Que vit une personne en changement?

Présentation au sujet: "Que vit une personne en changement?"— Transcription de la présentation:

1 Que vit une personne en changement?
Qu’est-ce que changer? Que vit une personne en changement? Y a-t-il une différence entre changement et processus? Pourquoi résiste-t-on? Que peut-on faire pour diminuer l’aspect négatif des résistances? Brigitte Carel, 2004

2 Changement voulu par soi: Sentiment de contrôle et de défi
Plus facile Changement imposé: Résistances plus grandes, frustrations…. Capacité mise à l’épreuve Manque possible de contrôle Dans une organisation: Un certain % désire le changement Un certain % à prime abord ne veut rien savoir Un certain % d ’indécis Brigitte Carel, 2004 Adapté de Lucie Fortier, 1995

3 Changement PERSONNES SYSTÈME GROUPES Valeurs et attitudes Perception
Travail en équipe Pouvoir Motivation Besoins Gestion du stress Personnalité Communication Gestion de conflits Créativité Brigitte Carel, 2004

4 CHANGEMENT OU PAS? (oui, non ou ???)
1. Savoir depuis peu ce qu’est l’écoute active mais ne pas la mettre en pratique 2. Implanter un nouveau processus de fabrication dans l’usine en collaboration avec les ingénieurs, les contremaîtres et les employés Utiliser un agenda électronique depuis un mois pour en faire l’essai et vérifier si l’outil de travail vous convient Animer un meeting hebdomadaire avec son équipe de travail pour la 1ère fois Brigitte Carel, 2004

5 CHANGEMENT OU PAS? (oui, non ou ???)
5. Faire de « l’overtime » pour la 3ième fois durant la semaine alors qu’on n’en fait pas habituellement 6. Reformuler de plus en plus souvent suite à une formation en communication offerte à l’interne 7. Obtenir une excellente note pour le cours ICO 812 – Habiletés d’intervention 8. Être abordé par un collègue pour traiter une urgence alors qu’on discute avec un autre d’un dossier important Brigitte Carel, 2004

6 CHANGEMENT ORGANISATIONNEL:
Toute modification d’un état quelconque à un autre, qui est observée dans l’environnement et qui a un caractère relativement durable CHANGEMENT ORGANISATIONNEL: Toute modification observée dans la culture ou la structure d’un système organisationnel et qui a un caractère relativement durable Collerette et Delisle (1982) Le changement planifié, chap. 2 Brigitte Carel, 2004

7 Modification observable
CHANGEMENT: Modification observable PROCESSUS DE CHANGEMENT: Façon dont le système en cause vit le changement DÉMARCHE DE CHANGEMENT: Différentes phases à franchir pour initier, promouvoir et implanter le changement Collerette et Delisle (1982) Le changement planifié, chap. 2 Brigitte Carel, 2004

8 Bien que le monde évolue de manière permanente, la conscience de son évolution ne peut s’effectuer en « temps réel » mais seulement a posteriori, lorsqu’un changement est « suffisant » pour être perçu par l’être humain (p. 4). Dans le monde du vivant, des changements et des adaptations se produisent en permanence, dont nous n’avons pas conscience (p. 5). Kourilsky (1999, 2ième édition) Du désir au plaisir de changer Comprendre et provoquer le changement Éditions Dunod, 328 pages. Brigitte Carel, 2004

9 Je veux qu’on se sépare…
Ses réactions au changement possibles proposé??? Je veux qu’on se sépare… Brigitte Carel, 2004

10 LES 3 PHASES D’UN CHANGEMENT DE K. LEWIN MOUVEMENT / TRANSITION
DÉGEL (Connu) MOUVEMENT / TRANSITION REGEL (Inconnu) Brigitte Carel, 2004

11 AUTRE FAÇON DE LE VOIR SITUATION ACTUELLE A PÉRIODE DE TRANSITION
SITUATION DÉSIRÉE B Brigitte Carel, 2004

12 Distinction entre changement et transition
Le changement est situationnel et se fait de façon précise. On habite un nouveau lieu, on a un nouveau rôle dans une équipe, on applique de nouveaux règlements. Durant ce temps, la transition se vit progressivement de l’intérieur. Le changement est externe et visible. La transition est interne, voire même intime et unique à chacun. Elle est un processus vivant, non mécanique et automatique. Roberge (1998, p. 42) Brigitte Carel, 2004

