Positionnement et mise en œuvre des services

Présentation au sujet: "Positionnement et mise en œuvre des services"— Transcription de la présentation:

1 Positionnement et mise en œuvre des services
Alain LE TUTOUR Directeur ALLIAGE CONSEIL Mars 2014

2 Objectifs de ce séminaire
1 – comprendre pourquoi innover par les services 2 – comprendre que c’est la stratégie qui détermine les axes de l’innovation par les services (atelier 1): définir son positionnement 3- définir son offre et son plan d’actions (atelier 2) 4- comment mettre en place et en action

3 Plan d’intervention Introduction :pourquoi innover
Partie 1: la nécessité d’innover par les services Partie 2: comment définir sa stratégie Partie 3: Atelier 1 individuel , CRF ,vocation et positionnement Partie 4: démarche de mise en œuvre Partie 5: atelier 2 :l’officine de demain Partie 6: réflexions sur le changement

4 Pourquoi Innover ? Introduction
La loi Hôpital, Patients ,Santé, Territoires ( HPST) Évolution incrémentale ou de rupture ?

5 Hopital,patients,santé,territoires
Une loi a la croisée de nombreuses attentes - modernisation des établissements de santé - amélioration de l’accès aux soins - prévention de la santé publique -organisation territoriale du système de santé « la pharmacie d’officine ,un acteur incontournable du système de soins »

6 Définition managériale de l’innovation
L’innovation est une démarche pour créer un avantage compétitif en répondant au besoin du marché par des offres nouvelles Innover a pour finalité de créer des nouveaux produits et services Développer des produits existants Optimiser son système de production Adopter les dernières technologies issues de la recherche fondamentale

7 Changement de paradigme
L’officine s’inscrit dans un territoire de loi et de santé Système normatif et standard Dans la flière Système personnalisé Adapté au « marché » Dans le parcours des soins santé

8 Changement de paradigme
Territoire t Prescription Médicale Territoire santé pharmacie Pharmacie

9 Pourquoi innover Créer de la valeur en répondant aux attentes du marché Éviter la concurrence Renforcer sa compétitivité Recréer de la marge S’adapter a l’environnement ( P.E.S.T.E.) Faire évoluer son métier Renouveler son offre Evolution technologique ……… Parce que la loi présente des opportunités s’adapter et assurer LA PERENNITE

10 Tous concernés : Pas uniquement pour les entreprises ou les officines L’innovation service au centre de notre économie

11 L’innovation :un enjeux politique
Rapport Louis Gallois du 05/11/12 2 axes : Productivité hors couts: ( Recherche , financement , services , innovation, pole de compétitivité) Productivité par les couts : ( salaires ,charges, flexibilité, processus ,l’ investissement productif )

12 Bilan de l’innovation service dans les entreprises françaises
Innovation par taille d’entreprise Taille d’entreprise Nombre de salariés Innovation cout et processus Innovation produits et services 250 et + 80% 39% 50 à 249 63% 21% 10 à 49 45% 9% 3 millions de PME en France dont 96 % de TPE !!!

13 Le sourire de PORTER une réalité planétaire les 2 pôles du positionnement
Niveau de R.O. +I ROI + ROI + Niveau ROI moyen marché Stratégie différentiation INNOVATION F.C.S Par l’avantage concurrentiel Recherche de la meilleure différenciation Innovation produit et services Positionnement de proximité Stratégie couts INNOVATION par la standardisation ou l’assemblage Recherche du meilleur cout Innovation sur les procédés Positionnement sur le volume ROI - ornière

14 Bilan de l’attractivité du secteur
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 5,7% 3,9% 3,4% 1,4% 2,5% 1% 0,8% Évolution du CA des officines de 2004 à 2011 1995 2001 2003 2005 2007 2009 2011 31,4% 29,3% 28,7% 28% 27,5% 27,6% 27,8% Évolution de la marge brute des officines de 1995 à 2011 L’EFFET CISEAUX

15 La nécessité d’innover
Partie 1 La nécessité d’innover

16 Le service et la ville: la ville « tertiaire »
Besoin de services et urbanisation Innovations favorisant la mobilité, le confort ,la sécurité,…..la santé ? Besoins collectifs et individuels Ex: Amap*, Ruche,velib,autolib , métiers de proximité, aide à domicile Co-voiturage , échanges, troc, * association pour le maintien d’une agriculture paysanne ( 12,5% de l’alimentation : produits fermiers

17 Innovation une réponse nécessaire
L’innovation répond toujours a un besoin explicite ou implicite L’innovation ne vient pas de l’expérience passée L’innovation se manage comme un projet (mobilisation) L’innovation adapte l’entreprise a son environnement interne et externe CHANGEMENTS ENVIRONNEMENTAUX ET NOUVELLES TENDANCES DE CONSOMMATION : FONDEMENTS DES TRAJECTOIRES D’INNOVATION DANS LES SERVICES

