Introduction à la stratégie d’entreprise

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1 Introduction à la stratégie d’entreprise
Paris VIII — Licence 3 Janvier-mars 2014 Olivier Babeau :

2 OBJECTIFS DU COURS Réflexifs
Les fondements et les logiques du développement stratégique Les modalités de la mise en oeuvre Connaissances Visée intégrative (économie-gestion-management) Méthodologiques Démarche d’analyse/diagnostic Décision stratégique et organisation de l’action

3 MODALITÉS D’ÉVALUATION
Test final (2 heures) — 100% de la note finale.

4 CALENDRIER DES SÉANCES ET DES THÈMES

5 Ça commence…

6 Chapitre liminaire Qu’est-ce que la stratégie d'entreprise ?
La stratégie emprunte directement son vocabulaire et ses représentations à la guerre : ê stratia : l'armée. Ô stratiotes : le soldat. Stratos-agos : conduite de l'armée. Il est question de cible, de campagnes de communication etc.

7 Une histoire qui commence avec la guerre
Bataille d’Austerlitz, 2 décembre 1805

8 QU’EST-CE QUE LA « STRATÉGIE » ?
C'est à la fois le plan du cheminement et la manière de la réaliser Une idée de cheminement : un « plan »       Comment aller de A à B ?       Comment obtenir 15% de parts de marché Ce cheminement lui même : sa réalisation Les tenants, le point de départ. Le mouvement, la manœuvre.  Le trajet, la trajectoire. L’aboutissement, le point d’arrivée.

9 DEUX GRANDS AUTEURS DE STRATEGIE
SUN TZU in L'art de la guerre (Ve ou IIIe siècle avant JC) L'objectif est de contraindre l'ennemi à abandonner la lutte, y compris sans combat. Avant d'engager une guerre, il faut l'étudier afin de comprendre parfaitement la situation. Le principe de base de l'art guerrier reste la duperie. VON CLAUSEWITZ in De la guerre (1812) La guerre n'est que la continuation de la politique par d'autres moyens. La stratégie se joue avant le combat. Il ne faut s'engager qu'en position de supériorité. La stratégie fixe de plan de guerre et établit les moyens pour y parvenir. Le but est de tuer l'ennemi. La guerre est "un acte de violence destiné à soumettre l'autre à notre volonté". Optique de domination virtuelle, imaginaire, fondée sur la tromperie: importance de l’apparence Optique de domination réelle

10 Une histoire qui se poursuit avec la politique…
Nicolas Machiavel ( ) Le prince : 16 siècle Portrait supposé de César Borgia par Altobello Melone. Galerie de l'académie Carrara, Bergame.

11 Puis avec la vie de cour…
1528 : Le livre du courtisan Baldassare Castiglione, comte de Novellata, écrivain et diplomate ( ) Le prince : 16 siècle …préfigure Versailles, à la fin du XVIIe siècle

12 Et enfin l’entreprise

13 LA STRATÉGIE : DÉFINITION
"L'ensemble des voies et moyens qui visent à valoriser au mieux l'ensemble des ressources dont dispose une entreprise, dans un environnement concurrentiel, pour le plus grand intérêt de ses parties prenantes." "La stratégie, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et d'y développe." (Strategor) Soulève trois problématiques principales Décision Allocation de ressources Choix des moyens d'action

14 DE LA STRATÉGIE AU MANAGEMENT STRATÉGIQUE
« Le management stratégique d’une organisation a pour fonction d’en assurer la compétitivité, la sécurité et la légitimité par une allocation des ressources lui permettant de créer de la valeur ajoutée pour le client et de la valeur pour les actionnaires »

15 LES TROIS QUESTIONS DE LA STRATEGIE
Les activités / portefeuille d'activités Quels métiers souhaitons-nous exercer ? Les positions défendues dans ces activités Quels avantages développer relativement aux concurrents ? Les voies et modes de développement Dans quel sens et de quelle façon nous développer ?

16 Le processus stratégique
1 Diagnostic Eventail de scénarios ou d’options Diagnostic stratégique Dessein et raison d’être 2 Choix Arbitrer Ordonner (leadership) Légitimer 5 Contrôle Stratégique Evolution des données Evolution du contexte organisationnel 3 Conceptualisations de la stratégie (le « script ») Stratégie opérationnelle Stratégie générique 4 Mise en œuvre ou exécution Les mouvements Les pièces Les manœuvres 

17 LA STRATÉGIE : PENSÉE OU ACTION ?
« La stratégie est la conjugaison de la pensée et de l’action parce qu’elle se situe entre la politique qui lui fixe ses finalités et la tactique qui réalise l’action sur le terrain » (Gil Fievet, De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise )

18 DISTINCTIONS À BIEN FAIRE ENTRE… (Carl von Clausewitz)
Coté fin La politique = finalité das Manöver/la manœuvre générale = le cheminement La Stratégie das Manövieren/La manœuvre opérationnelle en train de se dérouler = disposition, agencement Tactique = actions sur le terrain Coté Moyen