13 SOURCES DU DÉGEL: K. LEWIN
Manque de confirmation / présence d’insatisfactions: Évaluation négative des pairs et supérieurs Refus de certification ISO Méfiance des employés vis-à-vis la direction Taux de roulement et d’insatisfaction élevé Attraits pour des satisfactions supplémentaires Avantages à changer perçus plus élevés que situation actuelle (nouveaux produits, services, marchés, système informatique…) Recherche d’un meilleur équilibre Demande ouverture et disponibilité à changer Brigitte Carel, 2004

14 Quand le rideau tombe suite à...
La fin d’un projet La fin d’une étape Une perte d’emploi Une crise Des mauvais résultats Une réorganisation ...  Période d’achèvement: on boucle, on fête, on perd... Brigitte Carel, 2004

15 4 ASPECTS DE L’ACHÈVEMENT
Le désengagement La désidentification Le désenchantement La désorientation « Dans notre culture orientée vers le progrès et la nouveauté, on nous invite constamment à avancer, à aller de l’avant, à commencer, à recommencer, sans pour autant prendre le temps de terminer, de boucler, de finir ce qui était » (Roberge, p. 70) On se retrouve à voir ou à être des gens qui portent le poids de leurs « unfinished business » dans leurs sacs à dos, sur leurs épaules, parfois comme un coup au cœur. Brigitte Carel, 2004

16 La position de départ influence la façon d’aborder le changement
2 positions de départ  Choisir  Subir La position de départ influence la façon d’aborder le changement Brigitte Carel, 2004

17 Quand la personne choisit...
 Tendance à ne voir que la nouveauté  Tendance à nier les pertes à vivre Souhaiter la retraite, être surpris par le vide ou l’ennui Souhaiter un changement de poste, être surpris par ... Brigitte Carel, 2004

18 Quand la personne subit...
 Tendance à ne voir que la perte  Difficulté à voir de nouvelles possibilités Subir une perte d’emploi, vivre un arrêt de travail, « tout semble s’écrouler, plus rien n’est possible » Brigitte Carel, 2004

19 Dégel  Transition  Regel
Dans les deux cas...  On passe outre la période de transition...  On ne vit pas « l’essentielle errance »... Dégel  Transition  Regel (Kurt Lewin) Brigitte Carel, 2004

20 Essentielle errance: qui es-tu?
 Zone neutre (Bridges)  Période de latence  Réorientation intérieure  Hiver du changement  « No man’s land »: perte des repères habituels  Sentiment de vide, de confusion, de doutes « L’absence de repère dans ces circonstances tend à favoriser l’auto-accusation ou le rejet des responsabilités sur les membres de l’entourage. Ne pas se reconnaître en transition, se donner le droit de vivre cette période trouble, peut amener l’individu à se culpabiliser de ce qu’il vit ou à faire porter le blâme aux autres » (Roberge, p. 59) Brigitte Carel, 2004

21 MÉCANISMES IMPLIQUÉS - MOUVEMENT
La recherche: Inventaire et évaluation des solutions possibles Expérimentation possible (projet-pilote) Désir d’une solution réellement adaptée au besoin de changement Plus long, plus insécurisant L’identification positive (attrait) ou négative (éviter des sanctions): « Formule empruntée » à ce qui se fait déjà Plus court, demande moins d ’énergie Diminue la tension plus rapidement mais effets durent moins longtemps car moins adaptés aux besoins de changement Un « mix des deux: D’abord identification puis tri pour garder seulement les éléments pertinents et les adapter aux besoins de changement Brigitte Carel, 2004

22 Essentielle errance: que fais-tu?
En période d’errance, on ne cherche pas, « on est », Avec toute l’intensité et l’angoisse passagère que cela entraîne. Cela demande de ne pas s’étourdir, de ne pas se lancer dans l’action pour combler le vide Et, au contraire, d’accepter d’habiter ce vide pour qu’il puisse guider l’être en transition vers ses désirs profonds, Que ce soit au regard du travail, de la création de relations intimes ou de tout autre choix de vie. (Roberge, p. 93) Brigitte Carel, 2004

