Theresa Fillatre Novembre 2011

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1 Theresa Fillatre Novembre 2011
INTRODUCTION À LA SÉRIE D’APPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATION – RÉGION DE L’ATLANTIQUE Theresa Fillatre Novembre 2011

2 Objectifs d’apprentissage pour aujourd’hui
Comprendre la méthodologie utilisée dans cette série d’apprentissage Acquérir les notions de base sur le cadre de travail de la dissémination et la durabilité Expérimenter World Café comme technique d’amélioration de la qualité Élaborer un organigramme des priorités organisationnelles sur lesquelles vous désirez travailler Établir de nouvelles relations de collaboration à l’échelle provinciale S’amuser tout en apprenant l’art de poser les « vraies questions  » qui suscitent de vraies discussions

3 Connaître les limites de l’AQ
Ilôts d’amélioration (Islands of Improvement) Évaporation de l’amélioration (Improvement Evaporation) Le changement n’est pas statique Maher, NHS 2006 L’effet des îlots d’amélioration (islands of improvement) a été défini par Maher en 2006; celui-ci fait référence au changement ou à l’initiative qui ne fait pas ou ne peut faire l’objet d’une dissémination s’étendant aux autres secteurs. Une initiative d’amélioration de la qualité qui a été disséminée mais qui a eu la vie courte entre sous la définition de l’effet d’évaporation de l’amélioration. (improvement evaporation) Le changement n’est pas statique et se déploie dans le temps d’une manière qui est unique à chaque organisation et aux circonstances .

4 Comprendre la dissémination
Dissémination : propager de façon proactive et motivée les connaissances et les pratiques exemplaires, et implanter la stratégie cible dans tous les lieux et secteurs de travail appropriés Cela requiert, dès l’élaboration de la stratégie de changement, de miser sur la généralisation du changement et son adoption dans la pratique et de voir à ce que les essais de changement tracent le chemin pour y parvenir. Il s’agit d’en assurer l’adéquation avec vos plans stratégiques de la qualité et de la sécurité des patients et d’obtenir l’engagement du leadership afin qu’il facilite la progression et lève les obstacles aux différents échelons du système. « Disséminer» implique de trouver des façons de mobiliser ceux qui soutiennent la qualité et la sécurité des patients pour façonner le futur… les décideurs et le personnel responsable de la qualité, les formateurs et les gestionnaires de première ligne.

5 Durabilité Durabilité : signifie de s’assurer que les gains réalisés survivent à la mise en œuvre de la stratégie d’amélioration de la qualité Une fois que la nouvelle façon de faire est bel et bien intégrée dans la pratique usuelle, élaborer des méthodes pour surveiller la conformité et pallier les lacunes à mesure qu’elles surviennent; déployer des ressources de gestion du changement pour les futures situations délicates ou les écarts entre la pratique et les données probantes.

6 Comprendre le point de bascule
Le « point de bascule » est un terme emprunté à la sociologie signifiant le moment où quelque chose d’unique devient la norme dans la pratique Malcolm Gladwell, 2000 C’est ce en quoi consistent la dissémination et la durabilité, vues sous un angle simplifié.

7 Règles d’or de la participation
Être entièrement présent Questionner, discuter et écouter Respecter les opinions et faire preuve de curiosité Sortir de la routine et éviter les distractions Être disposé à réfléchir Interrompre le déroulement n’importe quand aux fins d’éclaircissements et pour se recentrer Apprendre tout en s’amusant!

8 Logistique Ordre du jour Pauses Installations Intros

9 Merci! Questions? Theresa Fillatre TFillatre@cpsi-icsp.ca

10 sspsm! DE L’ATLANTIQUE : APERÇU DE LA SÉRIE D’APPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATION

11 Contexte Aperçu du modèle de la Série d’apprentissage sur la durabilité et la dissémination Principes que sous-tend le travail d’amélioration Attentes Review quickly

12 Série d’apprentissage – principes sous-jacents
Le modèle d’amélioration vise à accélérer la transposition du savoir en actions. Les séances d’apprentissage sont des étapes préparatoires aux phases d’action. Les mesures constituent la pierre angulaire de l’atteinte des objectifs d’amélioration, de durabilité et de dissémination. La connaissance, l’action et l’apprentissage pour réussir le changement…en contexte RÉEL.