18 Réponses a des besoins ou de nouvelles normes
Les génériques: L’évolution des pharmacies , du pharmacien

19 Partie 2 Comment définir sa stratégie: son positionnement

20 Ciblage et positionnement
En fonction du marché + CRF Mise en place du management Offre produits et services Choix

21 Comprendre le marché Influences Demande Offres attendues

22 Analyse des influences
Contexte économique difficile: Limites des déficits , maitrise des dépenses de santé qui vont jouer sur l’économie globale de l’officine Demande de soins se transforme en besoin plus affirmé de conseil Vieillissement de la population et maintien à domicile ( rôle de proximité) Concurrence concept « low cost » et internet Les chaines de pharmacie ( modèle USA) Hospitalisation à domicile Se « soigner sans ordonnance »

23 La demande Besoin de rassurance , d’information et conseil
Public désorienté ( Médiator) Public exigeant Demande de sécurisation du produit Le pharmacien replacé au centre du dispositif santé et de sa mission de conseil Vieillissement de la population et incidences sur système de soin accru Développement des soins à domicile ( matériels ,équipements) Mise en place de réseau de prise en charge des personnes âgées dont le pharmacien Plus de continuité dans le suivi des patients En zone rurale ,désertification médicale

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25 L’offre attendue Prendre en charge des nouvelles missions
Protocole de coopération Renouvellement des traitements et adéquation des posologies par bilan de médication Suivi de malades chroniques par entretiens d’accompagnement et de suivi Dispensation à domicile dans le cadre de politique de maintien à domicile Bilan de médication avec le médecin Dépistage en officine Suivi vaccinal et vaccination

26 L’offre attendue, une rupture
Ne se substitut pas à l’économie du médicament , qui reste le revenu principal de l’officine C’est une offre nouvelle A créer Facteur d’innovation : Tant sur les missions de services Que sur le management Les compétences Le pilotage Les partenariats possibles ( notion de cluster santé)

27 Choix stratégique : 2 scénarios possibles
1- statu quo : pas de réaction Maintien et continuité Réduction des marges Risque pour l’avenir Effritement de la motivation ENTROPIE

28 2 scénarios possibles 2- l’officine prend sa place dans le nouveau paysage du système de santé : Maitrise des dépenses d’investissement Redynamisation de l’offre , élargissement Développement de nouvelles activités Différenciation entre les officines positionnement différent offre conseil et services Recrutement de nouvelles compétences et formation (adjoint ou préparateur) Dans les grandes officines , rayons spécialisés avec compétences spécialisées Une partie des compétences peut être mutualisée au niveau de groupement

29 Évolution : nouveaux paradigmes
C’est un nouveau modèle d’officine qui se dessine nouveaux paradigmes Missions conseil et accompagnement Acteur du système de santé Réponses à de nouvelles demandes Investissement sur les compétences R.O.I. pas immédiat , besoin de temps Besoin de référentiel qualité Besoin de management et pilotage

30 Partie 3 3- définir sa stratégie ?

31 Principe de la réflexion
Le CRF : cadre de référence fondamental Valeurs du responsable Ethique Finalités Vocation: c’est la variable d’ajustement de la stratégie , elle doit être en alignement avec les contraintes de l’environnement

32 Atelier 1 Cadre de référence et positionnement Travail individuel

33 Définir sa vocation et son positionnement
Critères de vocation Vocation actuelle Vocation future offre produits « ordonnance » Offre classique Offre produits confort ,santé, beauté , bien être, autres Hommes , animaux Offre services , conseil, espace spécifique Offre services autres ouverture , livraison ,préparation Offre matériels ,location et vente Offre services spécifiques Nouveaux concepts Internet , commande Autres

34 Quel positionnement pour l’officine ?

35 Typologie de positionnement
Offre classique Services Conseil ,suivi client Nouvelle approche Livraison Commande internet Officine de proximité Relationnel et professionnalisme 1 2 Services Classiques Services Nouveaux 4 3 Couverture besoin large La superette Internet Élargissement de l’offre sur de nouveaux besoins Offre large

36 Comment fait on ? Démarche et processus
Partie 4 Comment fait on ? Démarche et processus

37 innovation et services
Les 7 « S » de Mac Kinsey Définissent la dynamique pour un programme de changement Style : comportement des managers Staff : développement du potentiel humain System : processus de circulation de l’information Strategy : choix et orientation de l’entreprise dans son environnement externe Structure : organisations des taches ,des gens ,des activités, des groupes projet Skills : attributs et savoir faire dominants, compétences Superordinate goals: projet ,destin ,enjeux de l’organisation

38 Les sources de l’innovation services : le « benchmark »

39 Pourquoi le benchmark ? Besoin de « preuve » pour changer
Expérience des autres Prise de recul , ouverture a l’innovation Coûts limités Le temps comme facteur stratégique Estimation des risques et des facteurs clé de succès réels

40 Pourquoi le benchmark ? Se comparer aux autres pour progresser
« Copier c’est gagner du temps et de l’argent » (proverbe Japonais) Ouverture d’esprit Apprentissage Optimiser les investissements Gagner du temps en intégrant dans la décision des expérimentation éprouvées Intelligence partagée: COMPLEMENT DES ETUDES ET DES VEILLES

