BALANCED SCORECARD Ou ………. !!!! B.Morard HEC-Genève.

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1 BALANCED SCORECARD Ou ………. !!!! B.Morard HEC-Genève

2 ABC: concepts ACTIVITE
Ensemble de tâches ou d’actes imputables à une personne ou à une machine; c’est ce que fait l’entreprise et c’est ce que font les employés et les gestionnaires (défini par un verbe) COST DRIVER Tout ce qui peut expliquer les consommations de charge par les activités et la consommation d’activités par les produits PROCESSUS Suite logique d’activités représentant le cycle de fabrication du produit B.Morard HEC-Genève

3 Organisation ABC : Processus Entreprise Tâche Activité client Activité
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4 Le schéma de la méthode ABC:
Charge indirecte Centre d’activité Ligne de produits A 1 P 1 Ressources A n P m B.Morard HEC-Genève

5 Chaîne des valeurs Infrastructure Ressources Humaines
Activités de Support Ressources Humaines Fonction marge Recherche et développement Approvisionnement Logistique des MP Fabrica-tion Logistique des produits finis Marketing & Ventes Services Activités Principales marge Schéma d’après Michael E. Porter B.Morard HEC-Genève

6 Des clients vers la stratégie , la production avec ses supports..
Gestion financière, ressources humaines Produire, vendre ,expédier Développer la vision et la stratégie Comprendre et écouter Les clients B.Morard HEC-Genève

7 ABC a engendré diverses formulations :
La notion ABM (Activity Based Management), La notion de tableau de bord de synthèse (Balanced Scorecard). B.Morard HEC-Genève

8 Balanced Scorecard BSC Customer satisfaction Perspective financière
Processus internes Apprentissage et croissance B.Morard HEC-Genève

9 LES ETAPES SUIVANTES…. Quelle vision avez-vous de votre organisation et de vos clients? Quelle stratégie correspond à cette vision? Quelles sont les variables clé opérationnelles qui vous permettrons de mesurer si vos objectifs stratégiques sont atteints? B.Morard HEC-Genève

10 Définition: „ Ensemble d‘indicateurs directement reliés à la stratégie développée par l‘entreprise et offrant à son utilisateur l‘opportunité de piloter tous les déterminants de la performance“ (Mendoza et Zrihen, 1999, „Du Balanced Scorecard au tableau de pilotage“, L‘Expansion Management Review) Indicateur de performance ou tableau de bord équilibré“ ou global qui prend en compte les contraintes financières et les exigences de qualité demandées par les clients B.Morard HEC-Genève

11 POURQUOI UN BS? Remise en cause des systèmes d‘évaluation des performances basés uniquement sur les résultats financiers Norton affirme que dans la nouvelle économie, 80% de la valeur d‘une entreprise ne peut pas être expliquée par les biens tangibles du bilan B.Morard HEC-Genève

12 Quelle utilité ? Le BS traduit la vision et la stratégie d‘une entreprise en objectifs et mesures dans quatre domaines différents Aide à la prise de décision (contrairement aux systèmes comptables traditionnels) B.Morard HEC-Genève

13 Comment? Traduire la stratégie en termes opérationnels selon quatre perspectives: Financière Clients Processus internes Innovation Ces indicateurs clés: Représentent les facteurs-clés de succès Quantitatifs et qualitatifs Orientation court & long terme Variables d‘action et de résultat B.Morard HEC-Genève

14 Liens entre les perspectives
Financière Quelle performance financière devons-nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires? Clients Processus internes Vision et stratégie Que devons nous apporter aux clients pour réaliser notre vision? Dans quels processsus devons nous exceller pour satisfaire nos actionnaires et clients? Innovation et apprentissage Quels moyens faut-il mettre en œuvre pour soutenir notre vision à long terme? B.Morard HEC-Genève

