The Fox Meyer Drugs’ Bankruptcy:Was it a failure of ERP? Judy E.Scott

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1 The Fox Meyer Drugs’ Bankruptcy:Was it a failure of ERP? Judy E.Scott
Travail élaboré par: Barrani Nedia Béjar Najla Dakhli Meriam Khemiri Ameni Mastère de recherche en management

2 Plan Présentation de l’article Présentation de FoxMeyer Chronologie
Suggestions Les risques de projet L’escalade du projet Les implications Les recommandations Ce qu’il faut retenir

3 Présentation de l’auteur
Judy E.Scott Associate Professor of Information Systems Management PhD, University of California at Irvine MBA, University of California at Irvine BS, Sydney University, Australia Research Interests Information Technology business value, innovation, organizational learning and organizational impacts, focusing on cross-functional and interorganizational integration issues

4 Présentation de l’article
Il s’agit d’une étude interpretative de la mise en œuvre d’ERP au sein de « FoxMeyer Drogs’ », ce cas est basé sur des cadres empiriques et les modèles de risques logiciels.

5 Contexte de l’étude C’est une suggestion de recherche pour FoxMeyer sur la façon d’éviter l’echec de l’ERP

6 Présentation de Fox Meyer
4éme + grand distributeur de 5 billion $ Utiliser la technologie Projet Delta III (1993) Achat de SAP R/3 (1993) Achat entrepôt Prdt pharmaceutique Projet : Delta III But : Utilisez la technologie pour augmenter l'efficacité Logiciel : SAP R/3, Automatisation d'entrepôt de Pinacle. Conseil : Andersen consulting

7 1993 1994 1995 1996 1998 Chronologie Mise en œuvre Faillite
Démarrage de projet Acquisition logiciel Fox Meyer a signé un grand contrat avec l'Université Health System le Consortium (UHC) 1993 Mise en œuvre : R/3 pourrait traiter seulement 10,000 commandes pour clients par nuit, comparée avec 420,000 sous le système central original de Fox Meyer  1994 Mise en œuvre 1995 Faillite 1996 Le judiciaire du FM a annoncé qu’il poursuit SAP, le FRS d’ERP et Anderson Consulting, son intégrateur SAP pour 500million $ chacun. 1998

8 Suggestions Christopher Cole, le directeur des opérations au Pinacle,
a dit que le désordre de Fox Meyer n'était pas "un échec d'automatisation. Ce n'était pas un échec de logiciel commercial en soi. C'était un échec de gestion "(Jesitus, 1997). Markus et Benjamin (1997) déclarent que peut-être la direction avait des espérances peu réalistes. La gestion s'est-elle attendue à ce que la technologie ait été "une balle magique" ?

9 Les risques de projet Mandat client La portée L’exécution L’environnement Le projet Delta III était à risque pr pls raisons Cette étude classe les riques de projet en

10 Mandat client 1/2 Elle repose sur l’engagement à la fois des cadres supérieurs et les utilisateurs. Bien que l’engagement des cadres supérieurs était élevé, les rapports révèlent que certains utilisateurs n’ont pas était aussi engagés. Avec la fermeture de 3 entrepôts, le passage à la 1ére automatisation d’entrepôt a été un désastre.

11 Mondat client 2/2 Les travailleurs mécontents ont endommagés les stocks. Les commandes n’ont pas été pourvus. Des erreurs ont été produites. 34 millions de $ de stock ont été perdus

12 La portée Le champ d’application du projet était risqué.
La signature de contrat avec l’Université Health System Consortium (UHC) a provoqué la nécessité d’un volume sans précédents de R/3 transactions. En 1994, le volume des transactions R/3 pourrait traiter seulement 10,000 commandes clients par nuit, comparée avec 420,000 sous le système d'unité centrale original de FoxMeyer .

13 L’exécution L’exécution du projet était un problème en raison de la pénurie de personnel qualifié et compétent et un CA élevé. FoxMeyer n’avait pas des compétences en interne et comptait sur Anderson Consulting pour la mise en œuvre de R/3 et d’intégrer l’ERP avec un système automatisé d’entrepôt de Pinnacle.