19 Côté moyen : DÉFINITION DE LA TACTIQUE
Taktika – selon l’empereur Léon VI ( ) « La tactique est la science des mouvements qui se font à la guerre (…) ; c’est l’art de ranger les troupes et de disposer les différentes armes pour les faire agir à propos »  Tactique – selon Lawrence (1926) « La tâche suivante consistait à analyser le processus, à la fois du point de vue stratégique, le but de guerre, le regard synoptique qui voit chaque chose selon le critère de l’ensemble ; et d’autre part, du point de vue que l’on appelle tactique, c’est à dire des moyens visant un but stratégique, les degrés d’un escalier »

20 DILEMME DES CHOIX STRATÉGIQUES
la stratégie doit-elle être conçue comme une adaptation aux conditions de l’environnement, telles qu’elles sont perçues par les managers, ou plutôt comme une extension des ressources et compétences de l’organisation, dans le but de créer de nouvelles opportunités de développement ? Stratégie construite Extension des ressources internes de l'entreprise Stratégie déduite Adaptation à l'environnement

21 DILEMME DE LA STRATÉGIE DÉDUITE…
Dans le cadre de la stratégie déduite le manager élabore la stratégie en identifiant les opportunités résultant des forces externes qui s’exercent sur l’organisation et en adaptant les ressources dont elle dispose de manière à en tirer avantage Dans cette optique, il convient de définir le positionnement de l’organisation, par exemple en termes de satisfaction de besoins identifiés. Ce positionnement peu signifier l’occupation d’une niche de marché pour une PME ou la concentration des investissements sur les DAS les plus profitables pour une multinationale. Cependant, les entreprises qui interviennent sur des marchés censés offrir des opportunités prometteuses n’atteignent pas nécessairement des niveaux de performance supérieurs à celles qui sont présentes sur des marchés réputés moins attirants. Une étude très intéressante, portant sur les activités matures a montré que le succès ne peut pas être expliqué par les conditions du marché ou par l’état général de l’industrie, mais qu’il dépend avant tout de la capacité des managers à établir des stratégies de croissance en s’appuyant sur les compétences spécifiques de l’organisation, à construire un avantage par rapport à la concurrence et à créer de nouvelles opportunités (Baden-Fuller et Stopford, Rjuvenating the Mature Business : The competitive chalenge, Routledge, 1992).

22 …VS LA STRATÉGIE CONSTRUITE
La stratégie construite consiste à identifier et à utiliser les ressources et compétences de l’organisation afin de créer de nouvelles opportunités ou d’établir un avantage Dans ce sens la stratégie consiste à innover et à partitr des forces détenues. Par exemple, une organisation innovante peut chercher à favoriser une culture qui encourage l’esprit d’initiative de ses salariés. Une PME peut chercher à modifier les règles du jeu établies sur son marché afin de mieux utiliser ses compétences. Une grande multinationale peut donner la priorité à l’identification d’activités nouvelles qui lui permettront de développer ses compétences, plutôt que de se concentrer sur les marchés sur lesquels elle a connu le succès par le passé.

23 ALORS ! STRATÉGIE DÉDUITE OU STRATÉGIE CONSTRUITE ?
Composantes de la stratégie Stratégie déduite Stratégie construite Fondement de la stratégie Adaptation des ressources de l’organisation aux opportunités de l’environnement Effet de levier sur les ressources afin d’accroître la création de valeur L’avantage concurrentiel est obtenu par …. Un meilleur positionnement, qui correspond à la différenciation imposée par le marché Une différenciation fondée sur les compétences, qui crée un nouveau marché Les petites peuvent survivre… En trouvant et en protégeant une niche En changeant les règles du jeu On peut réduire les risques en … Détenant un portefeuille d’activités équilibré Détenant un portefeuille de compétences Le sommet de l’organisation investit sur … Les stratégies des divisions et des filiales Les compétences fondamentales

24 LES DEUX NIVEAUX DE LA STRATÉGIE
Stratégie d'entreprise (corporate strategy) Choix d'un portefeuille d'activité et modalités de développement. Quelles sont nos activités ? Quelles activités démarrer, développer, quitter ? Comment procéder ? : acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel équipement, s'allier à une autre entreprise... Stratégie d'activité (business strategy) Choix d'options dans chaque activité Quel avantage concurrentiel développer ? Quelle position défendre dans notre univers concurrentiel ? (être plus innovant, moins cher, sur mesure…) C'est l'objet des cours suivants Politique générale de l'entreprise qui a pour but ultime le profit. Mise en œuvre dans chaque domaine d'activité

25 Stratégie corporate et stratégie business : petit cas d’application
TUI AG

26 LE STRATÉGIQUE ET L'OPÉRATIONNEL : à ne pas confondre
Crée le potentiel de l'entreprise, invente son futur selon l'environnement Exploite le potentiel Concerne l'entreprise entière Concerne une fonction Que fait-on ? Qu'allons-nous devenir ? Comment fait-on ? Comment améliore-t-on ?

27 DES DÉCISIONS SOUS CONTRAINTES
Opportunités/menaces de l'environnement Pressions des "publics" de l'entreprise Que devrait-on faire ? Qu'est-on autorisé à faire ? Environnement Stratégie Entreprise Valeurs, aspirations du groupe dirigeant et des salariés ? Forces / faiblesses Ressources de l'entreprise Que peut-on faire ? Que veut-on faire ?

