SOURCING & MARKETING ACHAT

SOURCING & MARKETING ACHAT
en milieu international LFB/UNIV-LYON2 2011

Syllabus Introduction au commerce international
Low Labor Cost Countries Sourcing marchés & fournisseurs Négociations & relations interculturelles Qualité Politique & marketing des achats Budget d’achat (exemple) Production des stocks (généralités) Paiements internationaux Douane Transports internationaux (maritime-aérien) Résumons –nous sur la fonction achat

I – Introduction Le commerce international est un ensemble d’activités commerciales requises pour produire, expédier et vendre des biens et des services sur la scène internationale de la conception jusqu'à la consommation. L’achat industriel à l’international s’intègre totalement dans cette perspective Ce type de commerce existe depuis des siècles (cf. route de la soie), mais il connaît un essor récent du fait de la mondialisation, dont il est une composante majeure. Par ailleurs il existe un droit des opérations de commerce international, formalisé notamment par les incoterms de la Chambre de commerce internationale.

Evolution Depuis le GATT (1947) qui commença à favoriser les échanges industriels, commerciaux et leurs normalisations, la création de l’OMC et OMD, le commerce international a fortement évolué du fait de la libéralisation ces échanges dont un des objectifs est de réduire les droits de douane afin de faciliter les achats au sein des pays en voie de développement. Zones de libre changes Suppression progressive des quotas et des SPG Evolution des systèmes d’achats e.sourcing – e.bidding – e.procurement – e.tracke & trace. Évolution des techniques des modes de transports Impressionnante capacité des pays fournisseurs à développer les compétences technico-commerciales pour satisfaire la demande. Intensification des échanges professionnels et les déplacements à l’internationaux des acheteurs et des vendeurs. Délocalisations industrielles Mondialisation

Zones de « libre échange »
Différentes formes d'associations entre états ont été mise en place pour favoriser les échanges internationaux en réalisant, selon l'ambition des objectifs, soit une: Simple zone de libre-échange Union douanière Union économique La zone de libre-échange, la moins contraignante des trois formules, consiste seulement à supprimer les droits de douane, c'est-à-dire toute restriction quantitative et tout obstacle tarifaire aux mouvements de marchandises entre les pays membres, ceux-ci conservant une entière liberté d'initiative dans la réglementation de leurs échanges avec les pays tiers et ceci dans la fixation de leur propre politique économique et sociale.

ALENA & MERCOSUR Alena Janvier 1994, (2 ans après Maastricht) le Canada, les États-Unis et le Mexique ont lancé l'Accord de libre-échange nord américain: Objectif Croissance économique - niveau de vie de la population des trois pays, libéralisation des échanges et favorisation des productions (Mexique) Mercosur Créée en 1991 (traité d’Asunción). Simple zone de libre échange sans tarif extérieur commun et sans volonté de rapprochement politique ou juridique. La coopération souffre toujours de la relative pauvreté et surtout de la rivalité économique et politique entre les deux « Grands » que sont le Brésil et l'Argentine. Libre circulation des biens, des services et des facteurs de production Création d'un tarif extérieur commun Harmonisation des législations entre les membres.

ASEAN (Association of South East Asean Nations) EUROMED
L’ASEAN créé en 1967 par cinq états - Indonésie, Malaisie, Philippines, Singapour et Thaïlande l’ASEAN a intégré le Brunei (1984), Vietnam (1995) Birmanie, Laos (1997) Cambodge (1999). Croissance économique, progrès social et le développement culturel. Paix et la stabilité en adhérant aux principes de l’ONU. Collaboration active sur les sujets d'intérêt commun dans les domaines économique, social, culturel, technique, scientifique et administratif. EUROMED (Europe- Maghreb) sont encadrés depuis 1995 par le processus de Barcelone, qui prévoit la construction d’une zone euro-méditerranéenne. Ces accords d’association prévoient l’instauration progressive, dans un délai de douze ans, d’un régime de libre-échange des produits industriels. Dispositions prévoyant d’inclure à terme la libéralisation du commerce des services, en vue d'établir une zone de libre-échange dans les services, au sens de l'article V de l'Accord Général sur le Commerce des Services (AGCS).

La mondialisation au centre des débats de l’OMC
Pour et contre ? Objectif visé l’altermondialisation qui prends en compte comme moteur les valeurs, l’environnement et le développement humain dont l’argument économique est de bloquer les nouveaux débouchés pour les productions nationales. La mondialisation, ne se limite pas qu’à l'amplification des échanges, c'est aussi la mise en compétition des systèmes économiques et sociaux. La mondialisation pourrait être définie comme l'extension à l'échelle mondiale d'enjeux qui étaient auparavant limités à des nations. Quant à la globalisation elle ferait référence un fait social total au sens propre du terme, un référent en soi.

Classement des pays dans lequel l’achat industriel va évoluer
G8* (pays riches) Canada – France - États Unis – Japon – Allemagne – Italie - Angleterre – Russie. PNI (pays nouvellement industrialisés) Turquie – Hongrie – Corée du sud – Inde – Chine – Thaïlande… PVD (pays en voie de développement) Pakistan – Tunisie – Maroc – Philippines – Indonésie.. PVDA (pays en voie de développement assisté) Bangladesh – Vietnam – Madagascar – Myanmar.. * évolution au profit du G20

Les achats à l’international d’une entreprise ne peuvent s’entendre que dans l’objectif économique dans lequel elle évolue. Les mécanismes de la mondialisation bouleversent les schémas: La croissance induit l’inflation L’augmentation des échanges accélère les interdépendances des économies les 2 chocs pétroliers ont dégradé les coûts des entreprises. Ainsi naissent les premières délocalisations industrielles qui vont changer le panorama des activités par une classification économique et industrielle des entreprises.

Faire ou faire-faire? Il faut en avoir une vision plus claire, magnanime et complète, car l’ouverture des frontières peut aussi permettre un développement des pays émergents L’organisation de la délocalisation pose de vrais problèmes organisationnels et sociaux aux entreprises Nombre d’entre elles de part des délocalisations excessives ont perdu leur savoir faire initial et se fragilisent sur leur cœur de métier entraînant: Des alliances par contrat de coopération (avec des problèmes juridiques importants) Le respect d’intérêts mutuels (difficultés interculturelles) Coordination techniques Partage des objectifs commerciaux finaux Des obligations de « joint venture » pas toujours économiques Chacun de nous sommes acteurs professionnellement et humainement de l’économie de marché

Les délocalisations La délocalisation industrielle s’est développée avec la « guerre de la concurrence ». Elle a beaucoup été médiatisée toutefois et paradoxalement elle est mal connue et souvent confondue avec les restructurations industrielles. Globalement c’est l’ensemble des produits de consommation courante qui ont été le plus touchés. Le secteur textile et cuir a été le premier à délocaliser ses productions ce qui a entrainé > de 80% de perte d’emploi en 10 ans. Ensuite le jouet – l’électroménager (blanc – brun) affectant de fait la métallurgie et l’électronique ont été affecté. Dans un autre registre l’accroissement de la concurrence internationale a favorisé considérablement le développement des Low Labor Cost Countries

Les objectifs des délocalisations industrielles
Très médiatisées et paradoxalement mal connues elle sont souvent confondues avec les restructurations commerciales. On estime à >10 % la hausse des revenus réalisés par les groupes, mais parallèlement à >15 % la croissance des niveaux de stocks, de quoi agrémenter la complexité de la SCM de plus en plus longue, et de fait moins visible et flexible. Capter de nouveaux marchés. Maximiser les ressources locales nouveaux pays et des fournisseurs. Accentuer les productivités (qualification). Réduire les coûts de fabrication. Rentabiliser les investissements et bénéficier de conditions fiscales. Se positionner face à une concurrence forte. Utiliser les atouts offerts par les régimes de compensations.

Les 4 Principales méthodologies de la délocalisation industrielle
Implantation de sites industriels en nom propre dans un LLCC Choix de l’entreprise de délocaliser sa production et/ou de déporter son outils industriel et services. Partenariat en sous-traitance industrielle passive Le donneur d’ordre remets un CC ainsi que l’ensemble des composants à un industriel sous-traitant qui se fait alors rémunérer par un coût minute industriel en adéquation avec le produit qu’il doit fabriquer. 14 14

Les 4 Principales méthodologies de la délocalisation industrielle../
Partenariat en sous-traitance industrielle active Le donneur d’ordre remets un CC et des consignes précises sur l’achat des composants auprès de fournisseurs référencés, pour la fabrication du produit au sous-traitant qui est en charge de les acheter: il vend alors un produit fini (EXW) dont le prix est déterminé avec le donneur d’ordre. Partenariat en sous-traitance industrielle collaborative Le donneur d’ordre remets un CC au sous-traitants et lui laisse l’entière liberté pour acheter les composants où il le souhaite à condition de respecter les normes industrielles fixées par le CC du donneur d’ordre. Les investissements financiers: sont lourds pour le sous-traitant (négociations des achats MP) en contre partie les entreprises donneurs d’ordres se dégagent de toutes contraintes industrielles et se concentrent sur le commercial 15 15

II - Les « Low Labor Cost Countries »
Pourquoi s’intéresser aux LLCC? Quels sont les enjeux des achats en zone Low Cost ? Quels sont les risques d’achats et à quels niveaux ? Existe-t-il des spécificités/achats et des prestations de services particulières? Quels sont les limites du sourcing LLCC sur internet ? Quelles lignes de conduites juridiques dans les contrats d’achat internationaux ?

Pour ou contre ? Acheter dans les LLCC implique des risques significatifs et des challenges certains à relever. De fait pendant longtemps les entreprises industrielles ont hésité. Les sociétés actives sur les marchés de biens de consommation s’approvisionnent depuis plusieurs années dans les LLCC bénéficiant ainsi d’une réduction de leurs coûts d’achat de 10% à 35%. Ce sont les tendances macro-économique qui ont engendré cela: réduction des coûts industriel et logistique - gains sur marge. Mais aussi une obligation de changer leur concept achat sinon elles sont vouées à perdre leurs avantages compétitifs

Les objectifs de l’entreprise
Prendre conscience des risques et opportunités Connaitre les briques essentielles d’un projet d’achat LCC Apprendre à identifier des fournisseurs Intégrer les principaux leviers à utiliser dans les négociations Partager des retours d’expériences achats dans les zones « low cost » Facteurs clés de succès Le management interculturel Les types d’accompagnement à privilégier Le développement des fournisseurs La négociation des prix d’achat avec ces fournisseurs Installation des forces locales par la création d’un bureau de liaison

Panorama textile dans les LLCC - ASIE
Une économie en transition entre le communisme et le libéralisme Avec la Corée du sud – Hong Kong – Macao – Taiwan, l’Asie est le premier marché mondial des biens de consommation Depuis son entrée dans l’OMC (11/99) la Chine a intensifié sa capacité et sa réactivité. Le démantèlement des AMF en 2005 malgré les clauses de sauvegarde mises en place par l’U.E et les USA a provoqué une envolée des exportations à > de 45% vers la France et >de 75% vers les USA. Ceci a entraîne forcément une baisse des prix – 25 à 50% selon les articles et un déséquilibre des sources d’approvisionnement mondiales L’appréhension de ce marché est difficile, rien n’est jamais acquis Le potentiel est énorme: la Chine peut tout faire. Toutefois à l’instar de l’Inde qui doit répondre à une demande interne forte la Chine se doit d’exporter un maximum pour satisfaire sa production. 19

Pôles industriels -- pétrole -- gaz -- or -- roulement
-- contre-plaqué -- panneau de fibres agglomérées -- acier -- charbon -- stockage le plus important de saline -- pétrole -- métaux non-ferreux -- mineral -- acier -- pétrole -- métaux non- ferreux -- charbon -- gypse -- acier -- produit électronique -- automobile -- métaux -- charbon -- équipement -- chimique -- bateau -- pétrole -- gaz -- salin -- textile -- pétrole -- gaz -- salin -- automobile -- acier -- instrument agricole -- travail manuel -- minerai -- ciment -- acier -- automobile -- charbon -- équipement -- pétrole -- produit électronique -- textile -- charbon -- fer -- équipement -- locomotive -- or -- pétrole -- automobile -- équipement -- électronique -- chimique -- textile -- équipement -- automobile -- plastique -- acier -- acier -- équipement -- produit électronique -- chimique -- textile -- acier -- pétrole -- équipement -- produit électronique -- automobile -- plastique -- plastique -- textile -- optique -- équipement électr. -- acier -- automobile -- bateau -- charbon -- pétrole -- automobile -- peinture, -- acier -- métaux non-ferreux -- charbon -- électronique -- équipement -- métaux non- ferreux -- acier -- équipement -- médical -- caoutchouc -- pétrole -- gaz -- métaux -- caoutchouc -- pétrole -- produit électronique -- jouet -- automobile -- plastique -- équipement ménager -- produit électronique -- textile -- textile -- produit électronique -- plastique -- cuivre -- pétrole -- métal -- acier -- métaux non-ferreux

ASIE du SUD-EST Un révolution jaune (X. Montéard)
Cambodge – Indonésie Malaisie – Laos – Myanmar Philippines – Thaïlande Vietnam Incontournable « veille sourcing » Les ports de Bangkok – Singapour jouent un rôle majeur Une « Histoire » lie le Viêtnam et la France. L’Indonésie malgré son potentiel et sa main d’œuvre très basse reste le pays le plus difficile (instabilité politique) Les Philippines ont le handicap d’être les plus éloignés de l’U.E malgré une main d’œuvre et un savoir faire technologique reconnus. Enfin le Myanmar (embargo US) souffre toujours de son potentiel de développement extérieur Malgré toutes investisseurs à outrance (US et U.E) 21

SOUS-CONTINENT INDIEN
Bangladesh – Inde – Népal – Pakistan - Sri Lanka Deuxième marché mondial après la Chine pour les investisseurs Vaste marché qui doit sa survie à sa créativité et sa technologie (Inde) et prix (Bangladesh) Pas de coopération directe avec la Pakistan. Le Népal politiquement trop instable Le Sri Lanka souffre de son instabilité politique (tigres tamoul N/E) Moins bien structuré le sous-continent indien bénéficie malgré tout de sa proximité avec l’U.E et de sa relation commerciale privilégiée facilité douanière. Le respect des délais restent la problématique du pays La communication intérieure (voies d’accès) malgré des efforts depuis 5 ans, reste aussi problématique. 22

OCEAN INDIEN Afrique du sud
Zimbabwe – Madagascar- I. Maurice - Lesotho Micro marché ou seul Madagascar a une activité textile importante due à un coût de main d’œuvre basse (20 /30 euros/mois) pour un salaire d’ouvrier en usine. Les délais et qualité sont peu sûr au regard des problèmes internes de l’île L’île Maurice a perdu de sa capacité de production malgré une réelle créativité L’île est directement concurrencé par la Chine Lesotho – Zimbabwe – South Africa après avoir eu un intérêt dans les années 95 sont totalement « off » aujourd’hui 23