13 Série d’apprentissage – principes sous-jacents
Le personnel cadre joue un rôle de premier plan afin d’assurer l’adéquation entre le travail d’amélioration de la sécurité des patients et les priorités organisationnelles. L’indispensable « sagesse » est au rendez-vous; tous et chacun peuvent enrichir cette démarche d’apprentissage de leur contribution active. Les théories, le cadre de travail et les données probantes servent ici de guides à la pratique, et non de diktats de conduite. Tout le monde enseigne; tout le monde apprend.

14 L’OBJECTIF visé en Atlantique
Les organisations créeront une capacité « réutilisable » de maintien et de dissémination des initiatives d’amélioration de la sécurité des patients en implantant au moins une (1) initiative en amélioration de la sécurité des patients à l’échelle de l’organisation d’ici septembre 2013.

15 Schéma du déroulement en 4 phases échelonnées sur 24 mois

16 SSPSM! de l’Atlantique : Série d’apprentissage sur la dissémination et la durabilité
1ère vague SAV 6 Clôture En route vers la vague 2 Appel à l’action 20 octobre 1ère vague Appel d’information 26 oct. et 7 nov. Début des inscriptions 26 octobre 12 septembre 2012 Thème : « Disséminez: Se l’approprier et l’améliorer… pour le bien de tous » Comment rester connecté E É A P Travail préliminaire Portée organisationnelle et engagement prévu le18 nov. Séance d’apprentissage 1: Fondements organisationnels Provincial 1 journée en personne nov. Phases d’action Faire les changements Mesurer Appels d’équipe P D S A P É E A Formation WebEx 7 décembre ou 4 janvier facultatif P E É A P E É A P E É A SA3 SA5 SA4 SA2 18 janvier 2012 Thème : Adapter et adopter les bonnes idées » Défis/possibilités actuels 6 mars 2012 Thème : « Mettre en train et faire durer » 16 mai 2012 Thème : « Conserver ses acquis et s’améliorer au besoin » 11 juillet 2012 Thème : Donner un sens à la collecte de données Se préparer à les partager Nouvelle date!

17 Appels d’équipe Appels ayant pour objet des stratégies précises
Équipes divisées par thème 45 minutes Tous les deux mois

18 Dates à retenir 1ère vague
Séances d’apprentissage Appels d'équipe* SA nov. 2011 SA janvier 2012 SA3 - 6 mars 2012 **NOUVELLE** SA mai 2012 SA juillet 2012 SA6 -12 septembre 2012 Appels d'équipe fév. 2012 Appels d'équipe avr. 2012 Appels d'équipe juin 2012 Appels d'équipe août 2012 SA1 2e vague : 17 octobre 2012 SA1 3e vague : 10 avril 2013 *Les appels d'équipe auront pour objet une stratégie spécifique pour des équipes similaires

19 Équipe de planification
N.-B. : Mariette Duke; Alice Damon N.-É. : 2 représentants Î.-P.-É. : Karen McCaffrey T.-N.-L.: Donna Hicks; Carla Williams Équipe de l’Atlantique des SSPSM! de l’ICSP

20 Faites attention d’une manière différente!
20

21 Attentes Planifier au moins une (1) initiative qui sera disséminée à l’échelle de l’organisation. Travailler en équipe, dont les rôles et les responsabilités définis couvrent une période de 24 mois. Soumettre les données recueillies des mesures au Système de mesure de la sécurité des patients Partager votre travail lors des séances d’apprentissage, des appels d’équipe et des phases d’action.

22 Questions ou Commentaires?

23 Équipe de l’Atlantique - SSPSM! de l’ICSP
dannie CURRIE, rn mn dhsa Safety Improvement Advisor, SHN! Atlantic Canada Canadian Patient Safety Institute 10 Poland Street, Reserve Mines NS, B1E 1H3 Phone/Téléphone: (office)  (mobile) Web:   Gina Peck Office Manager, Atlantic Canada Canadian Patient Safety Institute 7 Mellor Ave. Unit #5, Suite Dartmouth, NS B3B 0E8 (902) (902) (fax)  Web:  heather wolfe, bscn rn mn che Safety Improvement Advisor, SHN! Atlantic Canada Canadian Patient Safety Institute Phone/Téléphone: Web:  Theresa Fillatre Senior Director, Atlantic Canada National SHN Leader Canadian Patient Safety Institute 466 Waverley Road Dartmouth, NS B2X 2G2 (902)  Web: 

24 CAFÉ Bienvenue

25 Le Café du monde rassembler les gens discussions passionnées
questions qui importent faire place à la sagesse faire œuvre commune de création se renseigner sur les enjeux existant partout au sein de notre organisme Authenticité Ouverture aux autres À quoi pensez-vous? Racontez votre histoire Impliquez-vous Soyez mutuellement à l’écoute Prenez part à ce questionnement Soyez tout Pas toujours ce que les autres veulent entendre N’implique pas une résolution du problème ou de démarches immédiates Il n’y a pas de bonnes ni de mauvaises réponses

26 Temps d’arrêt Freinez la course folle de la vie. Ralentissez. Arrêtez-vous un instant. Prenez part à la discussion. Mettez en commun vos points de vue. Réfléchissez.