28 LE CONTEXTE STRATÉGIQUE D’AUJOURD’HUI
Ouverture des marchés/globalisation de la demande « Le global nous aide à être performant sur le local, sans globalisation aucune industrie ne pourra survivre dans la décennie qui suit » (J.Welsh, CEO GE, 2000) Complexité croissante de l’environnement avec comme conséquence des changements discontinus, abruptes et véloces. ”The only constant in our business is that everything is changing” (M.Dell, CEO Dell Computer Corporation, 1998) Les NTIC changent les fondamentaux Le marketing (ex : la notion de marque, de promotion ou de fidélité) L’organisation (ex : l’entreprise virtuelle) La gestion des ressources humaines (ex : Le travail à domicile) L’analyse de l’environnement dans ce contexte est primordiale

29 Chapitre I La démarche d'analyse stratégique

30 Tout commence par…la segmentation stratégique
1.1 Tout commence par…la segmentation stratégique

31 LA SEGMENTATION : le DAS
La détermination des segments stratégique consiste en l'identification d'unités homogènes sur le plan externe et interne Toutes les activités de l'entreprise ne sont pas identiques : elles cherchent à satisfaire des besoins hétérogènes. Il faut identifier ces différences, et regrouper les activités comparables. Découper les activités de l'entreprise Regrouper en sous-ensembles homogènes On nomme ces sous-ensembles DAS (domaine d'activité stratégique) ou SBU (strategic business unit) Toute analyse stratégique commence par la détermination de l'unité d'analyse. Chaque SBU est une entité homogène pouvant faire l'objet d'un diagnostic et d'une proposition stratégique adaptée.

32 LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : LE DÉCOUPAGE
Segmenter par découpage (étape 1) Le découpage c’est : Considérer l’entreprise globalement Rechercher quels sont les différents segments stratégiques qui constituent son activité Si deux activités présentent les mêmes caractéristiques face à tous les critères envisagés, elles appartiennent au même segment stratégique. Dans le cas contraire, elles forment deux segments stratégiques distincts.

33 LES CRITÈRES DE DÉCOUPAGE (les plus utilisés : TAM[1])
Le type de clientèle concernée (BtoB, BtoC..) La fonction d’usage (les produits issus des activités que l’on compare satisfont le même besoin et correspondent aux mêmes critères d’achat) Les circuits de distribution (deux produits qui passent par le même circuit) La concurrence (la présence de concurrents identiques dans deux produits) La technologie (l’existence de technologies différentes représente souvent une présomption suffisante pour isoler deux segments) La structure des coûts Les fournisseurs [1] Technologie/application/marché

34 LES TROIS CRITÈRES DE LA SEGMENTATION
Aspects produit Technologie Préférences de prix, de marques, qualité, performance... Aspects client Clients Besoins Age, sexe, revenu, nombre de personnes du foyer, sensibilité à la nouveauté, secteur industriel, taille ... Aspects marché

35 L'EXEMPLE DU SECTEUR DES APPAREILS DE LEVAGE ET GRUES
Technologie Electromécanique Hydraulique Clients Levage BTP Industrie Manutention Besoins

36 LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : LE DÉCOUPAGE Suite
Segmenter par regroupement (étape 2) Le regroupement consiste : A partir des produits (ou services) commercialisés par l’entreprise Les regrouper en segments stratégiques Regrouper des produits ou des services dans un même segment stratégique revient à considérer qu’ils ne peuvent faire valoir de différences significatives sur l’ensemble des critères de découpage que l’on vient d’analyser.

37 LES CRITÈRES DE REGROUPEMENT (les plus utilisés)
La substituabilité  Deux produits directement substituables sur le marché (même clientèle, même fonction d’usage et même mode de distribution) Le partage de ressources : Cette analyse a pour but essentiel de mesurer l’importance des coûts qui sont partagés entre les produits ou services que l’on envisage de regrouper. Un fort partage de coût implique une faible spécificité et donc une forte probabilité de regroupement.

38 SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET SEGMENTATION MARKETING
Diviser les activités en segments homogènes Diviser les clients en segments homogènes Démarche Gérer un portefeuille d'activité Améliorer la cohérence du mix Objectif Deux démarches assez semblables. Moyen-long terme Court-moyen terme Horizon

39 LA SEGMENTATION: UNE DÉMARCHE INSIPENSABLE...
Une réflexion sur les activités et la vocation de l'entreprise : comment voit-on nos activités ? Un choix stratégique en soi : de cette démarche vont dépendre un grand nombre de choix ultérieurs. MAIS DES ECUEILS A EVITER... Segmenter "trop large" : risque de masquer les spécificités des DAS. Segmenter "trop fin" : risque de passer à côté de synergies. Pesanteurs organisationnelles : exemple :polytechnique rattaché au ministère de la défense… Des pesanteur organisationnelles : l'organisation existante peut être un obstacle à la segmentation : activités historiquement rattachées à des départements ne correspondants pas à leur DAS.