AMERIQUE LATINE Malgré une pauvreté toujours existante, 2 pays stabilisent la région, le Brésil et le Mexique éradiquant l’hyper inflation qu’a connu notamment l’Argentine (1peso/1us$) et qui lutte contre une faillite permanente. D’autre jeune démocratie (Venezuela) plus populiste montre Cuba en exemple. Le Brésil avec un outil industriel performant et le Mexique (arrimé aux USA – ALENA - représente > 60% du PIB Le Chili est reconnu comme le pays le plus stable de l’Amérique latine malgré un passé (année Pinochet) désastreux. Son PIB a augmenté de 6,3% en 2006 24

BASSIN MEDITERRANEEN & AFRIQUE
1% de l’économie mondiale le bassin méditerranéen intéresse pourtant les investisseurs Asiatiques Programme Euromed (mise à niveau des entreprises) ouvre des portes de développement commercial pour le Maroc et la Tunisie qui sortent leur épingle du jeu. L’Algérie s’est engagé dans un vaste programme de privatisation. L’Afrique (18 pays /22 font partie des pays les plus pauvres de la planète) voit ses développements « bousculée » par des instabilités gouvernementale des conditions climatique (sécheresse), et une industrie locale vétuste. Pays de court terme, très concurrencés entre eux à l’exception de la Tunisie centré sur le CMT le Maroc et la Turquie sont au 3° and des producteurs textile de l’Europe Le Maroc a du mal à prendre le virage de l’investissement et « vivote » sur son relationnel avec la France et sa proximité Moins bien structuré que la Turquie le Maroc souffre aussi du développement Chinois et joue la carte des réassorts. La Tunisie avec le programme PMI se structure 25

EUROPE DE L’EST & TURQUIE
PECO 7 pays : Pologne – Tchéquie – Slovaquie – Hongrie – Slovénie – Roumanie – Bulgarie. Depuis la chute du Mur (>11 ans) la Pologne a vu son PIB augmenter de > 14% en contre partie avec la Tchéquie ou il a diminué de 1%. Ces disparité ne son pas sans créer de problème. C’est pourtant là que vont se passer les prochains évènements industriels (main d’œuvre pas chère – proximité – contrôle facilité) même si la technicité sur certain secteur d’activité reste faible La production active n’est pas encore intégrée par les ouvriers qui ont souvent dans un régime communiste étaient « planifiés » la Roumanie (44% des habitants vivent en dessous du seuil de pauvreté) sans grande tradition industrielle la plus faible du PECO avec les salaires les plus bas (100 euros/mois pour un ouvrier). Un pays de sous/traitance TURQUIE Très vaste pays aux confins de l’Occident et aux frontières de l’Orient effraie les investisseurs autant qu’elle les attire par son instabilité politique et son large tissu industriel; Tournée vers l’Allemagne, elle est de plus en plus tournée vers l’Europe ou son intégration est aujourd’hui controversé. Plus de 200 entreprises française et bureaux d’achat y sont implantés. 26

Un résumé du panorama Les zones de salaires et les compétences technologiques décident de la conduite du sourcing L’Afrique en difficulté, le Maghreb se défend: Le Maroc et la Tunisie atelier de l’U.E L’Amérique: le Brésil et le Mexique gère l’instabilité des autres pays L’Asie: la Chine commence à éliminer ses voisins Hong Kong – Singapour: les banques, les ports Taïwan – Corée du Sud: face à la Chine individuelle – pôle technique de confiance L’Asie du Sud-est veille incontournable (Malaisie – Vietnam un exemple de développement) L’Inde gère son problème intérieur un œil sur l’extérieur par sa haute technologie Les 7 pays du PECO ont chacun des individualités malgré un redémarrage lent après une économie planifiée Hongrie la plus occidental Tchéquie tirée par l’Allemagne Slovaquie le plus en retard - rural Roumanie - Pologne industrielle

Importations vers la France*
* Millions de pièces 28

Importations par catégorie de produit
Millions euros 29

L’acheteur européen au cœur de nouvelles contraintes …
Mélange du business et des croyances Production sur des équipements qui n’existent plus en Europe depuis 40 ans La production d’abord !!! Culture Environnement Savoir faire technique Des pays qui n’ont pas encore mis en place la TVA Volatilité + Mentalité $ Fiscalité Devise de change NF et ISO inconnues en Asie Normes Disponibilité matières Matières inconnues en Europe Acheteur international Des infrastructures largement insuffisantes Logistique Économie Fragile Langue Politique Des courants ethniques forts L’anglais … avec beaucoup de dialectes locaux Juridique Géographique Éthique 7000 kilomètres de l’Europe … Common law Droit coutumier … Travail des enfants… oui mais survivre !!!

Etapes pour la préparation d’un projet d’achat en LCC
Sourcer sur les zones mondiales les plus compétitives Tester les achats LCC sur le terrain Industrialisation Implantation ou utilisation d’un bureau d’achat local et recrutement d’acheteurs locaux Support technique du fournisseur occidental Contrôle qualité permanent local Benchmarking des sources mondiales Enjeux business Lancement d’une expérimentation Organiser un terrain favorable dans le pays préalable à toute prise de contact avec des fournisseurs locaux (dossiers, logistique ...) Prise de contact fournisseurs, lancement d’un processus d’évaluation, consultations locales Obtention de pièces échantillons avec ou sans support du fournisseur développeur actuel Etude des aménagements de la supply chain Faire évoluer sa stratégie achat Achat pour l’Europe Communication temps réel Europe / Local Organisation de la supply chain du Local vers l’Europe Lancement d’une étude : connaître les intérêts d’une telle opération et les risques associés Identifier les pièces ou les services susceptibles d’être achetés dans les pays bas coûts Analyser les différents pays cibles (cultures, règles, ...) compte tenu des pièces / services à sourcer Achat pour projet local Organisation des équipes locales de développement (transfert ...) Modalités d’implantation pays et commercialisation (JV, partenariat ...) Niveau « découverte » Niveau « expérimentation » Niveau « industrialisation»

Démarche standard d’achat textile dans les LLCC
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Pré-qualification fournisseurs Audit du fournisseur sélectionné Premières négociation CGA Echantillons initiaux Gestion de la pré-série Gestion de la série Intitulé Fiches des fournisseurs qualifiés RFI Résultat de l’audit Analyse compétitive des offres RFQ Validation des échantillons Validation de la pré-série Rapport de suivi Livrables

Contrôler que tout est OK avant de partir
Alors…un projet LLCC ? Une liste de pays cibles Des forces locales Sourcing et Qualité Des spécifications compréhensibles Des forces internes en Ingénierie Contrôler que tout est OK avant de partir Un sponsor du projet qui appartient à la DG Un groupe de projet Des connaissances interculturelles & business locales Une opposition interne limitée Une supply chain préparée à intégrer des fournisseurs LCC Ébauche décomposition du prix local Un scénario « back-up » Un plan de gestion des risques

III - Le Sourcing L’influence de la main d’œuvre bon marché
L’activité de mise en relation des centrales d'achat, des grossistes, des importateurs avec des fabricants étrangers afin de trouver dans tout pays du monde des produits au meilleur rapport qualité prix, s’appelle le Sourcing. L’influence de la main d’œuvre bon marché Le développement des sites industriels Les innovations technologiques des moyens de transports, La rapidité de la communication La dématérialisation des outils de gestion L’appât des gains 34

Objectifs Dénicher la bonne source pour le(s) produit(s) recherché(s) tout en respectant les critères qualitatifs et quantitatifs demandés. Allier un éventail de techniques opérationnelles allant du compétitif (outil industriel) au coopératif (envergure internationale). Auditer les entreprises, sur leur faisabilité, leur spécificité de production, leur éthique. Sélectionner des partenaires et faire agréer le fournisseurs aux « Conditions Générales »de l’entreprise. Préparer les négociations en vue de passer des ordres d’achat. 35

Techniques  AGRESSIF Stratégies court terme Gains immédiat
Négociations intenses Situation gagnant/perdant Résultats révisables Comportement Recherche de source intensif Saisi de toutes opportunités  PARTENARIAT Stratégies long terme Economies d’échelle à tous les niveaux Centrage sur la valeur acquise Situation gagnant/gagnant Comportement Consolidation des sources Développement réfléchi 36

Finalités Développer la compétitivité technologique et qualitative des produits sourcés et définir les enjeux et les perspectives pour l'entreprise Organiser en conséquence des réseaux – bureaux d’achats en nom propre ou indépendants performants. Sécuriser la qualité au meilleur coût. Adapter à chaque mode de sourcing son mode d’approvisionnement Viabiliser les actions menées. 37

Construction Préparations Stratégies Résultats
Le e.sourcing vise à réduire le coût général des achats, en automatisant les processus concernés. Définir l’action Convaincre les acteurs Analyser les besoins Elaborer le sourcing Appliquer la stratégie Mesurer Les résultats Préparations Stratégies Résultats 38

CONVAINCRE LES ACTEURS
Préparation DEFINIR L’ACTION CONVAINCRE LES ACTEURS Valider le détail des investissements faits et les projections à venir Identifier les fournisseurs Valider le réseau potentiel d’achat (en entreprise) Définir les gains attendus, les buts et les objectifs Valider le périmètre d’action et définir les priorités. Obtenir l’adhésion des responsables Créer si besoin une équipe (qualiticien) Identifier les acteurs opérationnels et les besoins de l’entreprise Etablir l’environnement des sites achats. Valider les initiatives suggérées Définir le planning des achats, la communication sur les participants. 39

Stratégies Analyser les besoins du marketing
ELABORER LE SOURCING Analyser les besoins du marketing Analyser le marché conséquent Penser – en cas – à faire un Benchmarking Analyser les risques (financiers – logistiques – partenariat) Rechercher des informations (RFI) Présenter la synthèse des résultats de l’analyse pour validation des responsables Etablir les premiers TBA Approche du marché – penser au plan B Mettre en place les leviers stratégiques de l’entreprise – intérêts financiers et politique Structurer la méthodologie des (RFQ) Comparer offre /demande Valider les composants qualité Valider le sourcing, les rôles et les responsabilités des acheteurs et bureaux d’achats 40

APPLIQUER LA STRATEGIE
Résultats APPLIQUER LA STRATEGIE MESURER LES RESULTATS Engager les négociations préliminaires CGA Evaluer les résultats des négociations face aux objectifs Sélectionner les fournisseurs Définir un plan: périmètre des actions, pour les acheteurs Expliciter et valider le plan avant la mise en œuvre S’assurer des compétences de l’équipe techniques – culturelles - langue Formaliser l’ensemble des termes financier et logistique du contrat d’achat Demander un rapport d’activité Définir les indicateurs clés de performances Déterminer les forces et les faiblesses des actions en fin de sourcing Les gains vs budget Coût total de la valeur produit 41

Différents types de marchés
Le monopole Marché fournisseur concentré, situation déséquilibrée où le fournisseur est seul sur le marché. Le fournisseur étant source unique, les acheteurs ont tout intérêt à le respecter tout en recherchant activement à faire éclater cette situation, par l’étude de produits de substitution par exemple. L’oligopole Dans ce type de marché les acheteurs sont beaucoup plus nombreux que les fournisseurs. C’est une situation fréquente quand on veut réduire son aire géographique de marché. Les concurrents se connaissent souvent entre eux. 42

suite../ Le mono source (monopole bilatéral)
Marché équilibré concentré, le fournisseur est soutenu par son donneur d’ordres Ce type de marché apparaît quand l’acheteur s’est placé dans l’obligation de s’approvisionner auprès d’un fournisseur, malgré l’existence de la concurrence: soit par un produit, fournisseur imposé par la définition ou choix d’un composant dont la technicité est grande, soit par la politique d’achat de l’entreprise, partenariat ou laxisme parfois aussi par la politique générale de l’entreprise, homogénéité des équipements. La concurrence Marché fournisseur équilibré dispersé, dans cette situation la concurrence est dite parfaite quand l’entrée ou la sortie d’un acheteur ou d’un vendeur n’influence pas le marché qui s’équilibre naturellement. Aucun vendeur ou acheteur ne représente un poids tel que son offre ou sa demande n’apporte une modification aussi sensible soit-elle au marché. 43

Synopsis des marchés 1 seul offreur Quelques offreurs
Nombreux offreurs 1 seul demandeur Monopole bilatéral Monopsone Contrarié Quelques demandeurs Monopole contrarié Oligopole Bilatéral Oligopsone Nombreux demandeurs monopole oligopole Concurrence Monopsone = marché sur lequel un seul demandeur se trouve face à un grand nombre d'offreurs Oligopsone = marché sur lequel il y a un petit nombre d’acheteurs pour un grand nombre d'offreurs . 44

Approche stratégique du Sourcing
Accessibilité du marché Potentiel du marché Sécurité du marché 45

Accessibilité Facteur physique Facteurs économique et politique
- Distance – climat - infrastructure de transport .. Facteurs économique et politique - Devises - Stabilité des régimes… Obstacles tarifaires - Droit de douane - fiscalité Obstacles non tarifaire - Contingentement – règlementations – particularité juridique Facteurs sociaux culturels - Historique – linguistiques - religieux 46

Potentiel Indicateur économiques - PNB – croissance - niveau de
Taille du marché Indicateur économiques - PNB – croissance - niveau de développement balance commerciale - orientation de la politique économique.. Données économiques Concurrence Évaluation de la part de la France dans les exportations Sources d’informations française et étrangères (PEE - Douane – Fédération Professionnelles – banques) - OCDE - Bureau international du travail - syndicats professionnel.. Dimension du marchés des produits recherchés L’outil industriel des fournisseurs La présence de la concurrence L’organisation du réseau merchandising 47

Sécurité Appréciation des risques- pays
Analyse de la situation financière intérieure/extérieure des transactions bancaires.. Politique (stabilité - corruption des régimes gouvernementaux) Ethniques si problème existants entre région du même pays (cas de la sous-traitance) Religieuses 48

Ex de TBA qualification pays

Les critères de sourcing fournisseur
Qualité Fiabilité logistique Fiabilité financière Service & développement Réactivité Ethique Pour les identifier toutes les méthodes sont bonnes: Logiciel spécifique Internet – site spécialisé Association Salons professionnel Publicité 50

L’audit fournisseur Délocalisation sur des sous-traitants
Il engage fortement les sourceurs. Quoiqu’il en soit il doit évaluer des informations générales, complètes et validées sur la société (Chiffre d’affaire – client – % d’import/export - développement commercial envergure et structure humaine à l’international etc.) Délocalisation sur des sous-traitants Outil industriel et investissements Gestion des matières premières Type de produits fabriqués et le « savoir technologique »pour les réaliser Capacité de production industrielle et de réassortiment (lead time) Réactivité devant les délais demandés Organisation logistique Existence des barrières tarifaire Conditions de travail (code de conduite) 51