23 Période de lâcher prise où...
On accepte de vivre une période d’ « abandon volontaire » (Thomas Mann) On devient « actif dans la position » (yoga) On cultive la présence à soi, la conscient et l’attente... de ce qui arrive et demande à « naître » On rencontre des aspects de son « ombre » et s’engage dans un « processus d’individuation » (Jung) On vit comme sur des montagnes russes où paradoxes et hésitations croisent notre route (Roberge) Brigitte Carel, 2004

24 Essentielle errance: des outils?
Il n’y a pas de modèle pour qui cherche ce qu’il n’a jamais vu (Éluard) Il y a ce qu’on connaît qui est étroit. Il y a ce que l’on sent qui est infini (Christian Bobin) in Roberge, p. 143 Brigitte Carel, 2004

25 D’abord des pistes...  Reconnaître la nature du processus
 Trouver son rythme  Favoriser la réceptivité et l’ouverture (« vider sa tasse »)  Permettre l’émergence et faire place aux rêves Se donner le droit à l’erreur et au doute Roberge (1998) Brigitte Carel, 2004

26 Un fin mot sur la transition
Approfondir et comprendre l’errance, c’est arrêter de la subir pour enfin la vivre pleinement dans ses difficultés et ses richesses (Roberge, p. 113) Brigitte Carel, 2004

27 Forcer l’été est impossible et use à la longue. Roberge (1998)
Trop souvent on tente d’amener les gens à gérer le changement, à prendre rapidement et efficacement les virages pour régler au plus vite les contrecoups du mouvement, comme pour forcer le retour de l’été. En apparence efficaces, ces façons de faire amènent les individus à redevenir actifs rapidement (...) et à continuer presque comme si de rien n’était. Mais, à moyen et à long terme, les contrecoups se font sentir. Forcer l’été est impossible et use à la longue. Roberge (1998) Brigitte Carel, 2004

28 LE PROCESSUS VERS L’ENGAGEMENT
(Alain, chap. 11, page 119) L’ENGAGEMENT Réalisation préliminaire / Adoption / Appropriation L’ACCEPTATION Perception positives / intention d’agir L’ADHÉSION Choc / Compréhension / Prise de conscience / Confusion Brigitte Carel, 2004

29 ENJEUX D’INTÉGRATION - REGEL
À l’intérieur du système en changement: Un gestionnaire se sent en conflit ou en dissonance cognitive parce que le temps alloué pour les nouvelles réunions limite son temps de travail dans ses dossiers Apprendre à communiquer différemment (reformuler…) modifie la façon habituelle d’entrer en relation avec les employés Entre le système en changement et d’autres systèmes: Reformuler dans le service mais se faire passer des commentaires par des employés d’autres services qui n ’ont pas suivi la formation Implanter un nouveau système de gestion financière et recevoir des plaintes de clients internes à l’entreprise ou externes Brigitte Carel, 2004

30 La dissonance cognitive
État de tension interne causé par le fait de maintenir deux visions qui sont incompatibles Façons possibles d’y réagir: Rejeter l’information menaçante (déni...) Modifier l’information que l’on possède (rationnalisation...) Brigitte Carel, 2004

31 LES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT
Voir les résistances comme: Une tentative de recherche d’équilibre, celui présent avant la phase du dégel Une source importante d’information pour mieux piloter le changement Une réaction légitime et, si elle est manifeste, un levier d’intervention 3 types de résistances*: Concernant la personne elle-même Concernant le système social (les autres) Concernant le mode d’implantation du changement Brigitte Carel, 2004 *Alain (1996)

32 Personne Mode d’implantation Système social
Habitudes Peur de l’inconnu Expériences passées de changement Sentiment de perte(s) Difficulté à tolérer l’ambiguïté Tempérament / Mécanismes pers. d’adaptation Etc... Mode d’implantation Réaction au rythme d ’implantation Manque de sens ou d’information Crédibilité perçue des agents de changement (interne ou externe) Réaction aux moyens utilisés Perception de manque de respect, d ’écoute par... Système social Pressions des pairs Conformité aux normes Intérêts ou droits acquis remis en cause Cohérence du système ébranlée Etc... Brigitte Carel, 2004