40 LES DIFFICULTÉS DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE
Exemple de l'industrie de la peinture Groupe chimique Fibres Colorant Peinture Entreprise Métiers Grand public Bâtiment Industrie Réparation, construction automobiles Marine Segments stratégiques Le découpage conditionne les implications stratégiques : isoler une activité, c'est la condamner si elle est non-rentable; l'inclure dans un ensemble plus vaste, c'est la sauver. Le découpage strat ne coïncide pas nécessairement avec l'organigramme ! Cela peut alors créer des tensions dans la phase de mise en œuvre. Peinture aqueuse Diluants Grossistes Grandes surfaces Bricolage Lignes de produits Segments de marché Canaux de distribution

41 Cas d’illustration : The Walt Disney Company

42

43 1.2 Le diagnostic externe L'objectif du diagnostic externe : identifier les opportunités menaces. Cf. slides suivantes.

44 L'APPROCHE S.W.O.T. Diagnostic Interne Forces Faiblesses
Diagnostic Externe Opportunités Menaces Voyons d'abord le diagnostic externe.

45 Cas d’illustration : Robin des bois

46 OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE L'ACTIVITÉ (1)
Porter un jugement sur l'attrait d'une industrie Quelles sont les perspectives de bénéfices et de croissance dans cette industrie ? Quel sera l'impact de l'harmonisation européenne des normes sur la concurrence dans cette industrie? Jusqu'à quel point s'engager dans cette activité ?

47 OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE L'ACTIVITÉ (2)
Définir une position concurrentielle défendable au sein de cette industrie Quelles sont les caractéristiques des entreprises qui réussissent dans le secteur ? Quelles sont les compétences à maîtriser , les profils à recruter? Quels objectifs fixer à la Recherche et Développement ? Faut-il racheter son distributeur comme le font nombre de concurrents ? Faut-il délocaliser ?

48 L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE : ses multiples facettes
Environnement politique Environnement économique Environnement démographique Environnement sociologique Entreprises Environnement culturel Environnement technologique L'image interne comme "aventure humaine collective" (Crozier : "l'organisation est une action collective à la poursuite d'un but commun") est en fait plus complexe… Rentrent en jeu aussi bien des forces externes. Stakeholders : l'ensemble des "parties prenantes", même si pas de rapport commercial. Ex: Greenpeace pour Total. Environnement juridique et réglementaire

49 La révolution des écrans: du CRT vers le « flat panel »
CRT TV 4/3 CRT TV 16/9 - 1,04 milliards d’Euros Lecteur DVD Autoradio VCR Baladeur CD Rétro proj. Camescope + 360 millions d’Euros Total EGP (+6%) Chaîne Mini /Micro Chaîne Home Cinema Mini enceintes Baladeur vidéo Baladeur MP3 HDD Lecteur DVD portable + 1,4 milliards d’Euros Adaptateur TNT Navigation portable Baladeur MP3 (Flash) Enregistreur DVD Plasma LCD TV (+500 M€) TOP 10 des principaux CA additionnels / perdus en 2005 vs 2004

50 Les baladeurs Mp3 atteignent des niveaux de ventes inconnus auparavant dans l’audio nomade
Les baladeurs Mp3 génèrent 2,5 fois plus de ventes par magasin que les baladeurs CD à leur sommet (2003) ! x 2,5 ventes / magasin 4,7 million d’unités en 2005 ! Ventes Moyennes / Mag. Les baladeurs numériques ont connu une année 2005 exceptionnelle avec un triplement de leurs ventes par rapport à 2004 (4.7 millions d’unités contre 1.5 millions en 2004). En conséquence les ventes moyennes par magasin de baladeurs numériques dépassent et de très loin toutes les valeurs jusque là enregistrées dans d’autres groupes de produits « audio nomade » avec 290 ventes par magasin en décembre A tire de comparaison, c’est 2.5 fois plus que les VMM enregsitrées pour les baladeurs CD à leur apogée, en Décembre 2003 ! ventes / magasin DEC 2003 DEC 2004 DEC 2005

51 1.2.1 Les questions essentielles du diagnostic externe

52 1.2.1.1 LA DEMANDE Questions à se poser sur la demande actuelle :
Quelles quantités vendues ? Qui achète ? Qui consomme ? Qui prescrit ? Quand achète-t-on et consomme-t-on ? Quelle saisonnalité ? A quelle périodicité ? Quelle élasticité-prix ? ... Questions à se poser sur l'évolution de la demande : Taux de croissance globale ? Phase de cycle de vie ? Evolution démographique ? Style de vie ? Evolution des circuits de distribution ?

53 Meilleures ventes de Noël : pour un distributeur, il faut être présent « là où ça bouge »
DECEMBRE 2004 DECEMBRE 2005 Milliers d’unités Millions d’euros Milliers d’unités Million d’euros N° MARCHES N° MARCHES

54 1.2.1.2 L'OFFRE Questions à se poser sur l'offre actuelle :
Secteur en sous/sur-capacités ? Importance des charges fixes/charges variables, structure de coût ? Barrière à l'entrée, à la sortie ? Degré de concentration des entreprises du secteur ? Quand achète-t-on et consomme-t-on ? Degré d'intégration de la filière ? Concentration de la distribution ? Besoins de financement ? ... Questions à se poser sur l'évolution de l'offre : Evolutions technologiques ? Existence d'effet d'expérience ? ... ?