27

28 « Si je devais en une heure trouver une solution à un problème et que ma vie en dépendait, j’utiliserais les 55 premières minutes à trouver la bonne question à se poser, car une fois que j’ai la bonne question, cinq minutes me suffisent pour solutionner le problème. »

29 L’ART DE POSER DES QUESTIONS EFFICACES
« ... organismes en tant que réseaux vivants de discussion et de quête de sens collective qui permettent aux membres de générer le nouveau savoir et de nous projeter dans le futur. »

30 Le saviez-vous? Grundsatzfragen
En Allemagne, certains postes de direction consistent principalement à poser les questions stratégiques (article)

31 Questions puissantes

32 Les multiples facettes d’une question
Structure Portée Prémisses

33 Question qui porte Brenda Zimmerman, de la Schulich School of Business, Université York, Toronto, Canada Soumet des prémisses modèles de pensée et différences au sein d’un groupe idées convergentes et alternatives novatrices Suscite la participation par la formulation des questions ET la recherche de solutions

34 Qu’est-ce qu’une question qui porte?
Sous-tend le paradoxe et la tension au bord du chaos créativité et innovation Question piège - pas de réponse évidente Valeur : capacité de générer des options, d’ouvrir le questionnement et de mettre en relief les enjeux fondamentaux Paradoxes ou tensions Nos prémisses sous-jacentes exposées dans le formulé de la question, sont souvent à la fois source de malaise et de soulagement. Nous cachons nos prémisses derrière les mythes. La bonne chose à dire - plus acceptable et défendable.

35 Pourquoi les utiliser? Réponses questions Problèmes qui stagnent
Réponses ouvrant à des alternatives Possibilités Exposer les différences Objectifs par rapport aux circonstances réelles Conditions pour la recherche et l’innovation Questionnement continu Modèles Indiscutable discutable Exposer les prémisses qui orientent nos actions et nos choix

36 Façon de procéder 3 discussions d’environ 15 min chacune, 4-5 par table Choisissez un hôte Après chaque discussion Changez de table pour être avec de nouvelles personnes. Pensez à une question qui porte et mettez-la par écrit sur un papillon adhésif (post-it). Placez votre question dans l’une des formes qui lui correspondent le mieux. Lisez d’autres questions sur le mur. Si des questions abordent un même thème, regroupez-les. Faites circuler les questions et regroupez-les. Après la dernière discussion, on fera une pause.

37 L’hôte Demeure à la table Accueille les nouveaux venus
Partage les points de vue clés Note les liens, les idées, les découvertes et les questions plus approfondies Écoute et rapporte les propos

38 Prémisses Environ le tiers des projets stagnent.
Nous sommes passés maîtres dans l’art de lancer des initiatives et de réaliser des gains non durables. Nous voulons : améliorer les soins faire des améliorations durables implanter de façon généralisée La sagesse et la créativité sont au rendez-vous. Il est possible d’élever nos connaissances sur ce qui est important et d’en tirer profit..

39 3 questions… et une autre
1. Qu’est-ce qui fonctionne? 2. Qu’est-ce qui se met en travers du chemin? 3. Comment pouvons-nous surmonter ces difficultés? 4. Quelle est ma/notre prochaine question?

40 Questions du jour Pourquoi avons-nous été capables d’apporter des améliorations? Pourquoi certaines améliorations ne s’implantent pas ou ne durent pas dans mon établissement? Comment pouvons-nous tirer profit de ce que nous savons pour améliorer les soins de santé de façon durable?

41 On plonge!

42 Q1 Pourquoi avons-nous été capables d’apporter des améliorations?

43 Question qui porte

44 C’est le temps de bouger!

45 Q2 Pourquoi certaines améliorations ne s’implantent pas ou ne durent pas dans mon établissement?

46 Question qui porte

47 C’est le temps de bouger!

48 Q3 Comment pouvons-nous tirer profit de ce que nous savons pour améliorer les soins de santé de façon durable?

49 Question qui porte

50 PAUSE - Examinez le mur Qu’est-ce qui vous surprend?
Nouvelle information? Nouvelle compréhension? Options novatrices? Concentrez-vous sur l’une des Q clés : Nommez une chose que vous pourriez commencer ou arrêter dans votre travail afin de vous occuper de cet enjeu?