41 Observer et comprendre les autres
Intérêt du benchmark Stimuler les performances , gagner en compétitivité ( pratiques, façon de travailler) Observer et comprendre les autres ( pourquoi ils sont performants, quels sont les F.C.S.) Adopter des objectifs ambitieux en se donnant des références Encourager la volonté d’apprendre

42 Transposer les bonnes pratiques du leader
Le benchmark est un processus continu d’évaluation des produits ,des services ,des méthodes , par rapports a ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises leaders dans leur secteur Comparaison méthodes et résultats Processus continu Pour les produits , les services , les processus Au delà de l’analyse concurrentielle

43 Benchmark suite 3 types de benchmark
Concurrentiel : comparaison avec des entreprises de même secteur Ceux qui ont déjà expérimenté des innovations de services ( CERFRANCE agri, ACS)

44 Benchmark suite Benchmark fonctionnel : Comparaison avec des entreprises d’autre secteur ,non concurrentes pour élargir son champs de vision aux meilleurs produits et concepts Ex : Design attitude de Barrière / Cartier Benchmark horizontal: comparaison par rapport a des processus de travail autre pays ou autre secteur Ex: les pharmacies aux US ou ailleurs Expérience ELF

45 Diagnostic benchmark Etape 1- Analyser les activités et résultats
Quantitativement et qualitativement Causes et conséquences Etape 2- Analyser le système de mesure -Indicateurs de marché ( CA ,volume..) -Indicateurs opérationnels ( nombre clients perdus ou gagnés Etape 3- Evaluation de la performance de l’entreprise VS marché Financière , activité , image , technique , qualité

46 Partie 5 : Atelier 2 en groupe
A partir du choix de votre positionnement Imaginez l’officine de demain et la mise en œuvre

47 Positionnement de marché
Quelles cibles clients ? Quelles attentes et caractéristiques ? distinctives Quels produits et services ?

48 Les immobilisations opérationnelles
Quels équipements ? Quelles ressources humaines ? Quels investissements ? Quelles formations ? Système d’informations ?

49 Description du concept
Espace , décor ? Merchandising produits ? Accessibilité ? Quelles zones de services différentes ?

50 Les services opérationnels
Organisation ? Plan d’action produits ( avec ou sans fournisseur) ? Fonction achat ? Fonction vente et conseil ?

51 Le management et le pilotage
Les missions et les taches, qui les écrit ? Les indicateurs principaux ( lesquels) ? Le mangement du projet ,comment faites vous pour le partager ?

52 6 - Réflexions sur le changement

53 Le pilotage du changement
Pourquoi changer ? C’est une erreur! On a toujours fait comme ça ! Ça va bien et vous voulez changer ! Ok je veux bien , mais au moins laissez moi faire ça comme avant ! A quoi ça sert de tout changer ! En plus tout le monde va faire pareil !

54 La courbe du changement
STATU QUO 1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN ! INFORMER COMMUNIQUER PARTAGER LE PROJET INERTIE MINIMISATION Ca ne sert a rien de changer , on a toujours fait comme ça ! De toute façon les choses changeront d’elles mêmes! Finalement ça pourrait être pire

55 La courbe du changement
STATUS QUO 1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN ! Ca ne sert a rien de changer , on a toujours fait comme ça ! De toute façon les choses changeront d’elles mêmes! Finalement ça pourrait être pire ECOUTER PUIS AGIR COACHER ET FAIRE EMERGER 2- LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET

56 La courbe du changement
1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN ! STATUS QUO Ca ne sert a rien de changer , on a toujours fait comme ça ! De toute façon les choses changeront d’elles mêmes! Finalement ça pourrait être pire POUSSER L’APPRENTISSAGE ET LE PARTAGE ENCOURAGER L’EFFORT IDEE TRANSFORMATRICE 2- LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET 3- L’EXPLORATION LUCIDE…MAIS INQUIET

57 La courbe du changement
1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN ! 4- L’ENGAGEMENT LUCIDE…ET SEREIN STATUS QUO NOUVEAU STATU QUO On s’approprie les nouvelles idées et on adhère aux méthodes Pourquoi on n’a pas fait ça plus tôt ? Et si on allait encore plus loin sur le sujet ? VALORISER ,CELEBRER ET RECONNAITRE LE SUCCES IDEE TRANSFORMATRICE 2- LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET 3- L’EXPLORATION LUCIDE…MAIS INQUIET

58 La courbe du changement
STATUS QUO NOUVEAU STATUS QUO SAUT DE TARZAN IDEE TRANSFORMATRICE

59 Ce qu’il faut retenir La porte du changement s’ouvre de l’intérieur
Cela signifie que la grande difficulté du processus de changement est de manager le capital humain en interne ! Le bilan interne visera a comprendre les cultures et les freins A préparer des plan d’actions par « types » de collaborateurs

60 La culture est évolutive L’innovation est évolutive
« Il est impossible de renoncer complètement à sa nature mais il est impossible d’écarter la culture pour assurer le progrès de l’humanité » (Edgar Morin) La culture est évolutive L’innovation est évolutive

61 Merci de votre attention