55 1.2.1.3 LA CONCURRENCE Remarques:
Le choix d'une stratégie suppose une analyse fine des orientations, des potentiels de développement et des orientations des concurrents Questions à se poser sur la concurrence : quels sont les objectifs des concurrents ? Attitude à l'égard du risque ? Valeurs et croyances ? Portefeuille d'activité du concurrent ? Evolution des concurrents ? Forces et faiblesses des concurrents ? Capacités de croissance ? Capacités d'adaptation au changement ? ... Remarques: Problème de collecte d'information essentiels et délicats... Tous les acteurs d'un même secteur ne se heurtent pas de front : selon les choix stratégiques retenus, les entreprises peuvent faire partie de groupes stratégiques différents (cf.infra) Exemple : Porsche, BMW (prix haut, plaisir); Ford, Toyota (prix bas, qualité, sécurité)

56 1.2.2 La veille environnementale

57 L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE
Contrôle, contraintes de rentabilité Critiques, contraintes de communication Actionnaires Stakeholders Contraintes de délai etc. Fournisseurs, partenaires Contraintes réglementaires Pouvoirs publics Entreprises Benchmark Concurrents Employés L'image interne comme "aventure humaine collective" (Crozier : "l'organisation est une action collective à la poursuite d'un but commun") est en fait plus complexe… Rentrent en jeu aussi bien des forces externes. Stakeholders : l'ensemble des "parties prenantes", même si pas de rapport commercial. Ex: Greenpeace pour Total. Clients Contraintes sociales Exigences de qualité etc.

58 EVALUATION DE LA NATURE DE L’ENVIRONNEMENT
Le but : déterminer le degré d’incertitude de l’environnement Le degré d’incertitude est fonction des conditions de l’environnement (la complexité et la dynamique) Deux dimensions à prendre en compte: La stabilité de l’environnement La complexité de l’environnement Plus les conditions de l’environnement sont dynamiques et complexes, plus l’incertitude environnementale augmente. La détermination de ces conditions prend en compte deux dimensions : d’une part la stabilité de l’environnement, et d’autre part sa complexité. Selon que l’environnement est stable ou dynamique, et selon qu’il est simple ou complexe, son incertitude diffère. Dans des conditions simples et stables, l’environnement est relativement aisé à comprendre et ne subit pas de changements significatifs. La plupart des fournisseurs de matières premières et quelques entreprises de production de masse sont dans cette situation. Processus technologiques simples, cleints et concurrents identiques au cours du temps, et donc la plupart du temps changement prévisible. Analyse historique prévaut. A contrario, dans les conditions dynamiques, les managers doivent appréhender l’environnement futur, et pas seulement comprendre le passé. Plusieurs méthodes dont la plus utilisée est la planification par scénarios. Lorsqu’une entreprise est confronté à un environnement complexe (les acteurs multiples et en perpétuel transformations, et les technologies sont de plus en plus sophistiquées, diversification géographique et de métiers…), il faut dans ce cas une décentraliqtion totale en s’assurant que les différentes parties de l’organisation disposent de toutes les ressources nécessaires pour agir dans leur environnement. L’entreprise doit devenir apprenante et plymorphe.

59 Conditions environnementales
Complexité Simples Complexes Statiques Analyse historique/prévision Décentralisation des organisations Stabilité Planification par scénarios Expérience et apprentissage Dynamique

60 Les consoles de jeux portables tirent le marché
Consoles Portables (PSP, DS) Consoles de Salon +35% 454 +18% 2763 2346 337 X2,1 X3 -27% -24% VOLUME Milliers d’Unités VALEUR Millions d’euros

61 Ventes en milliers d’unités
Une évolution de société : Le concept de mobilité 27 Millions d’appareils nomades vendus en France Ventes en milliers d’unités 26850 30000 25000 22980 20000 7,6 milliards d’€ en 2005 15017 15000 10000 6,9 milliards d’€ en 2004 5000 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

62 Paysage de la réception TV en France à l’horizon 2010
Arrêt de l’analogique 2010, 100% des foyers en numérique Annonce officielle du Switch off ? 85% de couverture ADSL Coupe du monde 65% de couverture TNT payante On estime que si la date de l’arrêt de la diffusion de l’analogique est officielle pour 2010, environ 50% des foyers devraient s’équiper en TNT, l’autre moitié se partageant entre satellite, câble et ADSL. On peut estimer un équipement en 2 phases, la dynamique reprenant avec une annonce officiel du gouvernement fin 2007 début 2008. Enfin, en 2010 (à nuancer, ce pourrait être 2011 ou 2012 sachant qu’a priori, l’union Européenne s’est fixée 2012 et que certains pays plus avancés (Europe 5) pourrait arrêter avant), chaque foyer équipé d’1 poste de TV devrait recevoir la TV en numérique (gratuite ou payante). La TNT (gratuite + payante) devrait dominer le marché devant le satellite, l’ADSL et le Câble. Estimation du taux d’équipement des ménages en numérique hertzien

63 De la montée en charge des ventes d’écrans plats…
RP PLASMA LCD Le LCD devient le premier marché de la télé en terme de chiffre d'affaires. Si la CRT vend en 2005 toujours plus en volume que les écrans plats, son poids dans le CA de la TV devient largement minoritaire. Malgré la chute des prix vertigineuse des Plasma (-35%) et celle aussi impressionnante des LCD (-20%), leur apport à la croissance en CA au marché de la TV est le plus important. CRT Mai 2004 Décembre 2005