51 Réfléchissez Qu’est-ce qui émerge ici ?
S’il y avait une seule voix dans la pièce, que dirait-elle ? Quelles sont les questions les plus profondes qui ressortent de ces discussions? Observons-nous des modèles? Que font-ils ressortir? Comment nous renseignent-ils? Que voyons-nous et savons-nous maintenant à la lumière de ces discussions?

52 CAFÉ Merci

53 DISSÉMINATION ET DURABILITÉ
Aperçu

54 Prémisses Expérience, connaissance et expertise au fil d’améliorations disséminées et durables Leadership à l’échelle de l’établissement Engagement envers de meilleurs soins

55 Pourquoi la dissémination et la durabilité ont-elles de l’importance?
« effet d’évaporation de l’amélioration ou dégradation de l’initiative » (improvement evaporation effect or initiative decay) (NHS) « îlots d’amélioration » (islands of improvement) : améliorations isolées qui ne s’étendent pas à l’ensemble de l’organisation (NHS) 17 ans pour la mise en pratique des données probantes fournies par la recherche (IOM, 2001)

56 Définition de « dissémination »
La dissémination fait référence à l’adoption des apprentissages et des principes de changement généralisée à d’autres secteurs de l’établissement qui pourraient en tirer profit. La connaissance en matière d’amélioration générée par n’importe quel secteur du système de santé devient la norme en termes de savoir-faire et de pratique partout dans le système. NHS, 2003

57 Qu’entend-on par dissémination?
inciter d’autres à adopter les pratiques exemplaires disséminer les changements de façon élargie adoption de meilleures idées communiquées par le truchement d’un système social et soutenues par une infrastructure organisationnelle

58 Cadre de travail de la dissémination
Leadership L’objet est une initiative stratégique clé Adéquation entre les objectifs et les incitatifs Assignation d’un parrain cadre Désignation de gestionnaires pour le suivi au jour le jour Mesure et rétroaction Mise en œuvre Population cible Secteurs de réussite Partenaires clés Stratégie de dissémination initiale Système social Messagers clés Communautés Soutien technique Enjeux transitionnels Meilleures idées Élaborer le cas Décrire les idées Gestion du savoir Stratégies de communication (sensibilisation et volet technique) Massoud et al 2006

59 Le cadre de travail comporte 6 éléments:
Leadership Dresse le calendrier Assigne les responsabilités • Meilleures idées Soutenues par les données probantes et la pratique Considérées comme préférables au statu quo • Mise en œuvre pour la dissémination Identifier la population cible et la stratégie initiale visant à atteindre l’ensemble

60 Le cadre de travail comporte 6 éléments:
•Système social et communication Système dont l’édification se fonde sur la compréhension des interrelations de ceux qui adoptent les changements Partage de l’information technique sur les nouvelles idées • Gestion du savoir Inclut l’observation, l’apprentissage et l’utilisation des méthodes pour la dissémination au fur et à mesure des nouveaux acquis de connaissance • Mesure et rétroaction Signifie recueillir les données sur le processus et les résultats et utiliser celles-ci pour effectuer un meilleur suivi et rectifier le tir au besoin

61 Facteurs incitatifs : une idée neuve doit :
1. Constituer un avantage marqué par rapport aux façons de faire établies 2. Être compatible avec les valeurs et les systèmes en application 3. Entraîner un changement et une instauration fluides 4. Se prêter facilement à l’essai avant une intégration plus formelle 5. Impliquer un changement observable pour en mesurer les impacts (NHS, 2006)