Ligne de conduite pour le RFI Fournisseur
INDENTITE Carte de visite complète Du nom au différents site de localisation CA – taille – activité – site web ../.. CATEGORISATION Type de produit fabriqué et/ou vendu Quantité industrielle Qualité Information délais HISTORIQUE Bilan chiffré (CA – RFA – Litiges..) Requêtes ( abouties – non abouties) Evaluation des critères de performances 52

Le référencement L’intégration du fournisseur doit se faire selon des règles strictes. C’est la résultante d’un accord entre l’entreprise et le fournisseur, finalisé par: CONDITIONS GENERALES D’ACHATS/VENTES DETAILLEES CHARTE QUALITE ENGAGMENT DE PRODUCTIONS INDUSTRIELLES MISE A DISPOSITION DES MATIERES PREMIERES CAPACITE DE STOCKAGE ASSURANCES FINANCIERE CONDITIONS D’ ETHIQUE ET ENVIRONNEMENTALES DUREE DE L’ACTIVITE OBLIGATIONS JURIDIQUES 53

Exemple d’un tableau de prise de décision pour le référencement d’un fournisseur

La sélection finale Est reliée à un processus complet lié aux contrainte de l’entreprise et au possibilité de contraintes des marchés Segmentation de marchés  fourn. potentiels Prospection échantillonnage  fourn. possibles Comparaison – sélection – négo.  fourn. probables Choix du fournisseur  fournisseur élu Commande  fournisseur actif 55

Résumons – nous sur le sourcing marché
Le Sourcing doit être Flexible Veille technologique (plan B) Optimiser l’équilibre des achats entre les grandes zones Accélérer et faciliter les échanges. Générer et développer un parc fournisseurs compétitifs. Apporter des gains substantiels à l’entreprise Répondre aux exigences délais - qualité et éthiques. S’adapter rapidement à l’évolution de la production mondiale. Etre structurer à l’international 56

Résumons – nous sur le sourcing fournisseur
Communiquer avec son entreprise sur ses méthodes de travail, les choix et décisions prises dans la sélection du fournisseur. Penser au mix produits/pays. Rester très à l’écoute des offres avec le moins de restrictions possible, le monde des achats international est très vaste. Ecarter les schémas basés sur des offres de prix incompréhensibles. Penser à la sécurité de l’approvisionnement : elle a un coût. Construire un questionnaire commercial qui permettra de capter les performances techniques (Cie profile). Utiliser internet c’est un outil d’échange et d’information incontournable. Préparer l’audit fournisseur complet (de la structure juridique aux clients en portefeuille) Vérifier les informations. 57

Résumons – nous sur le sourcing fournisseur..
 L’intégration du fournisseur doit se faire selon des règles strictes liées aux Conditions Générales d’Achats. Connaître parfaitement le pays et le parc Structure financière Puissance de l’outils industriel (savoir faire pour réaliser le produit) Sous traitance Capacité de production Existence de barrière tarifaire (règlementations) Pré-requis des conditions de travail de la zone. Audit social Analyse des systèmes d’informations informatiques 58

IV - La négociation internationale
Plus un objectif est clairement exprimé, plus il a des chances d’atteindre son interlocuteur. Comment, et par quels moyens ? Lorsqu’on veut engager des négociations avec des fournisseurs Asie, Maghreb, Europe centrale.. Ont-ils les mêmes comportements que nous? Sur le temps – les objectifs à atteindre.. La relation interculturelle et la religion.. Organisation et la conduite des dossiers.. Atteinte des objectifs, la fiabilité des affaires.. Comment communiquer avec eux - que l’on parle bien voire moyennement bien leur langue? Sachant que l’objectif premier est bien de construire : une relation pérenne.

« No Stress » Le stress est la résultante d’un état physique ou psychique, durant lequel nos objectifs ne correspondent plus à nos besoins. La responsabilité que l’acheteur/négociateur doit assumer dans sa fonction professionnelle hyper active ainsi que les conséquences de sa décision génèrent et/ou peuvent générer du STRESS Le stress est aussi « traitre » car on pense bien souvent le dominer avec l’habitude mais c’est souvent l’inverse. Pour le dominer il faut l’évacuer instantanément en se concentrant sur un objectif précis et dominant. Afin d’éviter cet état, avant d’engager une négociation avec un fournisseur dans le but d’atteindre son objectif, il sera plus qu’important de bien la préparer.

La négociation est-elle une science ou un art ?
Il ya deux façons de l’aborder : En considérant l’autre comme un adversaire En considérant l’autre comme un partenaire avec le quel on va lancer un processus d’échanges. Deux étapes importantes: Prendre le temps de réfléchir, à savoir: bien se préparer pour pouvoir guider la négociation en anticipant la communication. Faire son auto-apprentissage qui consiste de fait à faire son propre bilan après la négociation. Ainsi le négociateur au fur et à mesure des négociations saura décoder et anticiper les évènements, il développera sa résilience, contrôlant son affect et maîtrisant les processus. L’accélération du « time to market » les impératifs de la « satisfaction client » les nouvelles technologies de communication, nécessitent de nouvelles compétences professionnelles aujourd’hui très recherchées, les bons négociateurs prennent du poids dans les décisions finales.

La négociation est un art
La négociation sera une ADVERSITE si on la considère compétitive Résultats économiques négatifs (non partagés) (Win+/Win -) échanges et effets déséquilibrés Fermeture d’esprit, absence, influence négative Incapacité à gérer les aléas Précipitation souvent liée à des impératifs commerciaux (promos) La négociation sera un PARTENARIAT si on la considère coopérative Résultats économiques positifs et partagés (Win+/ Win+) échanges équilibrés = effets réciproques Ouverture d’esprit, écoute, attitude positive Capacité à saisir les opportunités Maîtrise des objectifs long terme i.e. les MDD

La négociation est basée sur une démarche itérative qui a pour but d’atteindre un objectif.
Négocier c’est aussi communiquer pour conclure un accord fixé et lié à un intérêt financier et/ou de service. Obligation de créer des relations pérennes Dans le cadre du sourcing, la négociation se concrétise par la certification d’un contrat d’achat, d’un prix et conditions générales d’achat/vente spécifique à l’entreprise. Une négociation varie d’un schéma et/ou d’un pays à l’autre La connaissance du fournisseur – comment l’approcher – est-ce la première fois – est-ce que je le connais bien – comment décrypter ses intentions pour ne pas refaire les même erreurs Préparation – prise de contact – découvertes des besoins – argumentations – traitement des litiges seront tout autant différent. Une approche neurolinguistique peut aider à résoudre une grande partie de ces questions.

Quels sont les terrains d’actions de la PNL
Je suis un(e) actif(ve) Qu’est-ce que je ressens = Etat intérieur Qu’est-ce que je vois, entends = Processus interne Comment cela s’exprime = Comportement extérieur On comprends mieux et combien ces 3 éléments doivent être hyper maîtrisés durant la négociation * Richard Blander & John Grinder (1972)

Programmation Neurolinguistique
Réflexion au moyen d’image Construction d’images Souvenirs d’images Construction des sons Souvenirs de sons Émotions et sensations Dialogue interne Le regard est le reflet de notre inconscient* *Le VAKOG regroupe les 5 sens par lesquels l'humain peut recevoir de l'information du monde extérieur Vision – Audition – Sensations – Olfaction - Gustation .

Les clés d’accès visuelles
Gauche Droit Visuel créé Visuel évoqué Réflexion au moyen d’image Auditif créé Auditif évoqué Emotions et sensations Dialogue interne Source VAKOG

Le mimétisme comportemental
Quels sont les éléments à observer et harmoniser Distance entre les interlocuteurs Représentation sensorielle Visuel, auditif, chaleur, froideur Posture rythme et direction des gestes Qualité de la voix Volume, expression, rythme

Le mimétisme comportemental (suite)
Comment calibrer ce mimétisme durant la négociation Eléments visuels Posture Gestes Position de la tête Eléments auditifs Ton de la voix Son volume Son rythme Micro comportements Clés d’accès visuelles Mouvements des muscles du visage Changement de couleur de peau

Pour se résumer avec la PNL
IDENTITE RELATION POUVOIR Réputation Amour Argent Respect Obstination Succès Famille Honnêteté Altruisme Statut social Créativité Amitié Ambition Beauté Patriotisme Indépendance Honneur Obéissance Possession Caractère Appartenance Choix Générosité Ethique Liberté Originalité Pédagogie Pugnacité

Le « Temps » sera la notion la plus importante dans la négociation
Le TEMPS, pour le négociateur, est le paramètre majeur de la négociation. Il est souvent lié au stress. Afin d’éviter ce stress; résultante d’un état psychique où nos objectifs ne correspondent plus à nos besoins: La maîtrise du temps se valorisera dans la préparation car l’ensemble d’une négociation ne s’effectue par que sur l’obtention du prix d’un produit, mais aussi sur une activité, un service, la pérennité d’une relation. Les termes de l’accord d’une négociation ne doivent surtout pas se confondre avec le marchandage. La négociation est une somme d’évènement « non nulle » alors que le marchandage est un jeu à « somme nulle ».

Les règles de base Optimisme Fermeté Honnêteté
Croire dans l’entreprise pour laquelle on travaille Croire dans l’avenir de ce que l’on va négocier Croire dans ce que l’on propose Fermeté Doit être une raison mécanique Psychologique se rendre service Honnêteté tenir ses promesses pas de « bluff » Méfiance aux pièges « MALINS » de la corruption

Relation interculturelle
L’ADAPTABILITE EST UN SAVOIR BASE SUR DES ARGUMENTS SOLIDES DANS LE STYLE DU PARTENAIRE A LA NEGOCIATION Relation – communication- management, on parle de relation interculturelle lorsque deux cultures différentes sont en interaction. La culture, a donc une importance capitale sur la manière d'agir, de se comporter, de négocier ou d'acheter. Ignorer les différences culturelles en situation professionnelle est aussi risqué que d’ignorer le risque politique. Le risque culturel crée des obstacles invisibles au commerce international. En situation de prospection de nouveaux marchés, il est important d'acquérir une compétence interculturelle, c'est la capacité de s’adapter aux valeurs de l’autre, aux us & coutumes et attentes commerciales du fournisseur étranger. 72

Déterminants culturels
L’analyse de la prise en compte des variables culturelles des pays hors hexagone est décisive pour bien mener une négociation internationale. La vision judéo-chrétienne perçoit le temps de façon linéaire avec un début et une fin. Pour l’Inde ou la Chine au contraire, le temps est circulaire et infini (seule change la forme, l’âme demeure). C’est deux considérations du temps sont la grande différence et probablement aussi la plus grande difficulté à gérer par les acheteurs internationaux. Qui est-il? Bizarre ce type? Je comprends pas ce qu’il dit? Que veut-il? Etc.. A cela s’ajoute une culpabilité générique chez les occidentaux alors que les asiatiques n’en ont pas. 73

Quels sont-ils ? Lieu Dans le pays du fournisseur (son usine), le lieu peut créer une distance non désirée et/ou mettre en position de force un des interlocuteurs Temps Rythme mono chronique (une seule chose à la fois - occidentaux) ou polychromiques – projection sur le long terme (Asiatique) Hiérarchie Qui est qui : et qui fait quoi ? et que suis-je autour de la table Rapport à l’autorité en opposition avec la culture égalitaire Individualisme Lien existant entre les acteurs (collectivisme) fort/faible Responsabilité – prise de décision Incertitude Gestion du temps face à l’avenir La distance et la pression (stress) par rapport à cette distance

Quels sont-ils ?../ Sexe Valeur masculine distributive (obtenir maximum de concession) Valeur féminine intégrative (recherche fidélisation partenariat) Communication Rapport implicite ou explicite expression de l’énoncé du rédigé Risque Attitude trop ferme et déterminé ou pas assez Parole et écrit Tout confirmer la distance peut créer des confusions, d’énormes surprises Pérennité Toute négociation doit avoir une durée dans le temps Le négociateur n’est pas « indispensable »

Quelques attitudes de négociateurs
PRECIS (allemand- américain) Logique - Argument – bilan – Conclusion - pragmatisme CONCRET (britannique) Les faits – organisé – rappel des faits antérieur – n’est pas le seul décideur – conservateur MEDIATEUR (Thaïlandais) Approbation et/ou désapprobation – « tourne autour » - a le pouvoir – globalisateur INTUITIF (chinois) Commentaires – essentiel – avenir – créatif MARCHANT (indien) Capable en fin de négociation si celle-ci ne le satisfait pas de vous vendre sa voiture PATIENT (bengali) Observateur – lent – pas stressé – maîtrise le temps

Le message asiatique Le message des cultures asiatiques est le suivant: Utiliser des propositions pour récolter de l’information car les asiatiques hésitent à la partager surtout en ce qui concerne leurs préférences et leurs objectifs prioritaires. Cette hésitation se manifeste par le silence, l’écoute, la captation et le DECODAGE des messages de l’acheteur surtout si celui-ci parle beaucoup. A cela il faut savoir utiliser des propositions à plusieurs enjeux tout en gardant en « trame de fond » un lien entre ces enjeux et chercher en toute courtoisie à déstabiliser son interlocuteur  Répondre à une question par une autre question

Le négociateur chinois
Sun Tzu* décline en 5 points: l’art de la guerre et de la négociation: La ruse – les subterfuges pour amener « l’autre à se détruire » La surprise – créer des apparences pour tromper son protagoniste Le temps – central. On peut manquer d’ingéniosité mais il faut réagir vite Le lieu – occupation du terrain en premier est une force majeure (les chinois préfère négocier en Chine et son mal à l’aise hors de c/o eux. La connaissance de celui que l’on a en face – « qui connaît son ennemi se connaît lui-même » (Confucius) Les savoirs et les pratiques du négociateur chinois se développent progressivement. C’est son éthique ancestrale, liée à une orientation sociale, en recherche constante du comportement le plus juste. Les chinois utilisent beaucoup les réseaux sociaux, leurs relations personnelles. Ces réseaux sont généralement porteur d’avantages compétitifs, qui « débrouillent » souvent des situations très fermées (i.e. les quotas 07/2005). Enfin la position hiérarchique, le statut, l’âge, ont une influence primordiale dans les décisions Le chinois négociateur n’est pas spécialement le décideur, même s’il réponds « oui » aux questions Si le chinois se pose en vendeur il considèrera comme arrogant une position de l’acheteur qui aurait tendance à prendre des décisions pour lui Sun Tzu, Général chinois VIe siècle av. J.-C a beaucoup écrit sur l’art de la guerre auquel il adjoint la négociation

Le négociateur chinois..
Les différences régionales peuvent jouer un grand rôle dans la construction de la négociation et les résultats escomptés. On parle beaucoup de filières chinoise (shanghaienne – pékinoise – cantonaise) L’Est côtier est plus riche que le centre enclavé et plus pauvre Shanghai est réputé pour ouvert sur le monde mais aussi pour sa difficulté du monde des affaires Guangdong réputé comme base arrière industrielle de Hong Kong est craint pour son sens des affaires Shandong est connu pour sa rudesse et sa brutalité relationnelle dans la négociation Si pour beaucoup d’acheteur internationaux « Time is money » les chinois ont besoin de temps pour prendre des décisions. Ils affectionnent être « maître du temps » ce qui nous rend dépendant de leur décision.