33 ATTITUDES POSSIBLES FACE AUX RÉSISTANCES*
Écouter / encourager l ’expression des résistances Soumettre le projet / informer et permettre l’appropriation et l’engagement Présenter les avantages du changement sans nier les difficultés Réduire la part d’inconnu Inspirer confiance aux destinataires Faire preuve d’ouverture Être attentif pour éviter ou ne pas être victime d’enjeux de pouvoir Ajuster la durée de l’implantation aux besoins Mettre en place les moyens facilitant la mise en œuvre S’assurer que le changement puisse satisfaire un ou des besoins perçus Ajuster le mode d’implantation et la nature du changement à la culture ambiante Brigitte Carel, 2004 Alain (1996) p. 172

34 IMPORTANT: Supporter les individus pour qu’ils s’engagent dans le changement et traversent la phase difficile mais riche de la transition Prévoir d’avance la mise en place de mécanismes adéquats de suivi et de support (et sur une période suffisante) pour que le changement s’intègre… RÉELLEMENT! Brigitte Carel, 2004

35 SUPPORTER LES INDIVIDUS EN CHANGEMENT
Leur permettre de PRÉVOIR Leur fournir la possibilité d’AVOIR DU CONTRÔLE Établir des mécanismes d’ENTRAIDE ET DE SUPPORT (appuis sociaux) Agir sur leurs CROYANCES et sur leurs PERCEPTIONS du changement Faire en sorte que le changement ait du SENS pour eux Brigitte Carel, 2004

36 Viser le défi optimal DÉFI TROP FACILE DÉFI OPTIMAL
DÉFI TROP DIFFICILE Sous-utilisation des ressources Ennui Démotivation Pas de plaisir Comportements « délinquants » possibles) Équilibre stress / sentiment de performance Bonne utilisation des ressources Sentiment de « flow » (Csikszentmihalyi) Plaisir, intérêt maintenus Stress / Découragement Perte de contact avec ses ressources Pas de plaisir Sentiment d’échec / baisse d’estime Brigitte Carel, 2004 Notes de cours/ R. Bergeron

37 L’escalier du changement
7 1 4 3 5 6 2 Pas conscience Prise de conscience Formulation d’un objectif de changement Mise en action / Phase 1 (observation – pensée + que nouvelle action Mise en action / Phase 2 (Mauvaise habitude + fréquente que nouvelle Mise en action / Phase 3 (nouvelle habitude plus fréquente que l’ancienne Nouvelle habitude intégrée Brigitte Carel, 2004

38 Ingrédients nécessaires au changement d’habitudes
CONNAISSANCE SAVOIR FAIRE DÉSIR Habitude à changer Covey (1996) Brigitte Carel, 2004

39 Fenêtre de JOHARI (Luft et Ingham)
Le grand jour La zone aveugle La face cachée L’inconnu CONNU DE SOI INCONNU DE SOI CONNU DE L’AUTRE INCONNU DE L’AUTRE Brigitte Carel, 2004

40 Sommes-nous toujours bien servi par le souci d’efficacité lorsqu’il s’agit de notre être et de notre âme? Que gagnons-nous à gérer efficacement le changement? Et que perdons-nous aussi peut-être? Roberge (1998) Brigitte Carel, 2004

41 Références Alain (1996) Prendre en main le changement. Éditions Nouvelles. Collerette et Delisle (1984) Le changement planifié. Une approche pour intervenir dans les organisations. Éditions Agence d’Arc. Collerette Delisle et Perron (2000) Le changement organisationnel: théorie et pratique. PUQ. Covey (1995) Priorité aux priorités. Éditions First. Kourilsky (1999) Du désir au plaisir de changer. Comprendre et provoquer le changement. Éditions Dunod. Roberge (1998) Tant d’hiver au cœur du changement. Essai sur la nature des transitions. Septembre édition. Brigitte Carel, 2004