62 9 pourquoi? « Ce ne sont pas les gens qui échouent, mais les processus! » Les rôles de la triade : a. Intervieweur b. Interviewé c. Observateur Interviewé : en 1 ou 2 phrases, décrivez une anecdote où vous avez pris part à un processus de dissémination d’une pratique exemplaire reconnue qui a finalement échoué; Intervieweur : demande 9 pourquoi …écoute très attentivement les réponses…cherche véritablement à comprendre…Pourquoi le processus a-t-il échoué…; Observateur : observe l’interaction, prend note des réactions et des points de vue partagés. The following example demonstrates the basic process: The vehicle will not start. (the problem) Why? - The battery is dead. (first why) Why? - The alternator is not functioning. (second why) Why? - The alternator belt has broken. (third why) Why? - The alternator belt was well beyond its useful service life and not replaced. (fourth why) Why? - The vehicle was not maintained according to the recommended service schedule. (fifth why, a root cause) Why? - Replacement parts are not available because of the extreme age of the vehicle. (sixth why, optional footnote) Start maintaining the vehicle according to the recommended service schedule. (5th Why solution) Purchase a different vehicle that is maintainable. (6th Why solution) It's interesting to note that the last answer points to a process. This is actually one of the most important aspects in the 5 Why approach...the real root cause should point toward a process. You will observe that the process is not working well or that the process does not even exist. Untrained facilitators will often observe that answers seem to point towards classical answers such as not enough time, not enough investments, or not enough manpower. These answers may sometimes be true but in most cases they lead to answers out of our control. Therefore, instead of simply asking the question why?, ask the question Why did the process fail? Keep in mind the following key phrase as a background thought in any 5 why exercise: "People do not fail, processes do!"

63 « Le changement dont nous sommes les acteurs est dérangeant
« Le changement dont nous sommes les acteurs est dérangeant. Le changement dont nous sommes les auteurs est fascinant. » Rosebeth Kantor

64 Les 7 péchés capitaux de la dissémination!
Ce que nous avons appris à ne PAS faire : 1. Commencer par un secteur pilote trop grand – Trop, c’est comme pas assez! 2. Mettre tout sur les épaules d’une SEULE personne 3. Se contenter d’être alerte et travailler plus fort 1. Start with a large pilot – Go Big or Go Home Starting with a large pilot area like an entire hospital, makes the job an impossible task. Sequencing is important – start small using the 1:1:1 principle. When your change works for one provider, one patient on one day, widen the scope to 3 patients, 3 providers, 3 days and so on to 5 providers, 5 days 5 patients. If the change is successful at this stage, you are ready for using this principle of spread to 1 unit – 3 units and 5 units. 2. Find One Person to Do It ALL Process development based on a single person is NOT sustainable. How do you know if you have a person dependant system? Ask several non team members “whose project is this?” Better yet, ask “if Betty weren’t here, what would happen to this process?” The ideas around creating reliable systems offer solutions to ensuring processes are not single person dependant. 3. Be Vigilant and Work Harder The work harder ethic is not a solution to process change. Indeed, vigilance and memory have proven to be the two weakest parts of a system. To create a truly reliable system for spread, concentrate on ways to remove barriers for best practice. Ideas could be “Caught being great” reward, Red rules, asking the providers why they think we have a problem, thus involving them in the redesign.

65 6.Vérifier les lacunes de performance sur une base trimestrielle
4. Si ça fonctionne bien dans le secteur pilote, ne pas FAIRE DE CHANGEMENTS pour le disséminer 5. Désigner le chef d’équipe champion comme maître d’œuvre de la dissémination À LA GRANDEUR de l’établissement 6.Vérifier les lacunes de performance sur une base trimestrielle 7. S’attendre à des résultats d’amélioration marqués à l’échelle de l’établissement à brève échéance 88B76B53EBE4/0/Haraden_Resar7SpreadlySins.ppt 4. If It Works in the Pilot Unit, DON’T Change it for spread Customizing a process is important with spread as each system functions differently. However, never customize the outcomes! How each area gets to the outcome can be different. Consider the pilot changes as starting places to customize for best practice. Avoid changing the process for preference sake but instead ensure any variation of the idea is made to address a real problem in the new area. 5. Appoint the Successful Team Leader as the Driver for Spread to the WHOLE Hospital Unless it was agreed upon pre- project, there is no better way to halt volunteers for improvement than to expect them to carry the ball for the whole hospital. Often successful team leaders are the champions in their areas due to influence and relationships. To expect that to transfer hospital wide may not be realistic. Consider instead that real spread responsibility rests with the Leadership, they set the agenda, they have the authority and they support the processes. Leaders should have a clear publicized spread plan and proceed in an orderly informed process. 6. Look at the Deficits on a Quarterly Basis It is impossible to deal with “defects” in a system 3 months down the road. In order to use that information in a timely fashion to adjust a system, real time data is important, even when spreading. Use the 10th chart strategy, choose 10 random charts that day and see if the process is being followed. Or, ask 10 providers if the process was done and if not what were the problems, redesign to ensure solutions where possible. 7. Early on Expect Marked improvement in Hospital Wide Outcomes Be honest and realistic both to team, and leaders, about the expectations for outcomes. If you are working on one unit, outcome measures for the whole hospital will not realistically change with your work. Be sure you address this by measuring separate unit data to show the improvement. Eventually spreading to many units, the larger outcome measures will start showing evidence of improvement. 88B76B53EBE4/0/Haraden_Resar7SpreadlySins.ppt Don’t Forget: To keep checking the Quality Improvement Measurement Community of Practice at for tips and tools for quality improvement. Roger Resar, MD et Carol Haraden, PhD