15 Chaîne de causalité: Facteurs clés de succès Indicateurs Perspectives
Financier Retour sur capital engagé ROI % variation CA clients existants Clients Loyauté du client Livraison à temps Nombre de dépassements de délais Processus internes Qualité des processus Durée des cycles Durée de cycle Indice de qualité Innovation, apprentissage Compétences des employés Indice des compétences B.Morard HEC-Genève

16 1. Traduire la stratégie en termes opérationnels
Définir les relations cause-effet Définir les indicateurs pertinents B.Morard HEC-Genève

17 2. Aligner l‘organisation à la stratégie
Définir les liens à travers l‘organisation Le BS de chaque unité doit correspondre au BS global B.Morard HEC-Genève

18 3. Motiver l‘organisation: la stratégie, une tâche de chacun
COMMUNIQUER pour „éduquer“ l‘organisation Tout un chacun doit être au courant de la stratégie pour pouvoir s‘y conformer Cohérence des pratiques de motivation et récompense B.Morard HEC-Genève

19 4. Apprendre et s‘adapter: stratégie, un processus continu
Lier budget et stratégie Rendre le développement de la stratégie un processus continu Créer un système de feedback (pour favoriser l‘apprentissage B.Morard HEC-Genève

20 CONCLUSION L‘entreprise / l‘organisation doit devenir orientée – stratégie BS: - Outil stratégique - Outil de mesure de performance - Outil de motivation pour le management B.Morard HEC-Genève

21 BS: équilibre d‘indicateurs
„Lag indicator“ Indicateur de résultat qui détermine si un objectifs a été atteint (ex. ventes de l‘année) „Lead indicator“ Indicateur stratégique qui peut déterminer le résultat futur d‘un objectif (ex. Nombre d‘heures passées avec les clients) B.Morard HEC-Genève

22 Tableau et mesures B.Morard HEC-Genève

23 B.Morard HEC-Genève

24 Balanced Scorecard: Concept
Origine: Kaplan & Norton (HBR 1992) Définition: Système de mesures de performance réunissant des indicateurs financiers et non-financiers pour donner une image de la valeur « réelle » de l’entreprise B.Morard HEC-Genève

25 Innovation et apprentissage (personnel)
Balanced Scorecard: Concept Stratégie Finance Quelle performance financière devons nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires? Clients Que devons-nous apporter aux clients pour réaliser notre stratégie? Processus internes Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus devons-nous exceller? Innovation et apprentissage (personnel) Comment devons-nous développer, motiver et respon- sabiliser notre personnel afin de réaliser notre stratégie? B.Morard HEC-Genève

26 Fondements économiques du Balanced Scorecard
Quelle est la logique de causalité entre les variables du Balanced Scorecard (BSC)? Connections implicites entre les variables du BSC et les composantes de la fonction du coût Décision Conséquences financières Variables de volume Fonction de coût de l’entreprise = f Variables de complexité Variables d’efficacité B.Morard HEC-Genève

27 Fondements économiques
Variables non-signi- ficatives Stratégie Facteurs clé de succès Fonction de coût f(FCS) Variables significatives de la fonction de coût Indicateurs du Balanced Scorecard B.Morard HEC-Genève

28 La notion de BSC appliquée aux fournisseurs de soins
Offre une image complète des activités de l’établissement Outil de prédilection pour un meilleur dialogue entre les professionnels de la santé et le personnel administratif Définit les priorités parmi les objectifs de l’établissement L’hôpital ne devrait plus agir comme une institution non-lucrative mais plutôt comme une entreprise (Meliones, Duke Children’s Hospital) B.Morard HEC-Genève

29 Hiérarchie entre les perspectives dans les organisations
La notion de BSC appliquée aux fournisseurs de soins Hiérarchie entre les perspectives dans les organisations Finance Patient Clients Personnel Processus internes Processus internes Personnel Finance lucratives dans le domaine des soins B.Morard HEC-Genève