64 IDENTIFICATION DES INFLUENCES ENVIRONNEMENTALES
Il y a des influences macro-environnementales qui pèsent sur les organisations et donc sur le processus stratégique / Quelques exemples : Les politiques gouvernementales (Lobbying) Les marchés des capitaux (Politique financière) La démographie (Prévisions démographiques) Facteurs socio-culturels (Evolutions socioculturelles) La technologie (Evolutions technologiques) Le marché du travail (Politique de RH et relations sociales) La concurrence (politique marketing) Les conditions économiques (Prévisions économiques) L’écologie (Politique d’investissement) Les fournisseurs (approvisionnements)

65 L’approche Pest : consiste à recenser les facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et Technologiques qui influent sur l’organisation Pour simplifier, nous pouvons identifier les influences environnementales qui ont été particulièrement importantes dans le passé, puis de définir dans quelle mesure elles peuvent gagner ou perdre de l’impact dans le futur, à la fois pour l’organisation et pour ses concurrents.

66 Economique Politique/Légal Socioculturel Technologique
Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ? Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourd’hui ? Et dans les prochaines années ? Economique Cycles économiques Evolution du PNB Taux d’intérêt Politique monétaire / Inflation Chômage / Revenu disponible Disponibilité et coût de l’énergie… Politique/Légal Lois sur les monopoles Lois sur la protection de l’environnement Politique fiscale Régulation du commerce extérieur Droit du travail Stabilité gouvernementale … Socioculturel Démographie / Mobilité sociale Distribution des revenus Changements de modes de vie Attitude par rapport au loisir et au travail Consumérisme / Niveau d’éducation Technologique Investissements privés et publics sur la technologie / Dépenses publiques de R&D Nouvelles découvertes, nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques / Taux d’obsolescence Cette approche permet de contrôler que les différentes influences envirronementales ont bien été prises en compte. Cependant, bien qu’il soit possible de rassembler une grande quantité d’information de cette manière, cette approche n’a que peu de valeur en elle-même car elle se contente de fournir un simple inventaire. Il convient donc de mener d’autres analyses afin d’identifier et de hiérarchiser les facteurs dominants. On peut notamment se poser deux questions déterminantes.

67 Évolution mensuelle du chiffre d’affaires de l’EGP en 2005
De l’importance de la veille aux éléments extérieurs : Des accidents de parcours ont secoué la croissance de l’Électronique Grand Public +19% crise des banlieues ? Contre coup Euro 2004 + impact Referendum +14% +11% +8% +7% +7% +7% +5% +3% -3% -9% Évolution mensuelle du chiffre d’affaires de l’EGP en 2005

68 QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS D’ÉVOLUTION ?
FCE Ce sont des forces susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché Ex : les forces qui poussent à la globalisation d’un marché (voir dans le recueil de textes) Et la deuxième question que l’on peut se poser c’est : quel est l’impact des influences environnementales déterminantes. En effet, l’analyse Pest permet également de déterminer l’imapct relatif des influences externes, à la fois historiquement et de manière prédictive, pour une industrie ou une organisation donnée. Une fois que les facteurs clés d’évolution sont identifiés, il convient de s’intérroger sur leur impact respectif : comment chacun d’entre eux va-t-il influer sur une industrie particulière, voire sur une organisation spécifique ?

69 1.2.3 L'intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter
L'intensité concurrentielle qui prévaut dans un secteur influence les stratégies possibles. Selon Porter, cette "intensité concurrentielle" dépend de 5 forces.

70 LES 5+1 FORCES DE PORTER (1)
Détermination des forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie Pouvoirs publics Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Intensité concurrentielle Clients/distributeurs Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services substituables Pour Porter, l'objectif fondamental d'une organisation est d'obtenir un avantage concurrentiel, ce qui ultimement permettra le profit. Notion de concurrence entendue au sens très large : est concurrent toute chose qui peut réduire la capacité d'une entreprise à générer du profit. D'où la prise en compte de l'ensemble de l'environnement de l'entreprise dès lors qu'ils ont une action sur l'entreprise. Produits de substitution

71 LES 5+1 FORCES DE PORTER (2)
Le pouvoir des clients ou des distributeurs Les clients essayent d'obtenir des réductions de prix, des services plus étendus, des garanties, une meilleure qualité, jouent les concurrents les uns contre les autres etc. Un groupe de clients sera puissant si : Il achète une quantité représentant une part importante du chiffre d'affaire (cas extrême : situation de monopsone). Les produits achetés par le client représentent pour le client une part importante de ses coûts : il fera jouer la concurrence au maximum alors. Les coûts de transferts pour le client sont peu élevés. Une firme améliorera sa position stratégique si elle est en mesure de travailler avec des clients qui sont moins en mesure d'exercer sur elle des effets défavorables.

72 LES 5+1 FORCES DE PORTER (3)
Le pouvoir de négociation des fournisseurs Les fournisseurs peuvent comprimer la rentabilité d'un secteur en augmentant leurs prix, réduisant la qualité des produits livrés, modifiant les conditions de vente. Un groupe de fournisseurs sera puissant si : Il est plus concentré que le secteur auquel il vend (sa liberté de manœuvre augmente en proportion de l'atomicité de ses acheteurs). Il n'est pas obligé de lutter contre des produits de substitution. La branche d'activité est un client négligeable du groupe (perdre un acheteur n'est pas dangereux pour le fournisseur). Le produit du fournisseur est un moyen de production important pour l'acheteur. Le groupe de fournisseurs constitue une menace crédible d'intégration vers l'aval.

73 LES 5+1 FORCES DE PORTER (4)
La menace de substitut Il existe plusieurs types de substitution : Substitution directe : un produit en remplace un autre (l' remplace la lettre, le traitement de texte la machine à écrire). Substitution indirecte : un nouveau produit rend l'ancien superflu (le livre coupé rend inutile le coupe- papier). Substitution générique : des produits sont en compétition alors qu'ils correspondent à des besoins différents (les fournisseurs de meuble et ceux d'équipement ménager). L'abandon : peut être considéré comme une forme de substitution (le tabac). Les produits de remplacement qu'il faut surveiller le plus sont : Ceux dont l'évolution va dans le sens d'une amélioration du rapport qualité-prix (le vidéo disque était trop cher pour remplacer le magnétoscope). Ceux qui sont fabriqués par des secteurs à profits élevés (la marge de baisse de prix est importante).

74 LES 5+1 FORCES DE PORTER (5)
La menace des entrants potentiels Première question : Quels facteurs font l'attractivité de notre industrie pour des entreprises qui envisageraient d'y rentrer ? Facteurs possibles : Le secteur est rentable, il présente des perspectives de croissance alléchantes. L'activité est compatible avec l'activité existante (Danone s'interdit toute activité dans l'alcool par exemple). Existence de synergie. L'accès est possible (peu de barrières à l'entrée : cf. slide suivante).

75 LES 5+1 FORCES DE PORTER (5) bis
La menace des entrants potentiels Deuxième question : l'existence de barrières à l'entrée, i.e. des facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations en place. Six facteurs dressant des barrières à l'entrée : Des économies d'échelle : baisse des coûts unitaires lorsque l'on produit en grande quantité. Les démarrages sur une petite échelle ont donc un handicap en termes de coûts par rapport aux entreprises installées. Une différenciation des produits : les sociétés en place ont réussi, par une politique de marketing-mix (publicité, aspects du produit, services rendus au client…) à se créer une image et à fidéliser leur clientèle. Des besoins en capitaux importants : ils sont un droit d'entrée élevé, surtout lorsque les investissements sont risqués et/ou irrécupérables (on parle d'irréversibilité de l'investissement). Exemple : frais de publicité, R & D. Des coûts de transfert: coûts immédiats que l'acheteur doit supporter pour passer du produit du concurrent à celui du nouvel entrant (besoin d'assistance technique, temps d'adaptation de la main d'œuvre…). Du point de vue de l'entrant, le risque sera d'autant plus grand que la menace d'une guerre des prix ou tout autre réponse est crédible. Théorie des jeux... Accès difficile aux circuits de distribution : Les concurrents peuvent accaparer totalement un circuit de distribution ou entretenir avec eux des relations privilégiées (liens d'exclusivité…). Parfois le nouvel entrant doit créer son réseau de toutes pièces. Désavantages de coûts indépendants de la taille : multiples avantages tels que brevets, accès privilégiés aux matières premières, emplacements favorables, subventions, savoir-faire important se traduisant par des coûts plus bas etc.

76 LES 5+1 FORCES DE PORTER (5) ter
La menace des entrants potentiels Troisième question : la capacité de riposte des firmes en place Cette capacité sera d'autant plus forte que : Il y a eu des ripostes vigoureuses dans le passé L'entreprise dégage des ressources excédentaires (liquidités, capacités d'emprunt, capacité de production, d'innovation…). Il existe des accords entre firmes en place : baisse des prix, création d'un label, interposition entre nouvel entrant et fournisseur/ distributeur… marge de la légalité.

77 LES 5+1 FORCES DE PORTER (6)
Le degré de rivalité entre les concurrents existants La rivalité entre firmes prend la forme de guerre sur les prix, de batailles publicitaires, d'introduction de produits nouveaux etc. Généralement, un secteur sera d'autant plus concurrentiel que: Les concurrents sont peu nombreux et également équilibrés. La croissance du secteur est lente. La lutte pour conserver les parts de marché devient plus âpre. Les coûts fixes et de stockage sont élevés : besoin d'utilisation maximale de l'équipement. les produits sont peu différenciés et les coûts de transfert sont minimes. Les obstacles à la sortie sont élevés - actifs très spécialisés - coûts fixes de sortie élevés (indemnités de licenciement, coûts de remise en état…) - obstacles affectifs - obstruction gouvernementale (refus des pertes d'emplois)

78 Zoom : IDENTIFICATION DU POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL : LES GROUPES STRATÉGIQUES
Un groupe stratégique est constitué par les entreprises qui ont fait des choix stratégiques similaires/identiques. Exemples de quelques indicateurs qui permettent de construire les groupes stratégiques : Le degré de spécialisation L’image de marque La politique de prix Le mode de distribution L’étendue des services annexes proposés La qualité perçue des produits ou services Le type de politique commerciale Le degré d’intégration verticale La maîtrise technologique La position en termes de coûts (montant des investissements de productivité) La taille / extension géographique Structure du capital (entreprise indépendante, filiale…) …..