14 L’environnement Le projet était en difficulté.
Le management de projet a peu ou pas de contrôle. FoxMeyer était un concurrent sur les prix, elle avait besoin d’un volume élevé de transactions pour être rentable. Mais avec le contrat (UHC) « l’objectif du projet a radicalement changé » contribuant à la hausse des coûts de projet ce qui réduit les marges de FoxMeyer et affecte négativement sur la rentabilité.

15 L’escalade du projet 1/2 Avec le niveau élevé de risque, pourquoi FoxMeyer initialise le projet?

16 L’escalade du projet 2/2 Les systèmes d’unité centrale de FoxMeyer devenaient inappropriés pour l’augmentation de volume des affaires. Un modèle de facteurs qui favorise l’escalade du projet suggère que les facteurs: De projet Psychologiques Sociaux contribuent à la poursuite du Organisationnels projet malgré les informations négatives. La mise en œuvre était troublé dès le début. Malgré les avertissements de Woltz Consulting durant les 1éres étapes du projet, que la mise en œuvre doit être achever dans 18 mois était totalement irréaliste

17 Les facteurs de projet L’escalade est plus probable quand il est perçue que la poursuite des investissements pourrait produire des récompenses. Anderson Consulting et SAP ont été motivé à poursuivre le projet. Anderson a fait appel à des stagiaires et a utilisé le projet Delta comme « un terrain d’entrainement » pour les consultants qui étaient inexpérimentés.

18 Les facteurs psychologiques
Anderson et SAP avaient des antécédents de succès que les a encouragés à poursuivre le projet. Anderson exprime son attachement affectif au projet. FoxMeyer a dépensé trop car il n’avait pas des utilisateurs disponibles avec la sophistication pour gérer une installation accélérée. La décision d’aller avec 2 différents FRS pour les 2 systèmes d’affaires les + importants de l’entreprise était « une erreur dans le traitement de l’information ». Ceci a ajouté + de complexité à une situation déjà difficile.

19 Les facteurs sociaux Anderson et SAP ne veulent pas abandonner le projet car cela va affecter leur image et leur réputation. Ils ont considéré que le projet n’a pas eu une bonne publicité.

20 Les facteurs organisationnels 1/2
Les deux CEO de Fox Meyer et CIO étaient les forts défenseurs du projet. Fox Meyer a demandé la démission de Thomas Anderson face au retard existant dans le nouvel entrepôt et suite aux difficultés de compréhension du système de SAP. Un changement de la direction est souvent nécessaire pour la désescalade (Monte alegre et 1998 Keil). Mais c'était trop tard pour Fox Meyer.

21 Les facteurs organisationnels 2/2
Les rapports indiquent que Fox Meyer avait des contrôles desserrés de gestion, montrés par le fait que la gestion n'a pas contrôlé la portée du projet de Delta. Fox Meyer n’avait pas des politiques de gestion et des procédures adéquates aux changements.

22 Implications 1/2 Il ya des risques élevés associés lors de l'adoption de nouveaux technologies. FoxMeyer devrait prévoir le risque dans l'adoption de R/3 dans ses premières années et conduire les consultants à être impliqués dans le projet en partageant le risque. FoxMeyer aurait dû faire un effort pour devenir moins dépendant des consultants.

23 Implications 2/2 Fox Meyer a besoin de s’assurer que les connaissances du projet ont été transféré à eux afin qu’elle puisse développer des compétences internes pour la maintenance du système lorsque les consultants la quittent. Utilisant juste un FRS aurait réduit les risques et la complexité du projet. Le contrôle de la portée(du périmètre) de projet, des coûts et le progrès devrait être plus serré. Un audit objectif du progrès de projet pourrait sauver Fox Meyer

24 Les recommandations FoxMeyer devrait éviter le problème moral des entrepôts par : Formation des salariés en les aidant à développer de nouvelles compétences. Utilisation d'autres techniques de gestion de changement.

25 Ce qu’il faut retenir

26 Merci pour votre attention