66 Qu’entend-on par durabilité?
Les pratiques exemplaires deviennent la norme établie On atteint de nouveaux sommets de rendement tout en poursuivant la démarche d’amélioration Le changement est fermement implanté NHS,2007

67 Groupe de discussion de l’Atlantique –Dissémination et durabilité – Thèmes émergents 2009
Changement de culture en matière de sécurité des patients Leadership et champions Mobilisation des cliniciens Communication appropriée Suivi, mesure et rétroaction Autres ressources (affectation de personnel, ressources pour les mesures, formation) La sécurité des patients ne constitue pas à elle seule un incitatif assez puissant

68 Durabilité : Que réserve le futur?
Bon PEÉA PEÉA PEÉA Idée Médiocre Avant Maintenant Plus tard Facteur temps NHS, 2007

69 Les trois phases d`une amélioration durable

70 Durabilité : facteurs de réussite
La haute direction et le conseil d’administration considèrent la question de la qualité des soins et de la sécurité des patients comme une priorité La structure est mise au service du changement Cycles PEÉA et systèmes fiables de mesure et de rétroaction transparente Conscience collective des systèmes nécessitant des améliorations Culture de l’amélioration; équitable, juste, stimulante Renforcement du potentiel du système formel Make it easy to the right thing and difficult to do the wrong thing….environment and equipment Robust, Transparent Feedback Systems Measurement, information dissemination Shared Sense of the Systems to Be Improved know roles and responsibilities, understand value of their contribution to the larger system Culture of Improvement and a Deeply Engaged Staff Fair and just culture, empowered staff. Formal Capacity-Building Programs Training of staff , executives and boards (NHS, 2007)

71 Y arriverons-nous? « Une initiative d’amélioration sur trois n’atteint pas ses objectifs. » (NHS,2007)

72 Guide et modèle de durabilité du NHS
Personnel Processus Établissement 10 factors that play an important role in sustaining change in healthcare…consider current areas of strengths and weaknesses for sustaining change

73 Processus Bienfaits au-delà de l’aide aux patients
Efficacité accrue, travail facilité Données probantes crédibles Constat immédiat, étayé par des preuves auxquelles adhèrent d’emblée les intervenants Adaptabilité du processus amélioré Système malléable s’adaptant au besoin et s’améliorant constamment Efficacité du système à surveiller le progrès Obtenir la preuve du progrès, faire le suivi et communiquer

74 Personnel Formation et mobilisation du personnel
qui s’implique dès le début et qui a reçu une formation appropriée Attitude envers la durabilité du changement qui est habilité et qui croit en la viabilité pérenne de l’amélioration Engagement de la haute direction Les dirigeants font leur la responsabilité de perpétuer le changement, de partager l’information avec le personnel et de chercher conseil auprès d’experts Engagement du leadership clinique Les chefs cliniciens font leur la responsabilité de perpétuer le changement, de partager l’information avec le personnel et de chercher conseil auprès d’experts

75 Établissement Adéquation avec les objectifs stratégiques et la culture de l’établissement Histoire de réussite, cohésion avec les buts stratégiques Infrastructure pour la durabilité Le personnel, les aménagements et l’équipement, les descriptions de tâches, les politiques et procédures et les systèmes de communication soutiennent le changement.

76 Schéma du déroulement en 4 phases échelonnées sur 24 mois
Durabilité Adapter Disséminations

77 Système malléable complexe
Autosimilarité Complexité Émergeant avec un historique Autonomie d’organisation Interactif Organique

78 Dissémination et durabilité
Non linéaire Chevauchement Activité et passivité Système social Attention, temps, ressources et prise de mesures

79 SSPSM! DE L’ATLANTIQUE : SÉRIE D’APPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATION CHARTE DE L’ÉQUIPE D’ORGANISATION

80 Aperçu de la séance Introduction Contexte BUT Mesures
Charte d’équipe Modèle d’amélioration Contexte BUT Mesures Équipe chargée de l’amélioration Qui? Comment allons-nous accomplir le travail? Idées de changement

81 « Une tâche importante bien faite vaut une demi-centaine de tâches à moitié faites »
Malcolm S. Forbes

