avec le cas d’une banque, le CIC

39 La GPEC : plusieurs entrées possibles
3. Entrée par la nécessité de traiter un sureffectif qui se profile dans un espace temps de déploiement stratégique. Objectif GPEC : dans un modèle économique performant, à iso conditions économiques, centrer la démarche sur la meilleure sauvegarde des emplois et des compétences Recherche d’alternatives commerciales et/ou industrielles et/ou organisationnelles. Développement des acquisitions de compétences pour le personnel en interne. Développement de l’employabilité externe. On verra un exemple avec le cas d’une banque, le CIC

40 GPEC – Schéma général 1/2 Aujourd’hui Demain Emplois actuels
(effectifs, activités, compétences) Aujourd’hui Besoins futurs Demain Gestion collective Diagnostic d’écarts Diagnostic d’écarts : en fonction des orientations stratégiques, double démarche quantitative et qualitative (projection en général à 3 ou 5 ans, parfois moins) : Prévision Quali (d’abord) quels métiers et compétences pour demain ? possibilité de centrer sur métiers sensibles Prévision Quanti (ensuite) quels effectifs demain ? Prévision individuelle Besoin d’intégrer cette réflexion et les dispositifs et outils RH déjà existants Politiques R.H.: adaptation, formation, recrutement, re-dimensionnement, construction de parcours professionnels Communication, implication des acteurs Suite

41 GPEC – Schéma général 2/2 Bilan professionnel, conseil en orientation
Gestion individuelle Projet professionnel individuel Plan d’action individuel Bouclage sur « diagnostic d’écarts » Suivi et contrôle

42 8 - La GPEC et le Management

43 GPEC : ce qui peut éventuellement changer dans le management de l’entreprise…
Hier Peu de liens entre les politiques de l’entreprise et la gestion du personnel L’encadrant est centré sur les dimensions technique et hiérarchique de sa fonction L’organisation est basée sur la différenciation des tâches et une forte hiérarchisation, limitant l’initiative Le personnel est une «dépense» que l’on gère à l’année, dans le cadre de règles appliquées par la DRH Demain Liens étroits entre les politiques, les objectifs et la GRH L’encadrant est centré sur le management, l’animation et le développement de ses équipes L’organisation est flexible : délégation, mobilité, enrichissement des activités Les personnes sont des «ressources» développant des projets dans un cadre pluriannuel.

44 GPEC : ce qui peut changer dans la gestion des RH…
Demain On recrute « compétences » pour enrichir le capital de l’entreprise On forme pour développer des compétences selon des orientations liées aux objectifs de l’entreprise et aux aspirations individuelles On facilite des rencontres entre les compétences des personnes et les opportunités qu’offre l’entreprise, dans un souci de développement du «capital compétences» Hier On recrute « spécialisé » sur un profil de poste à pourvoir immédiatement On forme pour « adapter au poste » On procède à des mutations d’un secteur à un autre en fonction des besoins