Le négociateur indien Les indiens sont fortement influencés par la culture britannique*. Toutefois il faut penser cela peut masquer certain comportement traditionaliste: i.e. le hochement de tête à l’inverse des occidentaux et peut créer des situations difficiles en négociation. La religion (l’hindouisme est la plus répandue) ne rythme pas que la vie familiale mais aussi celle des affaires car elle véhicule des valeurs telles: la loyauté, l’équité. Les castes sont toujours présentes malgré un effort considérable du gouvernement en place. Ceci revient à dire qu’en négociation, il faudra tenir compte de cet état de fait, de cette hiérarchie individualiste qui s’exprime par un « chacun à sa place » . Faire durer la négociation par force d’argumentation, sera sa prédilection. « perdre la face » n’est pas très important pou un indien. *« Doing business with India » Rajesh Kunmar

Le négociateur indien Le rapport au temps varie selon les personnes et les situations. Ce qui désoriente les Occidentaux Les décisions sont centralisées. Si on a la bonne personne en face de soi on peut rapidement conclure. Comportement à tenir Être patient – ferme sur ses positions – ne pas céder facilement Être humble (pense au sentiment nationaliste des indiens) Diriger les protagonistes de la négociation dans une voie commune avantageuse pour les deux négociateurs Comportement à éviter Arrogance – brusquer le partenaire (il est préférable d’attendre ses réactions) Contenir l’imagination un peu trop débordante des indiens

Les particularités à connaître entre un fournisseur Chinois et un Indien
Il dit souvent oui mais ce n’est par pour autant qu’il a compris Il a pas la même perception de la qualité que nous. Il est intuitif et peut se montrer créatif tout en traitant l’essentiel. Il n’est pas très précis – c’est un généraliste – ne pas le vexer il n’aime pas perdre la face – le « je suis d’accord » est souvent source de malentendu – la classe sociale est importante – il aime les petits cadeaux – visiter – prendre du temps Fournisseur Indien Connaître et respecter leur traditions Attention de ne pas les choquer et/ou de les « enterrer » par une domination Tout signer et contresigner - ils ont du mal à tenir les promesses – il a tendance à marchander et ne pas tenir ses promesses

Le négociateur Maghrébin
Y-a-t-il dans la négociation un caractère arabo-musulman? Sur ce type de négociation il faut noter que même si ce n’est pas visible de premier abord, la négociation sera engagée pour résoudre un problème et/ou un état de fait. Les conflits sont méprisés par les moyens orientaux. Sur le principe les négociateurs Maghrébins préfèrent la sympathie, la compréhension, la modération, en opposition à un rapport de force. La grande force de ce type de négociateur réside dans la forte orientation personnelle durant la négociation (ceci est très liée à la relation patriarcale qui gère leur vie quotidienne i.e. les femmes sont séparés des hommes durant les réunions familiales).

Le négociateur Maghrébin
Le Sharaf : l’honneur est d’importance capitale. Bien souvent cela peut être plus important que l’efficacité elle-même. On peut aussi remarquer que des protagonistes en dehors de la négociation assiste à celle-ci. Ce sont généralement des proches qui peuvent influencer les décisions. Les implications de ces comportements sont de cinq types: Long moment de socialisation: avant de prendre position Les bases de la persuasion: s’appuient sur l’intuition, l’expérience, l’idéologie. La communication: est relative au moment, au contexte: contact direct avec le regard, le toucher, les silences. La décision: centralisée, consultative, même si le grand décideur ne partagera pas le décision finale Le temps: Inch’Allah le nombre de rendez-vous n’est pas important, tout comme les retards ou annulation de dernière minute.

Le négociateur des PECO
Ils sont européens et bien sûr cela a changé totalement leur comportement. D’une économie planifiée à la suppression des droits de douane et le passage à la DEB, le profil des entrepreneurs du PECO a changé. Hongrois – Polonais – Tchèque Ces 3 pays sont en pleines réformes et ceci influent sur leur décision afin de prendre la bonne, celle qui sera pérenne. En cela ils préfèreront des contrat s longues durée (MDD ) aux commandes « spot ». Excellent technicien – fier – indépendant – cultivé Ces 3 profils se ressemblent quand même beaucoup. Ils savent compter et sont sûrs de ce qu’ils proposent. Le processus de décision est collégial ce qui peut désorienter le négociateur français qui préfèrent avoir un seul interlocuteur. Paradoxalement ils savent perdre mais ne s’avoueront jamais vaincu. Il vaut mieux ne pas trahir la confiance qu’ils donnent (i.e. changer des termes après la négociation même si ceux-ci se justifient) Ils préfèreront recommencer une nouvelle négociation La notion de « l’impératif » n’a pas de valeur intrinsèque

Le négociateur de l’Europe du Sud-est
Le Roumain. (c’est un latin) Sa connaissance de notre pays lui donne un avantage important sur le comportement: c’est un vrai « caméléon » capable de changer plusieurs fois de cap durant la négociation, d’en changer les termes, principalement le prix. Ceci est lié à son nouveau concept d’industriel apprenant le commerce international. Le Bulgare a beaucoup de mal a structurer une négociation due à la couverture Russe d’antan. Il fait une entière confiance, mais doute aussi vivant dans une société très cloisonnée. Le Croate sait s’adapter au style de communication . Il pratique une communication non-verbale et fait souvent mine de ne pas comprendre. Tout s’articule autour de l’honnêteté. Il construit sa négociation sur des points concrets. En cela ils ont une méthode germanique reconnu et en maîtrise les tenants et les aboutissants. Ils sont plus techniques que commerciaux ce qui n’aide pas pour les décisions immédiates. En contre partie ils vaut mieux pouvoir leur répondre sur ces sujets Les croates fonctionnent selon un système temporel mono chronique dans lequel les individus sont subordonnés aux procédures.

Le négociateur Balte Les Baltes ont quelque chose en commun avec les Russes on retrouve se comportement dans la conduite des négociations. Très attaché à leur pays ils mettent souvent en évidence leur coté nationaliste. Ils se sentent aussi isolés des grandes décisions Complexés (par le retard) ils sont une hantise de perdre la face ce qui les freinent énormément dans les décisions n’ayant aucune notion de l’importance des décisions dans une négociation. Les négociations peuvent être très longues, fatiguantes. Ils communiquent très mal en anglais d’où nécessité d’avoir un bureau d’achat local avec un merchandiseur Balte et de fait les négociations sont très longues. Ils ont toujours un joker caché et peuvent s’avérer très malin. Les négociations finissent toujours dans une ambiance très joviale qui n’altère pas les résultats obtenus si ce n’est que leurs document écrits sont peu fiables.

Focus des fournisseurs sur les trois grandes zones de négociations pour l’acheteur international ?
Asie Surprise le fournisseur asiatique sera flatté si vous remarquez des changements fussent-ils mineur dans son entreprise, son organisation.. Décision Le fournisseur asiatique à une notion réelle de la distance. Conclure sur place l’encourage et le rassure Maghreb Habitude Le fournisseur Maghrébin est fier de ses « bons clients » il aura du mal à changer ses process de travail Satisfaction Le fournisseur Maghrébin a un fort besoin de reconnaissance, d’encouragement Europe centrale Projet Le fournisseur d’Europe centrale ne l’oublions pas sort d’une économie planifiée où il n’avait qu’à exécuter Valeur Le fournisseur d’Europe centrale n’est maître de ses revenus, de son chiffre d’affaire que depuis une dizaine d’année. Le paiement prends dans la négociation une valeur importante

Comment développer son sens de l’observation ?
Avoir une stratégie d’observation Le lieu – où suis-je à part de savoir que je sui s à Nam Dinh Le temps – la durée de la négociation – le bon moment.. Le social – qui sont les personnes que j’ai en face de moi? Le verbal – vocabulaire compris – répétition des mots Le non-verbal – attitudes, posture.. Proxémie – un changement de distance peut être perçu négativement par l’interlocuteur Prendre le temps Des notes des formulations.. Confronter les conclusions À partir des observations, des notes (re-clarification des points obscurs) après il sera trop tard.

Comment mieux écouter ? En qualité d’Européen c’est notre faiblesse et les asiatiques le savent: ils installent des silences Eviter de présupposer Bien intégrer ce que la personne veut dire. Les asiatiques ne s’expriment pas comme nous et nous avons souvent tendance à penser que nous sommes « universel » Le mot n’est pas une chose nommée Nous avons tendance à penser que tout le monde à la même perception du mot que nous même Savoir passer à différents niveaux d’écoute De quoi s’agit-il? – qu’est-ce qui est important pour le fournisseur? Les attitudes qui favorisent l’écoute* Le temps – le regard – l’interrogation – le lieu – le silence – la reformulation – la prise de note. *Source « l’écoute ESF 1989

Comment devenir meilleur récepteur ?
La négociation malgré les impacts et impératifs commerciaux importants qu’elle véhicule demande un travail sur soi : Apprendre à décoder les messages Admettre le langage à double niveau c’est comprendre l’autre Afficher que l’autre reçoit son message En faisant un feed back Développer ses propres qualités D'écoute – d’observation – d’empathie Maîtriser les techniques de l’objet négocier Questionnement et de la reformulation

Comment s’adapter en restant soi-même ?
Choix entre quatre attitudes possibles: La fuite La manipulation L’attaque L’assertivité (cet état qui nous positionne dans la réaction du comportement du fournisseur) Un outil d’urgence dans la PNL: « l’auto ancrage » pour retrouver une émotion – choisir ses propres sensations – ses attitudes (i.e. croiser les jambes).

Comment s’affirmer et se faire accepter?
Se donner et reconnaître les droits des autres Avoir des objectifs réalistes et rechercher les faits conséquents Utiliser le feed back du fournisseur Savoir exprimer et tempérer ses émotions Utiliser (à bon escient) le « Je » Révélation (je n’aime pas ce produit) Réaction (je ne suis pas libre pour votre invitation) Prévention (j’ai besoin de repos, et je dois envoyer mes messages) Confrontation (je suis gêné par votre ton)

Comment faire passer les messages?
Connaître ses propres besoins Explicitations claires et simples de ses propres dossiers Gérer son stress Respirer – prendre le temps.. (voir PNL) Etoffer ses propositions Se garder des « jokers » si la négociation est difficile et/ou pas à votre avantage Soigner la forme du message à communiquer argumentations Respecter son interlocuteur Culture – tradition – (i.e. ne pas marquer une impatience quelconque) Avoir une gestuelle appropriée La confiance – la voix – aux termes du propos

Comment être positif ? A EVITER A FAIRE Critiques Regrets Reproches
Fatalisme Culpabilité Complexes Idéalisation Frustration Démoralisation A FAIRE Proposition Projet Communication Responsabilité Respect Confiance Objectifs réalistes J’assume et j’apprends Je m’adapte et recommence

Comment poser les bonnes questions?
QUI ? Analyse des responsabilités QUOI ? Analyse des faits, des effets, des conséquences QUAND ? Analyse l’urgence de la décision à prendre et sa fréquence COMMENT ? Analyse les processus COMBIEN ? Evalue les conséquences, les ressources à mettre à œuvre, et la valeur de réserve OU ? Analyse l’environnement, les lieux d’utilisation, de décision POURQUOI ? Identifie les causes positives – négatives donc les motivations

Comment convaincre ? Repérer la carte mentale
Il s’agit là de vérifier les habitudes, les priorités, les stratégies Se synchroniser Adapter la communication de l’autre. Présenter une proposition concrète Avec les éléments factuels i.e. de la grille de négociation Expliquer les bénéfices Présenter son objectif marge brute, pour obtenir les « fiches de coûts » Apporter des preuves Principalement sur les actions menées et/ou les litiges en cours Proposer un plan d’action Constructif; qui va rassurer et non pénaliser. Ne pas confondre ce plan d’action plus lié à la problématique de production à celui de la récupération des litiges par exemple

Le langage des mains C’est souvent le seul et le plus utiliser lorsqu’on est confronté à une situation qui nous conduit hors de nos repaires La poignée de main Elle ne se pratique pas dans tous les pays (i.e. le namaste en inde) Elle est excessive (au moyen orient) car elle est signe d’amitié de franchise et de cordialité Dans tous les cas la main bras tendu est mieux perçu les autres position Pomme tournée vers le haut = paternalisme Pomme tournée vers le bas = autoritaire Fuyante du bout des doigts = communication perturbée Pomme à moitié tournée vers le haut quand l’autre vous tient le bras = chaleur et/ou enthousiasme À cela rajoutons les mains sur la table posées à plat = affirmation Bras Croisée = attente Index tendu encadrant le visage = questionnement Doigts croisés = attente d’un décision

L’approche fournisseur
Les fournisseurs se classent dans quatre grandes catégories. Toutefois quelle que soit cette catégorie il faudra faire des demandes « touchantes & motivantes » Les discussions émotionnelles sont bien perçues en Asie au regard des valeurs collectives et hiérarchiques. Ce type de discussion est fait pour rappeler à l’autre « sa propre existence » dans la relation. Rappelons ici que la négociation n’est pas une menace mais une promesse

Pour ce faire il faut décrypter le profil du fournisseur
POUVOIR + PREPONDERANT COLLABORATIF - MARCHANDAGE + CONFIANCE MANIABLE TENACE - CONTREVERSE

La tactique de la négociation consistera à faire évoluer les fournisseurs dans une relation Pouvoir/Confiance Pouvoir + PREPONDERANT COLLABORATIF REALISATION Ouverture Force - Marchandage Win-win Confiance + Demande Blocage Contre verse MANIABLE TENACE -

La rencontre avec les fournisseurs de tous pays est toujours la même.
Il y a toujours un moment d’attente (c’est le jeu du fournisseur): un round d’observation (si c’est la première visite) ou: un round d’analyse (fournisseur connu) Toujours commencer une négociation avec un point d’accord Argumenter avec le style du fournisseur (force et style) Une prise en main tactique de la situation envers le fournisseur (surtout si la saison précédente n’a pas été bonne soit économiquement pour l’acheteur – soit qualitativement (délais) L’évaluation des résultats appartient à chacun: il faut le savoir, à moins que l’on ai définit le cadre avant saison qu’il s’agisse de faits réels – d’opinions – d’intentions - d’actions. La rencontre doit se terminer par une relation de partenariat soit WIN - WIN ou de remise à la saison prochaine mais jamais de non recevoir. 102