82 Charte d’équipe Modèle d’amélioration et gestion de projet
Assurer la cohésion du travail au sein de l’organisation Répondre aux trois questions fondamentales du modèle d’amélioration Constituer l’équipe, circonscrire les rôles, les responsabilités, les engagements, les livrables, le calendrier de réunion

83 Charte d’équipe Builds a common understanding and focus by making explicit: AIMS Measurement targets Changes Timelines Roles and Responsibilities Communicates effectively with senior leadership and other stakeholders 83

84 Modèle d’amélioration*
BUT Que tentons-nous de réaliser? Le modèle comprend deux parties : 1.Trois questions fondamentales Mesures Comment saurons-nous si le changement constitue une amélioration? Idées de changement Quels changements pouvons-nous apporter en vue d’effectuer des améliorations ? Agir Planifier Étudier Exécuter *Langley GL, Nolan KM, Nolan TW, Norman CL, Provost LP **Le cycle Planifier-Exécuter-Étudier-Agir a été élaboré par W. E. Deming 84 84

85 Modèle d’amélioration*
2. Le cycle Planifier-Exécuter-Étudier-Agir (PEÉA) * pour faire l’essai des changements dans des contextes réels de travail en vue de les implanter Permet de vérifier si le changement est une amélioration Que tentons-nous de réaliser? Comment saurons-nous si le changement constitue une amélioration? Quels changements pouvons-nous apporter en vue d’effectuer des améliorations ? Agir Planifier Essai et apprentissage Étudier Exécuter *Langley GL, Nolan KM, Nolan TW, Norman CL, Provost LP **Le cycle Planifier-Exécuter-Étudier-Agir a été élaboré par W. E. Deming Axé sur l’action; leadership à tous les échelons; essai et leçons tirées … adopter, maintenir et partager 85 85

86 Cycle PEÉA Un essai structuré pour tester une idée de changement
Planifier- une phase précise de planification Exécuter- une période de mise à l’essai du changement et d’observation des effets Étudier- une analyse des résultats de l’essai Agir- conception des étapes à suivre fondées sur l’analyse : adopter, adapter ou laisser tomber Un cycle PEÉA devrait donner lieu à la planification d’un cycle subséquent. Berwick, Boushon,& Roessner, 2007 Une façon de vous approprier les bonnes idées et de les adapter à votre milieu de travail... Schématisation du processus, données de référence 86

87 Rampes multiples Essai ……….Implantation…….Dissémination P E É A P E É
BUT L’amélioration sera implantée dans tous les secteurs appropriés avec un niveau de performance soutenue égale ou supérieure à la cible P E É A P E É A Focaliser sur les produits/services P E É A P E É A P E É A Améliorer le flux de travail P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A Faire évoluer l’environnement de travail P E É A P E É A Gérer la transformation P E É A P E É A P E É A P E É A Éliminer la perte Essai ……….Implantation…….Dissémination

88 Contexte Créer un point de départ commun
Rattacher votre travail d’amélioration aux plans stratégiques et aux plans de la qualité Guide page 1 Le succès n’est pas final, l’échec n’est pas fatal; c’est le courage de continuer qui compte. Winston Churchill

89 Que tentons-nous de réaliser?
Déterminez ce à quoi ressemblera votre succès d’ici novembre 2013 Que ferez-vous? Dans quelle mesure? Jusqu’à quand? Guide page 2

90 Mesures La mesure comme levier d’apprentissage
utilisée pour apporter des améliorations au système; permet la mise en parallèle des données de rendement actuelles et antérieures ainsi qu’avec d’autres variables; permet la compréhension de la transformation, des systèmes et des interactions; assume que les plus importantes mesures sont …inconnues et inconnaissables Sandam, D. et al (2007)

91 Mesures Choisir de 2 à 6 mesures, faire le suivi au fil du temps
Se pencher sur ce qui est présentement accessible dans votre système Besoin de mesures : si vous réalisez, maintenez et disséminez votre amélioration pour réaliser, approfondir et préserver l’intégrité du changement partout dans le système

92 Données colligées dans le temps
Éclairent la prise de décisions : changement ou amélioration? Distancient des considérations anecdotiques et des points de vue personnels Procurent à la direction et au personnel un cadre de référence commun Durabilité =10 à 15 points de données consécutifs

93 Mesures Résultats Définies sur le plan opérationnel
Dénominateur et numérateur Critères d’inclusion et d’exclusion explicites Cible de performance Stratégie de mesure; combien, à quelle fréquence, quand et par qui Plan de communication réaliser, maintenir et disséminer votre amélioration réaliser, approfondir et préserver l’intégrité du changement partout dans le système Guide page 3 Résultats Dites-nous quand vous arrivez à destination. SORTIE

94 Pause

95 Équipe chargée de l’amélioration
TRIZ : Que devons-nous faire pour que cette équipe soit totalement dysfonctionnelle?