30 La notion de BSC appliquée aux fournisseurs de soins
source: Rapport Annuel de l’Hôpital d’Ontario 1999 B.Morard HEC-Genève

31 Application Etablissement médico-social (EMS)
106 lits (31 chambres doubles, 44 simples) Long séjour avec soins médicaux réguliers Chaque patient est classifié en fonction de ses besoins en services et en ressources de soins infirmiers (classification PLAISIR : PLAnification Informatisée de Soins Infirmiers Requis) B.Morard HEC-Genève

32 Application: Construction du BSC
Etape 1: Définir la stratégie de l’établissement Etape 2: Etablir la fonction de coût de l’établissement selon sa stratégie Etape 3: Ôter les variables non-significatives de la fonction de coût Etape 4: Définir les perspectives du BSC correspondant aux facteurs clé de succès Etape 5: Choisir les variables pour chaque perspective (= BSC) 1 5 2a 2b 3 4 B.Morard HEC-Genève

33 Application: Construction du BSC
Etape 1: Définir la stratégie de l’établissement Maximiser le confort et le bien-être du patient Optimiser les dépenses pour satisfaire le maximum de patients = Fournir à tous les patients un panier de services en tenant compte des contraintes financières liées au système de prix et à la structure légale de l’organisation Motiver le personnel afin de fournir un service efficace au patient 1 B.Morard HEC-Genève

34 Application: Construction du BSC
Etape 2: Etablir la fonction de coût de l’établissement selon sa stratégie Variables de volume: Taux d’occupation, CA/patient Variables de complexité: Taux d’impotence, Taux de mortalité, Classe PLAISIR moyenne, Ratio personnel infirmier/total personnel Fonction de coût de l’établissement = f Variables d’efficacité: Ratio personnel infirmier/nombre patients, Ratio valeur ajoutée/nombre de patients, Ratio valeur ajoutée/total du personnel, Ratio valeur ajoutée/chiffre d’affaires total B.Morard HEC-Genève

35 Application: Construction du BSC
4 Etape 4: Définir les perspectives du BSC correspondant aux facteurs clé de succès Taux d’impotence Patient Ratio du personnel infirmier/ total personnel Personnel Taux d’occupation Processus Finance Ratio valeur ajoutée / chiffre d’affaires total Ratio valeur ajoutée / nombre de patients B.Morard HEC-Genève

36 Application: Construction du BSC
Etape 5: Choisir les variables pour chaque perspective (création du BSC) 5 B.Morard HEC-Genève

37 Application: premiers résultats
Coût moyen par catégorie de patient (PLAISIR) / jour Classe moyenne PLAISIR reflétant l’état moyen de santé du patient Coût Prix * Cat. 2 Cat. 3 Cat. 4 175.9 185.1 195.9 174.7 179.3 191.4 Cat. 5 Cat. 6 Cat. 7 223.7 263.4 277.6 217.4 246.7 274.5 Court séjour Journée av. transport Journée ss. transport Repas seul 252.5 26.3 17.4 14.6 251.3 25 17 13 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 4.94 4.97 5.01 Trimestre 4 Trimestre 5 Trimestre 6 Trimestre 7 5.04 5.17 Trimestre 8 Trimestre 9 Trimestre 10 5.19 5.26 5.42 * Le prix est composé du forfait SOHO, le forfait plaisir, le report soins et l'impotence au prorata du nombre d'impotents B.Morard HEC-Genève

38 Conclusion Pratique…. Le Balanced Scorecard doit nécessairement suivre une logique économique de l’organisation dans son environnement La construction du Balanced Scorecard doit dépendre de la fonction de coût généralisée Si la fonction est ré-évaluée régulièrement avec de nouveaux indicateurs, la structure du BSC peut changer B.Morard HEC-Genève

39 Synthése: Les 3 phases du BSC:
1:BSC comme Mesure De performance 3: BSC comme Moyen De gérer le changement 2:BSC comme Systéme de gestion B.Morard HEC-Genève