Ne pas rater le premier contact
Fautes de base Parler avant d’être assis – ou trop relax Respect de la culture et des traditions (§ spécificité culturelle) Pas trop d’excuses – respecter les horaires Lors de la mise au point des délais ne pas parler sans éléments précis Bon points Phrase poli Silences Des remerciements sur les bons résultats obtenus Des nouvelles sur la société Les réalisations récentes Une recommandation i.e. pratique d’un concurrent Anticipation des réactions de son interlocuteur

Alors quelle méthodologie appliquer ?
A comme Attention I comme Intérêt D comme Désir A comme Action 3 étapes pour cela : Prévoir  Connaître  Réaliser 104 104

Ne jamais « couper » son interlocuteur
PREVOIR S’informer sur son interlocuteur Être observateur Questionner l’entourage Us et coutumes Le faire parler Généraliser voire banaliser Maîtriser les freins et objections possible de la part de son interlocuteur Préparation du rdv Interroger autour de soi des professionnels du métier si l’on ne l’est pas soi-même

Argumentation technico-commerciale
CONNAITRE Pas de « beleu beleu » Suivre son idée Si problèmes qualité – délais…savoir qu’il y a aura toujours une objection de la part du fournisseur Résister à une objection est un frein à la négociation Maîtriser le langage technique Ne pas se tromper de référence produit – connaître son dossier Tranquilliser son interlocuteur Ne pas élever la voix et/ou s’impatienter, s’énerver Des chiffres – des éléments concrets argumentés Ne pas discuter le « bout de gras » c’est une technique du fournisseur

Tout doit être clairement exprimé avec tact
REALISER Il n’y a que le résultat qui compte Capter les signaux du fournisseur pour créer la distance Questions - Attitudes – Gestes Méthodes souple Ne pas imposer l’accord : le demander Si refus être prêt avec une alternative A une situation d’attente et/ou provisoire (attention au délais) Possibilité aussi de « faire comme si c’était oui - ne pas entendre Avoir un Joker (donner un avantage supplémentaire) Méthodes conditionnelle A saisir ou bien ?? Dans ce cas il faut avoir une « veille » solide

La négociation n’est donc pas une relation avec le fournisseur mais une adéquation avec celui-ci.
C’est la dépersonnalisation des relations interpersonnelles conséquentes à la mondialisation des affaires Le temps étant un paramètre de la négociation, il a fait naître la « négociation en ligne » en opposition à la négociation « face à face » La différence va être dans la préparation de la négociation et même si l’homme va jouer un rôle important, l’ensemble d’une négociation s’effectue sur un produit, une activité, un service. Les termes de l’accord d’une négociation ne doivent surtout pas se confondre avec le marchandage La négociation est une somme d’évènement « non nulle » alors que le marchandage est un jeu à « somme nulle »

Le marchandage Inévitable un jour ou l’autre on y est tous confrontés. Il survient quand les deux parties ne savent pas ou bien plus à quels niveaux se situe l’accord final. Le marchandage à ce titre-là, est devenu une technique, même s’il s’agit d’un jeu à « somme nulle » Le marchandage favorise la corruption Quelles sont les techniques de marchandage pratiquées, (sans aucun jugement de valeur personnel)

Le marchandage (suite)
Méthodes acheteur Exemples Réponses possibles Espoir d’une bonne affaire en perspective La promesse du développement dans affaires futures Une ou plusieurs références articles supplémentaires Avantages annexe : On ne touche pas au prix On modifie les termes de paiements Valoriser de suite l’avantage pour mesurer l’impact (TCO) Dernier avantage: Profiter d’un accord pour demander quelque chose en plus. Un ordre avec des clauses supplémentaires i.e. délais- pénalités pour qualité – AQL plus strict Maintenir sa position car le fournisseur ne peut annuler son accord. Une méthode plus classique Les prix ne sont pas bon Alors que le reste est OK Revoyez vos « costing sheet »

Quels sont les attendus de la négociation ?
OBJECTIFS ESCOMPTES Optimiser d’un façon significative les performances de l’entreprise Relation fournisseur Valeur ajoutée Baisse des coûts Rester leader dans son secteur, acheter mieux et dépenser moins que la concurrence. RESULTATS PROGRAMMES Bénéfices à tous les nivaux de la chaîne ( prix d’achat – paiement – transport - RFA.. Découvrir de nouveaux fournisseurs à fort potentiel Etre craint pour sa droiture Distancer la concurrence directe Valoriser son image et son éthique

Principales négociations à mener à l’international
Développement commercial Conditions générales d’achat/vente Gammes produits Remises divers (PP – RFA…) Ordre d’achat Détermination des prix d’achat Quantités - Emballage – Cadencement de l’appro des ordres Qualité et contrôles produits Assurances (cas litiges) Paiements Termes (Credoc – remise documentaire..) Transports Fret – prix des ctn (maritime, aérien..) Incidences cout/temps (à l’ordre – ad valorem) Coût de l’exploitation (LCL-FCL)

La négociation a des incidences fortes sur la gestion de l’entreprise
Prix de vente Délais de livraisons Qualité-Satisfaction client Commerciales Transport Gestion des stock Emballages Logistiques INCIDENCES Respect des engagements CGA - paiements Equilibre des paiements Administratives Ethique de l’entreprise De l’acheteur Crédibilité/pérennité Humaines

Risques et pièges de la négociation
Techniques Cahier des Charges mal rédigés Qualité non-conforme (produit, emballage) manque de précision Vice caché (sous-traitance masquée) Logistiques Retarde de livraison (doivent être inclus dans les CGA) Mode de transport et de lieu d’entreposage sur les lieux de productions Financiers Changement de prix (fluctuation des devises, des matières premières..) Non respect des termes de paiements – consignation bancaire Economiques Indiscrétion commerciale sur les prix Non protection des brevets – non respect de la concurrence Contractuel Conditions générales d’achat/vente non signées Applicabilité des lois : dans quels pays ?

La phase de conclusion de la négociation.
Cette phase permets de dépasser l’hésitation naturelle du partenaire devant toute décisions Quels sont les signaux d’alarme Les questions, les attitudes, les gestes i.e. si je dis oui que va-t-il se passer : il va se gratter la tête, manipuler son stylo, reprendre un document? Les méthodes/ rappel: un accord se demande ne s’impose pas: L’alternative, faire comme si c’était oui, trouver une solution provisoire, un avantage supplémentaire.. i.e. après lui avoir laissé prendre conscience de son hésitation, donner un argument de poids que vous avez gardé en « joker » Si telle difficulté pour vous est supprimée: êtes-vous d’accord ?

En synthèse : deux types de négociations s’opposent
Coopération Résultats économiques positifs et partagés) (Win+/ Win+) : Echanges équilibrés = effets réciproques Ouverture d’esprit, écoute, attitude positive Capacité à saisir les opportunités Compétition Résultats économiques négatifs (non partagés) (Win+/Win -) échanges et effets désiquilibrés Fermeture d’esprit, absence, influence négatives Incapacité à gérer les aléas

Aide à la grille de négociation
Zone I Correspond à une négociation facile, puisque l’un des interlocuteurs est disposé à faire une concession, alors que l’autre ne veut pas céder Zone II Correspond à une négociation possible, car l’un des interlocuteurs est ouvert à une discussion éventuelle, e, fonction de ma position de l’autre Zone III Se rapporte à un point sur lequel et l’acheteur et le vendeur sont prête à céder. Nous l’appellerons le Joker. Ce dernier joue un rôle très important dans la reprise après une rupture, car il permet de recréer un climat favorable à la reprise de négociation. Le fait de reprendre les discussions sur un point dont le compromis est supposa facile à atteindre au lieu de repartir sur un point de désaccord permets de s’assurer de la volonté des deux parties à poursuivre et trouver enfin un accord global Zone IV Correspond à une clause pour laquelle les deux interlocuteurs sont disposés, l’un comme l’autre, à discuter. C’est une zone de troc/de MARCHANDAGE Zone V Désigne un point de blocage : aucun des deux interlocuteurs n’a le pouvoir, dans un premier temps, de faire la moindre concession. Nous sommes bien dans une configuration de rupture

La matrice de la négociation
1: La manœuvre est confortable pour l’acteur 2: Liberté de l’acteur suffisante pour faire des concessions 3:Non discutable 3 2 1 V BLOCAGE II POSSIBLE I FACILE IV DISCUSSION III PRÊT A CEDER RELANCE Acheteur Vendeur Cette stratégie repose sur l’utilisation d’une matrice sur laquelle l’acheteur décide de ces coups et l’ordre dans lequel il souhaite les négocier Il doit de fait décider des points sur lesquels il peut faire des concessions puis il doit définir le chemin critique qu’il décidera et qui l’aidera à maîtriser l’entretien.

Résumons-nous sur la négociation (1)
Les principes clés Négocier c’est communiquer Le schéma d’une négociation varie peu d’un pays à l’autre, mais la culture va influencer les résultats La démarche Collecter les informations Maîtriser les informations des produits à négocier La préparation permets la définition des objectifs La mise en place d’outil d’aide à la négociation (grille) L’établissement de questions à poser

L’argumentation Cette phase débute lors de la préparation de la négociation avec une écoute active une observation et un questionnement. Elle suppose qu’une réflexion ait été effectuée sur les besoin du prospect Elle doit aussi démontrer que le prospect a un réel besoin et que ce produit correspond à ce besoin Il doit donc être constitué d’une liste d’argument correspondant au besoin du prospect Chaque arguments doit avoir des Caractéristiques, avantages, preuves. La portée des arguments doit être en permanence contrôlée par le négociateur (PNL) La priorité sera de traiter les objections formulées par le prospect qui marquent son intérêt, ses préoccupations.

Conclusion et suivi Indentification des signaux lorsque le fournisseur est prêt. En cas d’accord: la prise de congé permettra de féliciter le fournisseur de le rassurer, de lui demander de préparer des produits complémentaires, de préparer la prochaine visite. En cas de désaccord, la prise de congé doit impérativement permettre de préserver l’avenir des relations commerciales. Quoiqu’il en soit il faut trouver analyser l’ensemble des éléments constitutifs de la négociation, pour retrouver rapidement les points faibles pour y remédier tout comme les points forts pour les améliorer et en tire le meilleur avantages. Spécificités juridiques de la négociation prendre en considération que le cadre juridique international est différent selon les pays Common Law : pays anglo-saxons le droit repose sur la jurisprudence Civil Law : pays latin le droit est codifié Sans oublier les spécificités culturelles

Dimensions de la réussite: 13 points importants
Connaître parfaitement les besoins et les contraintes technico/commerciales Maîtriser le temps, la psychologie du moment et la concurrence Communiquer avec efficacité Influencer avec intégrité Avoir des clauses de fermeté et des clauses négociables Utiliser ses ressources et celles d’autrui Adopter un comportement favorable à la relation Écoute active Reformulation Négocier dans la langue que comprends le fournisseur et connaître les us & coutumes du pays (relation interculturelle) Avoir confiance et savoir prendre le pouvoir Porter une attention à la perception de la négociation par l’interlocuteur Apporter toujours une solution aux problèmes Ne pas limiter son ordre du jour pour ne pas créer d’impasse 122

Conclusion La culture n’est pas toujours perceptible même si elle est omniprésente au regard de nos façon d’agir et de faire, jusqu’au moment où nous sommes face à face avec d’autres cultures qui nous sont étrangères et qui, si elles ne sont pas maîtrisées peuvent développer des obstacles non voulus. Etre un NEGOCIATEUR GLOBAL commence par la maîtrise de ses propres concepts de la négociation habituelle – être intuitif ne suffira pas, cela pourrait même être outre inefficace: contreproductif pour d’autres cultures. Comprendre comment la culture peut conduire une négociation sera la seule voie du SUCCES.

V- L’évolution de la qualité dans l’histoire
1930 les concepts de contrôles qualité 1950 la programmation linéaire (méthode PERT) 1957 les premiers cercles qualité au japon 1960 les premiers ordinateurs 1970 les progiciels de GPAO 1974 les cercles qualité arrivent aux USA 1980 les premiers ordres en Juste à temps 1981 la loi Auroux les premiers cercles qualité sont en U.E. 1982 parution de « In search of excellence » de Tom Peter et Robert Waterman 1990 le management de la relation client : les BPR (Business Process Reengineering), les concept SCM ainsi que l’explosion des nouvelles technologies (Enterprise Ressource Planning) de SAP ou (Advanced Planning Systems) d’Oracle, et l’accélération du développement durable 124

Orientations de la qualité dans l’entreprise
QUALITE ORIENTATIONS MAJEURES QUALITE TOTALE Concerne l’environnement de l’entreprise tant à l’externe qu’à l’interne QUALITE INTEGREE Concerne les processus de l’entreprise dans l’approche globale de la qualité (PQP) ASSURANCE QUALITE Sur l’ensemble des process utilisés par l’entreprise (PAQ) CONTRÔLES Sur les produits et services 125

Impacts de la qualité dans l’entreprise
ECONOMIQUE Faire des bénéfices Améliorer la qualité produit Atteinte des conditions économiques optimales Éviter les rejets en plate-forme et les retours clients Amélioration du service client Optimiser la qualité totale STRUCTUREL Gestion partagée Augmenter la vitesse des process commerciaux et industriels Alléger l’ensemble des processus transversaux Sécuriser par les contrôles les acteurs Certifier les responsabilités / fournisseurs HUMAIN Optimisation des ressources Fidéliser le client final Lier les responsabilités humaines internationales et de l’entreprise Valoriser l’éthique de l’entreprise

Le Total Quality Management
Qu’il s’agisse simplement de la qualité intrinsèque du produit ou de la qualité liée à l’utilisation du produit la qualité s’évalue par rapport au service rendu. Cette notion s’intègre dans: La Qualité Totale (Total Quality Management) est la démarche volontariste dont se dote l’entreprise pour l'obtention d'une très large mobilisation et implication de son personnel afin de parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les dépenses inutiles et en améliorant en permanence les éléments de sorties (out puts). C’est aussi l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques essentielles à satisfaire des exigences normatives. Cette démarche repose sur ISO 2004 Plan Qualité Projet Plan d’assurance qualité Qualité humaine 127

Les plans Qualité de Référence et Qualité Projet
Plan Qualité de Référence doit préexister au sein de la société. Il décrit d'une façon générale comment la qualité doit être gérée dans un projet. Il sert de base à la rédaction du Plan de Qualité de Projet. Celui-ci décrit la façon particulière dont la qualité sera gérée au cours d'un projet déterminé (cahier des charges) Le Plan de Qualité de Projet définissant les droits et obligations : il doit être commencé durant la phase commerciale et figurer comme une annexe au contrat. En tout état de cause, le Plan de Qualité de Projet est le document de synthèse couvrant toutes les activités du projet. 128