96 Équipe chargée de l’amélioration
Qui? Qui manque-t-il? Rôles et responsabilités Parrain cadre Chef d’équipe Responsable des mesures Soutien AQ Chef clinicien Membres Guide pages 4-7

97 Calendrier de réunion À quelle fréquence se réunir? Au début et de façon continue? Quel sera le meilleur moment pour se réunir? Que sera le quorum? Pouvons-nous réellement consacrer le temps requis? Processus de rétroaction des réunions

98 Livrables et étapes à franchir
Quelles sont les grandes étapes à franchir? Quand le travail doit-il être finalisé? Guide page 7

99 Plan de communication Les parties prenantes doivent comprendre :
Pourquoi faisons-nous cela? Quel sens cela aura-t-il pour moi? Que ferez-vous pour soutenir mes efforts? Qu’attendez-vous de moi en retour? Système social; à qui, par qui? Rétroaction sur la mesure pour l’amélioration à court et à long terme

100 Communication Parties prenantes
Groupe d’autorité approuve les plans, autorise l’implantation Groupe à impliquer joue un rôle dans l’implantation Groupe à informer besoin de savoir pour que leurs actions soient cohérentes avec l’implantation Groupe à considérer Toute autre personne susceptible d’apporter une contribution à l’implantation Guide page 8

101 Idées de changement Éliminer la perte Améliorer le flux de travail
Faire évoluer l’environnement de travail Gérer la transformation Rehausser la relation client

102 Questions ou commentaires

103 Comment nous contacter
dannie currie, rn mn dhsa Conseiller en matière de sécurité des patients, SSPSM! du Canada atlantique Institut canadien pour la sécurité des patients 10 Poland Street, Reserve Mines NS B1E 1H3 Phone/Téléphone : (bureau)  (mobile) Web :   Gina Peck Directrice de bureau, Canada atlantique 7 Mellor Ave. Unit #5, Suite Dartmouth, NS B3B 0E8 (télécopieur)  Web:  heather wolfe, bscn rn mn che Conseillère en matière de sécurité des patients, SSPSM! du Canada atlantique Phone/Téléphone : Theresa Fillatre Directrice principale, Canada atlantique Chef nationale SSPSM! 466 Waverley Road Dartmouth, NS B2X 2G2

104 Les attents pour une période d’action
sspsm! DE L’ATLANTIQUE : LA SÉRIE D’APPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATION Les attents pour une période d’action

105 Les attents pour une période d’action
Charte d`équipe La Communauté de pratique par Dec 16th Mesures Idées de changement Appels d’équipe Dec 16th (aprés midi) Aider

106 Réflexions et conclusions
sspsm! DE L’ATLANTIQUE : LA SÉRIE D’APPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATION Réflexions et conclusions

107 Objectifs d’apprentissage pour aujourd’hui
Comprendre la méthodologie utilisée dans cette série d’apprentissage Acquérir les notions de base sur le cadre de travail de la dissémination et la durabilité Expérimenter World Café comme technique d’amélioration de la qualité Élaborer un organigramme des priorités organisationnelles sur lesquelles vous désirez travailler Établir de nouvelles relations de collaboration à l’échelle provinciale S’amuser tout en apprenant l’art de poser les « vraies questions  » qui suscitent de vraies discussions

108 Questions ou des commentaires?

109 dannie CURRIE, rn mn dhsa Safety Improvement Advisor, SHN
dannie CURRIE, rn mn dhsa Safety Improvement Advisor, SHN! Atlantic Canada Canadian Patient Safety Institute 10 Poland Street, Reserve Mines NS, B1E 1H3 Phone/Téléphone: (office)  (mobile) Web:   Gina Peck Office Manager, Atlantic Canada Canadian Patient Safety Institute 7 Mellor Ave. Unit #5, Suite Dartmouth, NS B3B 0E8 (902) (902) (fax)  Web:  heather wolfe, bscn rn mn che Safety Improvement Advisor, SHN! Atlantic Canada Canadian Patient Safety Institute Phone/Téléphone: Web:  Theresa Fillatre Senior Director, Atlantic Canada National SHN Leader Canadian Patient Safety Institute 466 Waverley Road Dartmouth, NS B2X 2G2 (902)  Web: