Plan la séance 9 Gérer changement stratégique

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1 Plan la séance 9 Gérer changement stratégique
Introduction Le diagnostic Les styles de gestion Les leviers Les pièges Le cas « La CSP face au changement » (discussion)

2 Les composantes du management stratégique

3 Introduction Nature et ampleur Influences et contexte
Forces de changement Styles de gestion Intervenants Résistance Jeux de pouvoir Types de communication Implication du milieu Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

4 Le diagnostic Un changement est-il nécessaire :
Pour régler un problème? Pour demeurer concurrentiel? Pour s’adapter aux changements de l’environnement? Un changement est-il nécessaire dans votre ville? Lequel? Pourquoi? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

5 Nature et ampleur des changements
La plus envisageable dans secteur public Très difficile dans secteur public Impensable dans secteur public Difficile mais possible dans secteur public Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

6 Influence du contexte Critique
Le contexte de votre ville se prête-t-il au changement? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

7 Forces de changement DISCUSSION SUR CES ÉLÉMENTS DANS LE MONDE MUNICIPAL Une culture du changement existe-t-elle dans votre ville? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

8 Les styles de gestion Style personnel du gestionnaire principal
Qualités du gestionnaire principal Changer les gestionnaires? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

9 Style personnel du gestionnaire
Autocratique Démocratique Quel est le meilleur style pour un gestionnaire municipal? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

10 Qualités du gestionnaire
Vision Leadership Charisme Assurance Capacité à rassembler Capacité à déléguer Empathie Niveau de connaissances Équité Humanisme Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

11 Changer les gestionnaires?
Remplacer le gestionnaire principal? Intérieur Extérieur Remplacer les gestionnaires intermédiaires? Engager des consultants? Avantages et inconvénients de ces différentes actions? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

12 Les leviers Plan de redressement Inertie Symboles Jeux de pouvoir
Communications de la direction Effets pervers du courriel Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

13 Plan de redressement Certaines situations exigent un changement rapide : Contrôle de la crise Maintenir les services essentiels Il peut être nécessaire de nommer un responsable de gestion de crise ou parfois de remplacer certains gestionnaires Bien diffuser l’information pour s’assurer de la compréhension de la crise et de l’appui de toutes les parties prenantes Voir exemples diapos suivantes Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

14 Gestion de crises Rumeurs, conspirations, contaminations, prises de contrôle... Manipulation criminelle (tampering) d’un produit La crise du verglas Le cas Perrier (contamination avec benzène) Le canular Pepsi (seringue dans une canette) Le cas Commensal (contamination biologique Le cas Air Canada (voir diapos suivantes) Le cas Tylenol (voir diapos suivantes) Le cas Procter & Gamble (voir diapos suivantes) Tiré et adapté de: Shimp, Terence A., Advetising,,Promotion , and supplemental aspects of Integrated Marketing Communications The Dryden Press, Fort Worth, 1997, matériel pédagogique

15 Le cas Air canada Offre d’achat hostile d’Onex
Communication avec les actionnaires (grand public) Utilisation intensive des médias: presse, radio, télévision Recours légaux Site WWW

16 Le cas Tylenol Contamination au cyanure Sept morts
Réactions de Johnson & Johnson Tiré et adapté de: Shimp, Terence A., Advetising,,Promotion , and supplemental aspects of Integrated Marketing Communications The Dryden Press, Fort Worth, 1997, matériel pédagogique

17 Le cas Procter & Gamble Ancien Nouveau Logos de Proctor & Gamble
Tiré et adapté de: Shimp, Terence A., Advetising,,Promotion , and supplemental aspects of Integrated Marketing Communications The Dryden Press, Fort Worth, 1997, matériel pédagogique

18 Inertie Les changements de paradigme sont difficiles :
Résistance au changement Routines Statu quo Communiquer les raisons qui forcent le changement Les gestionnaires principaux doivent donner l’exemple (p. ex. pour des restrictions financières) Changement plus facile si toutes les parties prenantes ont participé à sa planification Changement rapide préférable à l’étapisme Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

19 Symboles Nous vivons dans un monde symbolique
Les symboles priment parfois la réalité De s’attaquer aux symboles Provoque toujours des réactions Symboles de statut : P. ex., le modèle de la voiture de fonction Symboles sociétaux : P. ex., le « modèle québécois ». Identifiez des symboles dans votre ville Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

20 Jeux de pouvoir Pouvoir formel VS informel Le pouvoir des groupes :
Les syndicats Les groupes informels Communiquer avec la « base » L’intérêt public : S’assurer de l’appui de la population Décrivez des jeux de pouvoir dont vous avez été témoins dans votre ville? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

21 Communications de la direction
Courriel Une communication humanisée et individualisée Quelle est votre expérience avec ces divers types de communication? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

22 Effets pervers du courriel
Manque de retenue Effet inflammatoire des CC nombreux Les gens ne se parlent plus Pour les communications entre employés, favoriser les interactions personnelles Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

23 Les pièges Agendas cachés : Erreurs stratégiques :
Implantation d’une technologie justifiée par l’efficacité (en réalité par réduction personnel) Erreurs stratégiques : On pense souvent aux TIC pour améliorer les processus et les services (souvent une erreur car les TIC provoquent souvent une dégradation du service d’un point de vue du client) Manque de confiance : Employés n’appuient pas un changement s’ils n’ont pas confiance dans la personne qui l’initie et le dirige Choisir les leaders de changement Développer la confiance Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

24 Le cas « La CSP face au changement » (discussion)
Diagnostic du changement à la CSP? Décrivez le tissu culturel de la CSP. Évolution suggérée? Avantages et inconvénients des propositions des consultants? Avantages et inconvénients des propositions du directeur délégué? Laquelle des deux positions appuyez-vous? Vos recommandations? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France