Le Plan Assurance Qualité
Décrit toutes les dispositions prises pour un produit et/ou un service Structures mises en place (interne - externe) Missions des différents services et responsabilités qui en découlent Procédures régissant l’assurance du contrôle de la qualité Interface organisationnelles techniques internes et externes Formation et qualification des acteurs Suivi et mise à jour Diffusion de l’information et les règles à appliquer 129

Le cahier des charges techniques
Un cahier des charges vise à définir exhaustivement les spécifications techniques de base d'un produit ou d'un service à réaliser. Outre les spécifications de base, il décrit ses modalités d'exécution commerciale (marquage, recyclage..) Il définit aussi les objectifs à atteindre et vise à bien cadrer l’objectif. En interne, le cahier des charges sert à formaliser les besoins et à les expliquer aux différents acteurs (dont l’acheteur) pour s'assurer un accord. Il sert aussi à sélectionner le fournisseur et à organiser la relation tout au long de la vie d’un produit. 130

La relation cahier des charges techniques avec cahiers des charges fonctionnels
Cahier des charges fonctionnels Il est fait pour.. Définition des fonctions de services Cahier des charges techniques Il est fait de.. Solution retenue exacte et précises 131

La chaine du process qualité en distribution
Pré-audit des fournisseurs Audit des nouveaux fournisseurs Evaluation des sites de production Sourcing du fournisseur Contrôles des composants du produit à fabriquer Contrôle sur Spot order Contretype Remise de la charte matière première Contrôle des prototypes Spécification des emballages Fabrication des « size set » Production Supervision de la production Test laboratoire Pré-inspection en cours de fabrication Inspection finale avant expédition Contrôle en réception produit entrepôt Livraison client 132

Les moyens de contrôles en production
Dès la conception du Cahier des charges Précis établissement des normes relatives au produits (AFNOR) Avant la production Contrôle des prototypes En cours de production Sur les lignes de fabrication tant sur la qualité elle-même que sur les moyens mécanique mis en place. En fin de production Par sondage méthode AQL En entrepôt avant la livraison client Par sondage avant livraison client – conformité douanière 133

ACCEPTANCE QUALITY LEVEL
AQL est une méthode qui agit principalement sur la taille des lots à contrôler avant et/ou à réception des marchandises Différents niveaux de contrôles AQL sont décidés/exigés dans le CC du 0.0 = 0 défaut au 6.5 avec 2 niveaux de prélèvements level 1 & level 2 (taille des lots à contrôler) À cela 3 niveaux peuvent être requis réduit – normal – renforcé 134

AQL - 4.0 L’AQL peut avoir plusieurs
niveaux d’exigences ainsi il existe Un AQL: 4.0 Level 1 plus strict Ces diverses application sont Directement lié à la valeur du produit R 135

E.A.N13 EAN (Européen Article Numbering) est un système global destiné à l'identification des produits. Le numéro EAN identifie des articles ou des unités logistiques de façon unique. Sous forme de codes à barres, le numéro peut être lu par un scanner optique. Le numéro EAN constitue la base de contrôle du flux des marchandises, du fabricant à Taiwan jusqu'au consommateur final à Paris. Ou l'inverse. Les codes EAN 13 (Européen Article Numbering à 13 chiffres) sont les plus couramment utilisés Les deux ou trois premiers correspondent au pays de provenance du produit, les 4 ou 5 suivants sont le numéro de membre de l'entreprise participant au système EAN, les 5 suivants sont le numéro d'article du produit ainsi marqué et le treizième est une CLE DE CONTRÔLE des douze précédents. Il existe des codes EAN composés de 8 chiffres nommés ean8 La distribution utilise aussi un autre code appelé 2/5 interleave qui répertorie en plus le fabricant et ses spécificités 136

Les principes clés de l’éthique sociale
Les entreprises ont besoin d’éthique..Elles sont en quête d’une légitimité sociale, institutionnelle recherchant la conformité dans l’environnement.. Des comités d’éthique se créent animés par les DG Plusieurs initiatives isolées pour le développement durable, Initiative des clauses sociale (ICS) Business Compliance Social initiative (BSCI) D’autres initiatives (UK et Nord Europe existent aussi) mais dans l’ensemble elle sont toutes axées sur la SA 8000. cf./ Le Fascicule de documentation FD X – développement durable – 137

La qualité humaine 5S SEIRI (séparer) C’est faire la différence entre l’indispensable et l’inutile SEITON (mettre en ordre) Permets d’identifier rapidement (production industrielles) SEISO (nettoyer) Éliminer les déchets, la saleté SEIKETSU (auto application) Appliquer à soi-même les 3 premiers S SHITSUKE (normaliser les 4 S) Écrire les règles de fonctionnement et d’amélioration (discipline dans la Qualité Totale) Cette méthode est utilisé soit dans les bureaux (plateaux), individuellement et/ou globalement L’objectif étant de créer un environnement de travail ergonomique, agréable, satisfaisant, lutter contre les gaspillages.. 138

La norme : SA8000 Mise en œuvre par le CEPAA (Council on Economic Priorities Accreditation Agency) en 1997 cette norme définit les standards sociaux fondés sur les conventions de l’OIT. 9 domaines sont traités dans la SA 8000 qui tendent à améliorer les conditions de travail et à informer les acheteurs sur le respect, par l’entreprise, des règles de production Les travail des enfants Le travail forcé L’hygiène et la sécurité La liberté syndicale et le droit à la négociation collective La discrimination Les pratiques disciplinaires Le temps de travail Les rémunérations Les systèmes de management pour se conformer aux normes 139

L’audit des codes de conduite
Travail des enfants Lois locales: âge scolarisation âge légal pour travailler Code et pratique interne: âge minimum, contrôle de l’âge à l’embauche, programme d’éducation, protections Travail forcé Lois locales: contrat de travail Codes et pratique internes: liberté de circulation, arrêt maladie, congé maternité.. Discrimination Race nationalité, religion sexe syndicat Codes internes: formation, promotion, démission, retraite Pratique disciplinaire Règlement intérieur Abus verbaux physique, déduction de salaires 140

L’audit des codes de conduite (2)
Liberté d’association et de droit de négociation collectives Droit des syndicats et associations Horaires de travail Horaire légal, heures supplémentaires, pauses, jours de repos, vacances Salaires et rémunération Lois nationale et politique interne Salaire horaire minimum, taux des heures supplémentaires, compensation (repas, primes..) bulletin de paie, moyens et fréquence de paiement, retard de paiement Santé et sécurité Espace de travail – aération & ventilation des locaux, chauffage, matériaux.. Sanitaire, vestiaires, cantine, dortoir Protection du personnel Service médical et urgences enregistrement des accidents, visite médicale Sorties de sécurité, exposition au produits dangereux 141

REACH Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals
POURQUOI ? REACH est un loi U.E, elle touche tous les produits fabriqués et vendu à partir de substances chimique Etablir de nouvelles perspectives pour l’utilisation des substances dans la fabrication des produits Difficulté croissante d’indentification des risques (substances et composants) Manque d’encouragement pour l’innovation Basse confiance du consommateur 142

REACH../ Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals
OBJECTIFS Améliorer et sauvegarder la santé des travailleurs industriels et du grand public en général Protection de l’environnement en évitant les contaminations de l’air, eau, sol pour ne pas causer de dommage dans la biodiversité. Entretenir l’innovation et la compétition dans l’industrie chimique ELEMENTS DE REACH Enregistrement de toutes les substances M/I > 1 tonne/an Evaluation de plusieurs substances actuellement utilisées par les autorités U.E Autorisation seulement pour les substances très concernée (liste) Restrictions Agence européenne pour gérer le system 143

REACH../ Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals
SUBSTANCES DANS LES ARCITCLES Elles sont nominées dans les articles Art.6.1 & Art.6.2 de la règle L’agence qui gère REACH peut demander l’enregistrement de toutes les substances utilisées et notifier l’arrêt d’une fabrication si celles –ci présentent des risques ou n’ont pas été enregistrées. Une autorisation est délivrée pour application industrielles et commerciale Des restrictions peuvent être donné sur un article même si d’autre composantes de l’article sont autorisés17/11/2005 adopte le projet en première lecture REGLES d’ APPLICATIONS 13/12/2005 European Council adopte l’agrément politique 2007 entrée en application 2008 les agence REACH deviennent opérationnelles 2011 première enregistrement devra se faire en ligne 144

le Coût d’Obtention de la Qualité - COQ
Règles de prévention Formation des opérateurs Conformité prototypes Assurance qualité Contrôles en cours de fab. Contrôles en réception Inspections Audits (technique/éthique) Manque de technicité à l’interne/modifications sur les produits Rebuts/ reprises/Stock Mauvaise maîtrise des rendements (tps de prod.) Défaillance externe (mauvais choix d’usine) Mauvais contrôle Insatisfaction client Pénalités diverses 145

VI - La politique achat La politique achat appelé aussi marketing achat (marketing opérationnel) s’est développé dans les années 80, avec les enjeux de la concurrence et l’engouement pour les pays LLCC représentant jusqu’à > de 70% dont > de 55% hors de l’hexagone. L’entreprise a compétitivité et prix de vente égal fera des gains sur les économies des coûts de production et logistique (transport – stock…) Encela le marketing achat rassemble ses forces sur le cœur de marché et externalise ses process pour se recentrer essentiellement sur les stratégies commerciales. Le résultat est clair: développement des process (Ie.business) et innovation permanente et constante. Ces éléments joue un rôle important au moment où le cycle de vie des produits se raccourcit de plus en plus (i.e. dans le textile le marketing de la rareté à remplacé les 2 collections saisonnière annuelle) Le marketing achat est donc l’ensemble des décisions relatives au prix, au produit, à la communication et à la mise en place (distribution) d’un produit ou d’une marque que dispose et/ou veut lancer une entreprise.

Processus de détermination de la politique achat
PDG Politique entreprise: Orientations à MT et LT Comment ? Directeur Achats Pourquoi? Politique achat : Orientations à MT et LT Combien? Chef de groupe Achats + Acheteur Senior Pourquoi? Objectifs achats: Résultats, performances à atteindre Comment ? Acheteurs Pourquoi? Stratégies d’achat: Actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs Avec quoi ? Approvisionneurs Tactiques d’achat: Moyens opérationnels permettant de réaliser les stratégies Pourquoi?

Les quatre dimensions de l’achat
1- Technique : Inciter ses partenaires internes et externes à concevoir des produits Savoir repérer les bons fournisseurs, Introduire les produits de demain innovation, Connaître la gestion de production de son entreprise ou celle de son fournisseur. 2- Commerciale : Faire part de sa puissance d’achats à l’extérieur de son entreprise, Négocier des contrats clairs, complets et équilibrés. 3- Gestion : Mettre en place un système de gestion des commandes, de livraisons, de factures (ERP) Mettre en place un système Assurance Qualité Fournisseur, Établir des tableaux de bord pour suivre les objectifs. 4- Économique : Connaître les marchés, Maîtriser les prix et leur évolution.

Négociation Appel d’offre
Les étapes de la chaine logistique STRUCTURATIONS Négociation Appel d’offre Budget Contrat d’achat Création Conception produit Sourcing Pays Fournisseur Qualité Cahier charges DEMATERIALISATION Entrepôts distribution Logistique Transports Gestion achats Appros Paiements Dédouanement aval APPLICATIONS

Les implications de la politique achat dans l’entreprise
MARKETING COMMERCIAL GESTION FINANCES APPEL OFFRE ACHAT QUALITE CSE* CRM FOURNISSEURS PARTENARIAT ENTREPOT LOGISTIQUE CONCEPTION PRODUIT TRANSPORT APPROVISIONNEMENTS 150 Clauses sociales et environnementales

Les enjeux des trois métiers reliés à la politique achat
LT Marketeurs Déterminer les zones d’enjeux Élaborer une politique d’achats Fixer des objectifs Bâtir des budgets Participer à la définition des produits avec les prescripteurs Veille technologique et commerciale CT Connaissance marchés fournisseurs Connaître les marchés fournisseurs Maîtriser les besoins passés, les enjeux actuels Futurs Elaboration des TBA Évaluer et homologuer les fournisseurs Approvisionneurs MT Passer les commandes et appels de livraison Acheteurs Traiter les DA Contrôler les performances des fournisseurs - Analyses Relancer, suivre en interne comme en externe Sourcing et Consultation les fournisseurs - Appel d’offres Régler les litiges Ordonnancer les factures Négocier et contracter avec les fournisseurs Exploiter les calculs de besoins Gérer les stocks

La relation des acteurs achats/ approvisionnements
TBA Budget Fournisseur Veille technologique Négociation C.G.A. Relationnel APPROVISIONNEMENTS Programmation ordre Gestion stocks Besoins court terme Appel de livraison Suivi & bilan

L’acheteur au sein de la centrale d’achat
L’acheteur est un vendeur dans son entreprise de fait: Il est l’interface entre le fournisseur et l’entreprise responsable de la qualité des délais des coûts trop élevés des produits achetés. Il est sous la responsabilité d’un chef de groupe en hiérarchie avec la direction achat De fait avec la direction des finances car il engage des dépenses et fait des prévisions budgétaires. Il est en liaison avec les responsables ventes (échanges d’informations des marchés- hub import Outre cela il est en liaison avec La qualité – le juridique – le SAV – le bureau d’études – la gestion du personnel –la formation 153

L’approvisionneur au sein de la centrale d’achat
Selon les entreprises et leur structure achat, l’approvisionneur peut-être hiérarchique à l’acheteur et/ou indépendant dans un structure ou l’acheteur fait partie de l’organigramme de la direction Marketing-Achat. Son rôle est capital dans la gestion des stocks Influence sur les indices de satisfaction clients – excédents (solde) – de la qualité des produits (détérioration en stockage entrepôt) Influence sur les bilans financiers Il travaille en équipe avec un chef produit et/ou un acheteur, une assistante. Relationnel étroit à créer avec les fournisseurs afin de développer chiffre d'affaire et rentabilité. Cadencement, rotation de stock, négociation des retours avec les fournisseurs. Gestion des retours pour obsolescence, pour échange, pour réparation. Déclaration et suivi des litiges de réception de concert avec la qualité, relation avec le service des paiements. Suivi des tarifs et suivi des affaires spéciales (mise à jour de la base article, protection de stocks.