79 GROUPE STRATÉGIQUE : PRINCIPAUX APPORTS
L’analyse des groupes stratégiques permet de dresser une topographie de la concurrence au sein d’un secteur (lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques et la rivalité au sein de chacun des groupes stratégiques) En conservant les mêmes paramètres, elle permet aussi de représenter l’évolution dans le temps de la structure concurrentielle Elle aide à identifier qui sont les concurrents directs, à préciser en quoi diffèrent les groupes stratégiques, et à définir sur quelles bases la concurrence est susceptible de se développer à l’intérieur d’un même groupe La détermination des groupes stratégiques permet également d’identifier des opportunités (les espaces vacants) L’identification des groupes stratégiques permet de repérer certains problèmes stratégiques

80 Grandes entreprises Entreprises nouvelles à haut degré de technologie
Avancée Grandes entreprises Petites entreprises traditionnelles Traditionnelle Spécialisation Gamme restreinte de produits Gamme étendue de produits

81 LES 5+1 FORCES DE PORTER (7)
Le rôle de l'Etat Toutes les instances de régulation (locales ou supranationales) peuvent modifier profondément la situation d'une entreprise Différents aspects du rôle des pouvoirs publics : Pouvoir de régulation : impôts, taxes, droit du travail, lois sur la protection de l'environnement, contrôle des prix… Exemple : prix du tabac, interdiction de la publicité pour l'alcool, nationalisation etc. L'Etat client dominant : pour certaines industrie, l'Etat est le seul client (armement, matériel ferroviaire, centrales électriques etc. Peut aussi être un fournisseur dominant (courrier, transport ferroviaire). L'Etat concurrent : les télécommunications, l'enseignement. Dans la vision libérale, ce rôle devrait être nul dès lors que l'initiative privée peut satisfaire la demande. L'Etat prescripteur et rassembleur : grands projets, sélection des fournisseurs. L'Etat bailleur de fond: subvention, crédit d'impôts, zones franches. Aides remises en cause par l'OMC au nom du dogme libéral. Rôle politique: établissement ou rupture de relations diplomatiques, création de zones de libre-échange...

82 LES QUESTIONS CLÉS DU MODÈLE DES 5 FORCES
Le modèle des 5 forces permet de mieux comprendre les forces à l'œuvre dans l'environnement concurrentiel. L'analyse est réalisée à l'aide des questions suivantes : Quelles sont les forces clés de l'environnement? Il faut hiérarchiser les forces : toutes ne sont pas également importantes. Exemple de représentation de cette hiérarchie : l'hexagone sectoriel. Peut-on prévoir une évolution des forces, dans quelle direction ? La situation des rapports de force ne doit jamais être considérée de manière statique, mais dans une dynamique d'évolution continue. La situation présente n'est pas celle d'hier ni celle de demain. D'où l'importance de déterminer les tendances. Comment les concurrents se positionnent-ils par rapport aux 5 forces ? Analyser les forces et faiblesses des concurrents pour chaque force, et la manière dont ils gèrent leurs différents aspects. Peut-on agir sur les forces qui structurent l'industrie ? Analyser les possibilités d'inflexion de chacune des forces (temps, coûts, risques, opportunité…).

83 L'EXEMPLE DE L'INDUSTRIE DU TÉLÉPHONE MOBILE EN FRANCE
Page "148" du premier article d'approfondissement Quelles sont les trois forces les plus importantes ? Comment réduire l'impact des ces forces ? Accord avec les concurrents pour limiter la guerre des prix (est-ce possible ? Est-ce légal ?) Rachat d'un concurrent Création d'une offre différenciée (difficile). Intensité concurrentielle Fidélisation (abonnements le plus long possible…) Accord avec les détaillants pour favoriser ses produits (est-ce légal ?). Pouvoir de négociation des clients Rôle de l'Etat Lobbying

84 L'HEXAGONE CONCURRENTIEL APPLIQUÉ AU CAS DU MARCHÉ DU TÉLÉPHONE MOBILE EN FRANCE
Menace des entrants potentiels Intensité concurrentielle Forte Pouvoir de négociation des clients et distributeurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Faible Fort Pouvoir de l'Etat Menace des produits de substitution Fort

85 SYNTHÈSE : OPPORTUNITÉS, MENACES,
Evolution de l'environnement susceptible d'ouvrir des voies nouvelles pour entreprises, de permettre la réalisation d'objectifs de ces entreprises. Menaces Evolution de l'environnement susceptible de remettre en cause les objectifs à long terme des entreprises Une même évolution peut être porteuse à la fois d'opportunités et de menaces !

86 SYNTHESE : FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS, ATTRAIT, VALEUR
Compétence ou ressource indispensable à l'établissement d'une position concurrentielle durablement défendable dans le secteur. Attrait Intérêt intrinsèque de l'industrie : rentabilité, croissance, risque, taille du marché... Valeur Intérêt pour une entreprise donnée d'une industrie : maîtrise de compétence, valorisation de compétences existantes, capacité de nuisance sur les concurrents...