Un rappel du marketing opérationnel*
Objectif, concrétiser sur le terrain des décisions d'orientations prises au niveau du marketing stratégique. Le marketing opérationnel est segmenté en quatre principaux domaines Produit Product Distribution Place Prix Price Communication Promotion Emballage Packing Company Clients Competitors Collaborators Context Société Produit image Technologie culture entreprise Objectifs.. Client Taille du marché Segments Information client Facteurs saisonniers Processus achat Concurrence Direct – indirect Part de marchés Forces/faiblesses concurrent Collaborateurs Distributeurs Fournisseurs Détaillants.. Contexte Macro environnement 155 * Théorie du marketing mix de jérôme macarthy (1960)

Les process de la politique achat s’inscrivent dans le processus du plan marketing opérationel
Le marketing stratégique a pour objectif de réaliser l’adéquation offre-demande. Il s'agit d'un travail de long terme dont l’objectif est le CLIENT Le marketing opérationnel est la réalisation des décisions prises au niveau du marketing stratégique. Il a pour but de réaliser le Plan Marketing Achat Élaborer l’Offre Constituer la demande Satisfaire la demande TIME TO MARKET Demande du marché Sélection des produits Réponse aux spécificités Commerciales. MERCHANDISING Présenter les produits Elaborer des cc Evaluer les marchés Gestion / performance SERVICE Acheter Approvisionner Logistique Finances 156

Cadre d’activité de la politique achat
Analyser le marché - les atouts de l’entreprise (puissance économique) de concert avec les commerciaux de la vente. Diagnostiquer les résultats obtenu à N-1 et analyse des risques. Ce diagnostic permettra de déterminer s’il est nécessaire ou non de changer de politique. Construire des gammes de produits par secteur et segments Plan d’action du mix achats Plan de communication interne et externe Négociation.- Rédaction des accords. Suivi. Classification des achats en segments correspondants à ceux du marché fournisseurs. Elaborer les variables des achats à N+1 Mettre en place les techniques et tactiques Elaborer les budgets (s’engager sur des quantités et valeurs et projeter les gains) 157

Le marketing achat acteur de la politique achat
Analyses Besoins gammes et approvisionnements durant la période – évolution des marchés et des technologies .. Prévisions Préserver la compétitivité – technique du JAT – stock Juste – achat long terme Prospections Étude des offres (RFQ) – de la concurrence – interaction offres-demandes – structures de la gamme de prix – les enchères via internet Economie set gestion Analyse du binôme produit/fournisseur – prévision de l’évolution des prix et détermination des prix standards – établissement du budget d’achat – sources d’économies potentielles – définition des règles et conditionnement d’approvisionnements (transport, emballages et sites) Organisations Structurelle – moyen de communication interne/externe - procédures Les moyens à mettre en œuvre Organisation du travail – déplacement c/o fournisseur (Asie Europe). Ces moyens sont de la taille des enjeux. 158

Rappel des cinq questions
LE Q-Q-O-Q-C-P 5 questions pour 1 pourquoi ? Q = Qui facteur humain lié au Quoi Q = Quoi le sujet l’enjeu O= Où le lieu ou se déroule le Quoi Q = Quand pose la question du temps C = Comment réflexion pour faire le Quoi P = Pourquoi pour quelles raisons fait-on le Quoi 159

L’analyse et l’expression des besoins
Rappel de la courbe ABC L’analyse ABC est l’application de la loi de Pareto dite aussi loi des 80/20. Elle permet d’identifier les familles qui représentent 80% de la valeur du portefeuille d’achat et seulement 20% du nombre total articles achetés. Elle permet de distinguer l’essentiel de l’accessoire. Cette loi permet d’aider à décider de l’ampleur de l’action à mener suivant le poids relatif des articles dans le portefeuille d’achat. Elle peut être réalisée pour une famille d’achat. A- Engagements financiers les plus importants engagements financiers les plus importants B - Cette zone est souvent l'espace où les achats se font au coup par coup C- mise en place d'approvisionnements globalisés 160

L’analyse fonctionnelle
Pourquoi l’Analyse Fonctionnelle? 161

L’analyse fonctionnelle..aussi dans le textile habillement
L’Analyse Fonctionnelle est une démarche qui consiste à recenser, caractériser, ordonner, hiérarchiser, valoriser et évaluer les fonctions d’un produit que l’on souhaite mettre en marché. Elle permets: De recentrer la réflexion sur le besoin du consommateur De formaliser précisément le « A quoi ça sert ? - Pourquoi » D’exprimer le besoin d’une manière consensuelle stable dans le temps (fédère l’ensemble des acteurs concernés). De ne pas converger trop vite vers une solution qui aurait statistiquement peu de chance d’être la meilleure De mettre en œuvre des outils de maîtrise des coûts et des risques tels que: Analyse de la Valeur Conception à Coût Objectif (TCO) Analyse des modes de défaillances de leurs effets et de leurs aspects critiquables Standardisation 162

L’analyse fonctionnelle../
Typologie des FONCTIONS Fonction de service Action attendue d'un produit pour répondre au besoin d'un utilisateur. Les fonctions d’usage - Liées directement à l’utilisation Les fonctions d’estime traduisent les besoins relatifs À la perception et aux sens (vue, ouïe, odorat, toucher, goût) À la psychologie (comportements et attitudes) Fonction technique Action interne au produit, choisie par le designer / réalisateur dans le cadre d'une solution pour assurer des fonctions de service.

Typologies des CONTRAINTES Limitation à la liberté de choix du designer-réalisateur d’un produit Une contrainte ne traduit donc pas un besoin utilisateur, Elle est peu flexible et peu négociable. Cela n’empêche pas de s’interroger sur la justification de certaines contraintes : celles notamment imposées au designer par son entreprise. NF X50-150 164

Différents types de contraintes Contraintes d'environnement Contraintes de cohérence, d'organisation: homogénéité des matériels & contraintes industrielles Contraintes de qualification: normes, réglementations & plan de développement – logiciel Contraintes réglementaires: confidentialité & qualification des opérateurs L’analyse fonctionnelle conduira de fait à l’analyse de la valeur

Avant d’engager un achat la première démarche de l’acheteur sera d’analyser les risques.
Risque technique / Qualité Contraintes Risque financier / Coût Risque logistique / Délai Qu’est-ce qu’un risque? C’est un danger potentiel consécutif à des freins à l’achat (contraintes internes ou externes à l’entreprise acheteuse) qui va, s’il se concrétise, occasionner un préjudice à l’entreprise acheteuse. Le risque constitue un danger pour l’acheteur dans l’accomplissement de ses missions et l’atteinte de ses résultats et ceux de l’entreprise. 166

Risques techniques Arrêt de fabrication (en phase de lancement ou en fin de vie d’un produit) Défaillance d’un produit par rapport à l’utilisation prévue Défaillance technique des fournisseurs Incompatibilité des matières première entre-elles Modification des produits par le fournisseur Non qualité liée au Marché Fournisseur Perte de savoir faire du Marché Fournisseur Refus de l’innovation et/ou Retard technologique Fournisseur imposé inadapté ../

Risques financiers Concurrence faussée Contrefaçon Coûts prohibitifs
Défaillance économique des fournisseurs Evolution défavorable des devises Flambée des cours de matières premières Fournisseurs non intéressés (puissance d’achat trop faible) Non écoulement des stocks Time to Market trop long ../

Risques logistiques Absence de suivi
Approvisionnement impossible dans les délais demandés Blocage des produits en douane Capacité de livraison insuffisante Défaillance des transporteurs Perte des produits Faillite des fournisseurs Insuffisance du magasin Pas de procédure d’urgence Rupture d’approvisionnement ../

La deuxième sera de créer et ou utiliser les outil de pilotage pour le marketing achat
Spécifier et utiliser les moyens opérationnels à mettre en œuvre pour la réalisation des stratégies Modifier son plan d’actions en cas de dérive Évaluer les enjeux de son périmètre achat Négocier ou déterminer ses objectifs Trouver les indicateurs et une méthode de mesure pertinente Promouvoir et suivre les stratégies d’achat permettant d’atteindre ses objectifs Constater et communiquer ses résultats Familles d’achat Objectifs Stratégies d’achat Tactiques d’achat Indicateurs et méthodes de mesure Résultats Actions correctives éventuelles Le Tableau de Bord Achat

Le tableau de bord achat
Le TBA est un échéancier qui permet au responsable achat de suivre son activité i.e. Activité du service Coût d’acquisition des produits Crédit fournisseurs ou termes de paiements Refus de produits reçus (retours clients) Variations par rapport aux prévisions Respect des délais ../

La construction du TBA Activité du service Coût d’acquisition
Indicateurs : Nb de frn reçus dans l’entreprise/nb frn en portefeuille Nb de fournisseurs référencés/nb sourcés hors hexagone Nb de fournisseurs (vus sur les salons N-1/N Origine de l’information Nb de pays visités - Rapport de sourcing… Importance Produits sélectionnés et proposition tarif achat Service (Perte de temps sur les rdv extérieurs i.e.) Indicateurs : Ratio du coût du service achats / nb de commande Origine de l’information Comptabilité analytique Importance C’est une approche du montant des frais de passation d’une commande utilisé en gestion des stocks Recommandations Ce ratio ne doit pas être comparé entre société d’activité différentes

Paiement fournisseurs Rejets de produits reçus
La construction du TBA Paiement fournisseurs Rejets de produits reçus Indicateurs : Nb de forunisseurs payés par L/c – ou RD Montant des devises bloquées Origine de l’information Service financier (comptabilité) Importance Met en exergue le montant et le délai de paiement des ordres achats par zones Recommandations – Il est important à ce stage de créer au moins 3 zones achat Grand import Proche import France Indicateurs Ratio: nb produits rejetés / nb produits reçus Origine de l’information Service qualité et/ou entrée en stock de l’entrepôt Importance Indique le niveau de performance qualité et fiabilité long terme des fournisseurs C’est une appréciation d’un niveau de perception entre les achats (connaissance des marchés) et les qualiticiens Recommandations Argumentations techniques CC et/ou commandes mal rédigées

La construction du TBA Variations par rapport aux prévisions
Respect des délais Indicateurs: Ratio global: Montant réel des achats / Montant budgété Ratio des gains: Idem tenir compte que des diminutions prix Ratio des pertes :Idem tenir compte que des augmentations prix Origine de l’information: Service achats et contrôle de gestion/comptabilité Importance: Le ratio global n’a pas d’efficacité en lui-même par contre, autant le ratio des gains est un indicateur de l’efficacité du service achat (amélioration des prix) que le ratio des pertes est un signal d’alerte Recommandations: Contrôler: variations conjoncturelles – quantités achetées (< que N-1) – changement des méthodes de stock et/ou d’approvisionnements Indicateurs: Ratio: nb de livraison en retard évaluées par rapport à un nb de jours sur la date initiale / fournisseur / origine.. Origine de l’information: Gestion des entrées marchandises en entrepôts Importance: Permets de mesurer la fiabilité dans la relation fournisseur Recommandations: Ce calcul doit se faire en intégrant les contraintes et les exigences du marketing vente, ainsi que des modifications qui ont pu générer des retards sans que le fournisseur n’en soit lui-même responsable.

Une méthode d’indicateur de performance sur les délais
175

Indicateur de performances pays

TBA croisé

Actions correctives Le TBA est un outil de management de la fonction achat. En cela il est nécessaire et indispensable qu’il soit soumit à : Une analyse critique des + et des – de l’organisation La stratégie de mise en place des actions correctives devant améliorer les dysfonctionnements et agir sur les points forts. De fait un AUDIT sera nécessaire pour proposer des recommandations d’amélioration. Ainsi on peut comprendre l’association positive en le TBA et l’AUDIT, (bien souvent perçu négativement). Ces décisions sont du ressort de la direction générale. Ces recommandations sont mis en œuvre dans des délais variables. Les priorités seront les suivantes: Amélioration du TBA : mensuel Du budget : annuel avec actualisation au semestre Audit achat: semestriel

« In fine » pourquoi évaluer l’achat
Pour communiquer et rendre les évènements visibles et accessibles à tous (i.e. les ratios dans le temps) Pour permettre une meilleure prise de décision (i.e. mise en évidence des écarts par rapport aux résultats planifiés) Pour être soi-même informé (système d’évaluation des performances en temps réel) Établissement des normes réglant l’activité (fréquence – urgence) Objectifs et critères d’appréciation (i.e. objectifs prioritaire) Problèmes éventuels Manque de définitions: performances, efficacité, efficience Manque d’objectifs Manque de normes reconnues Différences importantes entre tous les éléments de la SCM

L’acte d’achat en entreprise*
Places de marchés Assurances Juridique Demande achat Financement Catalogue Approbation Contrat cadre Appel d’offre Commande CATALOGUE E. PROCUREMENT ERP Sourcing SOURCING Tracking LOGISTIQUE Brookers Maintenance Reprise produit Livraison COMPTA EBPP** Factures Vie du produit Maintenance Paiement Comptabilité Service bancaire **Electronic bill presentment & payment *Selon Maxime Ayel « tout savoir sur les achats »

Le e.sourcing quelle définition ?
Le e.sourcing est d’abord et avant tout un accélérateur de méthodologie qui a opéré un changement structurant capital permettant d’accumuler des « savoir faire » achats. L’internationalisation du sourcing dans sa requête permanente de l’amélioration des coûts a été optimisée avec l’aide du développement d’outil électronique tels: e.procurement (e.purchasing) – e.bidding - Supplier & Customer Relation Management ainsi que la mise en place du web collaborative appuyé sur l’interopérabilité des informations pour la gestion globale et le partage des documents (RFI – RFQ - TBA) Dès lors deux types de métiers ont été consulté: l’un issu de la composante technologique l’autre de la composante des services.

Le e.sourcing quelle définition ?../
Basé sur l’utilisation de l’Internet, l'e-sourcing optimise l'amont de l'achat en standardisant et automatisant la recherche, la sélection et la négociation avec les fournisseurs. Amélioration de la qualité de l'information de l'acheteur professionnel et l'augmentation de sa productivité et la gestion des stocks pour l’approvisionneur. La pratique du e.sourcing peut se transformer en enchère inversée L'économie générée tient principalement à la baisse des coûts d'acquisition. Le temps gagné dans un cycle d'achat grâce à l'e-Sourcing pourra être consacré à un autre achat. 182 182 182

Le e.procurement quelle définition ?
Le e.procurement (se procurer) est l’outil d’acquisition par des moyens électroniques qui offre la possibilité de passer soi-même des commandes et/ou un service au travers d’un catalogue prédéfini d’une façon autonome et rapide. Le CPFR (Collaborative Planning Forecasting Replenishment) Concept anglo-saxon conçu par le VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) en 1996. Formalisation totale du process des besoins et de la gestion des approvisionnements, entre le distributeur et ses fournisseurs. Le CPFR nécessite une forte collaboration des partenaires autant amont qu’aval dans la précision et l’actualisation des données

Le e.procurement quelle définition ?../
Regroupement de l'ensemble des solutions logicielles dont l'entreprise dispose pour effectuer ses achats et ses approvisionnements via internet. Gain de temps à tous les niveaux Gain sur marges achats Optimiser la chaîne d’approvisionnement Simplifier la gestion administrative Réduire les temps et les coûts d’approvisionnements Lancer des appels d’offres à l’interne Mettre des catalogues produits en ligne Minimisation des erreurs et pérennisation des données 184 184 184

Les principaux gains obtenus par l’e.procurement
Réduction des achats « mutins »  88% Efficience opérationnelle des acheteurs  85% Réduction du coût: traitement des ordres  83% Réduction du tps de passation des ordres  83% Meilleure détection des erreurs  83% Concentration des fournisseurs  80% Diminution du délai de transaction  79% Réduction des prix d’achat  75%

Place de marchés = Plate-forme d’échange + Fournisseurs
La problématique de l’acheteur étant de réceptionner un bien et/ou un service répondant à une demande exprimée, sachons que si la place de marché ne réponds pas cette problématique de l’acheteur elle n’a aucune raison d’être utilisée. Offres partenaires Besoin exprimé Offre de vente Plate-forme d’échanges Besoin réceptionné Offre réalisée acheteur vendeur

Places de marchés WORLDWIDE RETAIL EXCHANGE Création: Mars 2000
61 membres actionnaires dont: Auchan, C&Europe, Casino, Cora, CVS/pharmacy, Dairy Far, El Corte Ingles, Galeries Lafayette, Gap, JCPenney , Marks & Spencer, Otto Versand, Seibu Department Stores, Target, Tesco, Toys R Us, Woolworths, Healthcare. 0pérateurs Business Model . Économies réalisées : 592 millions de dollars / juin 2006 GLOBAL NET XCHANGE Création: Février 2000 8 Membres actionnaires: Carrefour, Sears, Metro, Karstadt Quelle, Colesmyer, PPR, Oracle, Price Water House Coopers, Kroger fournisseurs 2000, ayant déjà participé une fois à une enchère Le modèle de souscription est évaluée en début d'année sur chaque type de produit en fonction du niveau d'utilisation prévu. Volume : 3 milliards de dollars depuis août 2002 Gain moyenne 20 à 40% 187 187

Quels sont les avantages d’une place de marché
Montée en charge du nb de fournisseurs Force commerciale et technicité Mutualisation de fournisseurs et des clients Solutions adaptables et/ou intermédiaire Prise en charge des catalogues Possibilité de les réactualiser rapidement Connexions simplifiés Les échanges sont appelés « many to many » au lieu de « one to one » Interopérabilité des échanges d’informations

Les enchères inversées (Auctions)
Les appels d’offre en ligne se généralisent c’est le e.bidding. N’importe quels type de fournisseurs s’il est sélectionné peut y participer, ce n’est plus l’apanage d’un club fermé. Les grands marchés gagnent jusqu’à >15% sur les prix d’achats. Rapidité de la décision d’attribution des marchés (en quelques heures). Le e.bidding est soumis aux règles de la DGCCRF. Méthodologie Faire une étude marketing pour évaluer le marché en interne. Communiquer en interne sur l’intention et l’évènement. Définir les règles qualitative CC et appel d’offre pour la sélection finale. Obtenir l’accord par écrit des participants à l’enchères (interne/externe). Apporter un support technologique pour l’utilisation du site. Assurer de l’intérêt: avoir un minimum de fournisseurs participants (> 3). Avoir des achats suffisamment motivants (>300 K€). 189 189 189

Points clés de l’enchère inversée
Les segments d’achats Les enchères s’appliquent sur des segments d’achat simples sur des marchés placides. Les produits facilement définissables sont plus aptes à une comparaison des prix. L’enchère inversée ne peut s’appliquer, aujourd’hui sur des produits demandant une forte innovation ou une qualité de service difficilement exprimable. La spécification du besoin Le besoin doit être clairement spécifié sans aucune possibilité d’interprétation. Sinon il faudra avoir recours à une nouvelle enchère. L’adaptation de l’enchère au marché Les fournisseurs doivent être qualifiés et assez nombreux pour écarter les situations d’entente ou de quasi-monopole qui pourraient se créer. 190 190

Points clés de l’enchère inversée ../
La situation de concurrence Il est nécessaire d’élargir le panel de fournisseurs pour obtenir les meilleurs prix. 100 fournisseurs sont identifiés 30 sont écartés 70 questionnaire en lignes sont remplis et – de 10 participeront à l’enchère. La méthodologie On compte entre 150 et 200 heures pour préparer l’appel d’offre et une heure et demie à deux heures pour l’enchère. La préparation demande une rigueur sans faille qui améliore la prestation de la fonction achat. Identification des fournisseurs & Invitation à participer Homogénéisation du cahier des charges Pré consultation & Elimination des offres aberrantes Niveaux du coût total de possession 191 191

Rounds du e.bidding Tenant du marché Lièvre 1° round 2° round 3° round
Possession du terrain Le lièvre lance les négociations A du mal à suivre les cotations Provocation sur les enchères 1° round Perds son marché Stoppe pas de moyens 2° round 3° round Remporte l’enchère Est déjà sorti de l’enchère Décroche petit à petit Suit sur les enchères du lièvre Maintien la cote mais tarde à enchérir Le gagnant observe et suit en enchérissant sur le lièvre Gagnant Looser 192 192

Forces et Faiblesses de l’enchère inversée
Précision de la demande Ouverture sur un large marché Formulation de la demande identique pour tous Même prix pour tous les fournisseurs d’un même marché Remise en cause permanente des fournisseurs connus Rapidité dans la décision finale (instantané) Exigence d’une négociation au préalable Temps de préparation (sélection – acceptation des prototypes Doute sur la baisse des prix des fournisseurs connus Surenchères à des conditions risqués pour les fournisseurs qui n’on pas les compétences technico/commerciale Entente sur les marchés réduits Informations de dernières minutes non communiqués (faillite) 193 193

La nomenclature La nomenclature est la liste des produits régulièrement achetés par l'entreprise. Cette liste est organisée en famille de produits. Cette méthode permet à tous de parler le même langage et d'apporter sur chaque fiche produit, les informations de son ressort. une référence une définition une désignation un code article Une référence famille et sous famille si besoin La référence du fournisseur s'il y a lieu 194

La segmentation d’achat
Les achats en production : Achat de matières premières et consommables Produits de sous-traitance semi finis Produits connexes / achats d’investissements (outillage, machines) Conditionnements Achats de sous-traitance (ingénierie, bureaux d’études) Achats de chaines de production Les achats hors production: Achats de services et prestations externes Informatique Prestations de personnel (prestations intellectuelles, intérim) Bâtiments (entretien, sécurité, gardiennage, énergie…) Services généraux (fournitures de bureau, impression, informatique…) Les transports et les voyages du personnel 195

La segmentation produit achat
Découpage commercial d’ un marché en sous-ensembles homogènes liés aux attentes des clients. Gamme de produit adaptée, Commercialisation différente, Communication spécifique Tarification changeante. La mécanique de la segmentation est bien majoritairement composée de critères préétablis Les avantages de la segmentation Renforcer l'efficacité de l'offre commerciale sur des cibles bien identifiées. 196

L’ achat segmenté Leader du marché Promotion Marque Propre Petit prix
Innovation Chaque typologie de produit s’inscrit dans le budget d’achat prévisionnel de l’entreprise avec des critères de rentabilité et de logistique différents

Positionnement de la typologie d’un achat sur son marché
La matrice de décision La matrice de décision est un outil utilisé en marketing achat, basée sur l’analyse des contraintes achats internes et des risques externes à l’entreprise. Une contrainte étant un frein à l’achat. Celle-ci va limiter le champ d’action par rapport à la politique d’achat. Ces contraintes achats sont à classer en quatre catégories suivant la grille ci dessous 198

Typologie des achats Achats simples Achats lourds Achats risqués
Produit de grande consommation à engagements variables Facilement transposable Peut être rapidement remplacé Achat à engagement variable L’acheteur est le seul à décider Achats lourds Volume d’achat important Prévisions mal maîtrisées Cahier des charges draconien Fournisseurs imposés. Achats risqués Risques partagés Produit techniquement difficile réaliser Résistance au changement Transfert de technologie risqué Homologation du produit longue Achats stratégiques Engagent fortement les coresponsables acheteur / fournisseur Produit dont l’absence ou le retard de mise à disposition peut entraîner la perte de marché ou d’image de marque. Produit au cœur du savoir-faire de l’entreprise 199

Typologie des marchés Marchés placides Marchés techniques
Marchés sans complexité technique et commerciale La concurrence à la vente est forte On peut aisément changer de fournisseur L’entrée ou la sortie d’un fournisseur ou d’un acheteur de ces marchés est sans influence Marchés techniques Marchés à complexité technique forte Marchés sans problèmes commerciaux Evolution des techniques rapides Entreprises souvent de petites et moyennes importance sans envergure commerciale forte qui ne sont pas toujours pérennes. Marchés commerciaux Marchés à complexité commerciale forte. Rapport de force entre les fournisseurs en petit nombre face à de nombreux acheteurs Marché de compétition Les ententes sont fréquentes entre les fournisseurs Marchés turbulents Complexité technique forte Singularisme des productions Interdépendance entre complexités techniques et commerciales Marchés sur lesquels l’acheteur a peu de prise Fournisseurs souvent de grandes tailles et ne coopérant pas 200

Correspondances des achats et des marchés
Indices d’engagements Complexité technique Achats lourds Achats Stratégiques Marchés techniques Marchés turbulents Achats simples Achats risqués Marchés placides Marchés commerciaux Indice de risques Complexité commerciale 201 Plus l’achat considéré se trouve éloigné du point d’origine Plus le processus d’achat est long et complexe

Synthèse des matrices pour positionnement du produit dans sa segmentation
Indices d’engagement de risques Achats simples Achats lourds Achats risqués Achats Stratégiques Complexité Commerciale Technique Marchés placides Marchés commerciaux Marchés techniques Marchés turbulents Segmentation Produit Marketing achat 1° PRIX INNOVATION MDD PROMOS MARGE A MARGE B MARGE C MARGE D B.A 202

VII - Le budget d’achat? Les 8 processus
Outre l’utilisation des tableaux de bord, l’élaboration d’un budget d’achat fait appel: au sens analytique mais aussi à la créativité de l’acheteur Assurer la continuité des approvisionnements Générer un minimum de stock Eviter le double emploi Maintenir les normes de qualité Satisfaire les besoins au prix les plus justes Permettre à l’entreprise de se maintenir en concurrence Établir des bons rapports avec ses fournisseurs et les autres services de l’entreprise Obtenir les meilleurs coûts achats finaux Faire des gains 203

PREPARATION BUDGET/ANALYSE GLOBALE/ SOURCES : N/N-1  OBJECTIFS* N+1

Evaluation du couple : Sourcing (N) produit/pays sur une segmentation P1
QUI fabrique QUOI ? PAYS P1* P2 P4 P5 P6 P7 P8 P3 BANGLADESH X CHINE FRANCE GRECE HONG KONG MAROC TURQUIE ROUMANIE INDE Sourcing faible 205

Préparation du budget : P1 Ratios Qualité/délai*
SEGMENTATION PRODUIT 1 QUANTITES VENDUES CHIFFRE D’AFFAIRE ACHAT (€) NB FOURNISSEURS 21 TAUX DE RETOUR CLIENT 15,26% ORIGINE FOURNISSEURS QUALITE SHIPMENT TX RETOUR < 15 % TX DE RETOUR > 15% < 20% TENDANCE N > 20% CHINE BEIJ PRODUCT 92 X SGH IND 80 HONG KONG SAMOR & CO 65 MAROC SAHARA CIE 90 ROUAMNIE ROUMTECH 82 INDE SOUH INDIA IND. 95 * Exemple prélevé sur quelques fournisseurs/pays 206

Objectif pour la préparation du Budget N+1:
Diminuer le parc fournisseur de 30% Augmenter les quantités achats de 15% Faire un progression sur Chiffre d’affaire achat de 15% minimum = renégocier les prix d’achat pour l’obtention du C.A. Prévoir une amélioration du taux de retour de 10%

Prise de décision (1) Indice de réduction 0,67
Sur le sourcing/fournisseur Chine: Sortir les 2 fournisseurs qui ont les plus mauvaises performances qualité Hong Kong: Malgré un bon taux de retour, application de la politique import: concentration Source/Fournisseurs = économie d'échelle sur toute l'administration des ordres de la conception au transport. Maroc: Sortir 1 fournisseur pour équilibrer les quantités sur cette source de réassortiment. Roumanie: Sortir de ce pays car problème de qualité persistant. Turquie: Introduction d'un nouveau fournisseur: par recommandation du Sourcing pour maintenir un plan B efficient. Inde: Sortir 1 fournisseur pour l’équilibre des quantités vu les bonnes performances N-1 Indice de réduction 0,67

Prise de décision (2) Indice de progression 1,15
Sur les quantités à acheter Chine: Augmentation des quantités globales sur le pays par une meilleure répartition sur les fournisseurs restant = amélioration du prix d'achat Maroc: augmentation des quantités globales, report sur les fournisseurs performants = obtenir un meilleur prix achat. Réponse à un approvisionnement juste à temps (délai d'acquisition des marchandises plus court) Turquie: premier essai nouveau fournisseur à égaliser en PA avec le Maroc globalement les même obligations logistique Inde: doubler / N-1, certes il ya un risque (message à la qualité pour accentuer les contrôles, mais les quantités N-1 n'avaient pas permis l'optimisation du transport (FCL) et donc pénalisé le bénéfice d'un bon prix achat. Renégocier le PA vu l'accroissement des volumes 209 Indice de progression 1,15

Prise de décision (3) Indice de progression sur CA 1,15
Sur les prix d’achat à négocier (obtention du CA) Chine Concentration des fournisseurs = au minimum 5 % sur prix d'achat (possibilité de lisser) Maroc Concentration des fournisseurs augmentation des quantités il faut obtenir un gain de minimum 5% (possibilité de lisser) Turquie Négocier le même prix d'achat que le Maroc Inde Sûrement la négociation la plus difficile à obtenir >10% (cf./ les arguments de la négociation) justifier par l'accroissement des quantités, la suppression d'un fournisseur. Ce sera le challenge de cette ligne de produit. Indice de progression sur CA 1,15

Prise de décision (4) Indice de progression 1,12
Sur la satisfaction client Ceci reste le plus aléatoire dans un budget. Le service qualité, les bureaux d'achat et les Fournisseurs sont très impliqués dans ce résultat. Placer un objectif ne serait-ce que pour le faire valoir est toujours un élément positif Chine passer d’un AQL simple a un renforcé Maroc programmer la visite de technicien de qualité 2 fois dans la saison Turquie Demander au bureau d’achat des reporting hebdomadaire sur l’avancement des approvisionnements Inde Idem Chine avec une visite des fournisseurs par l’agent hebdomadairement appuyé par la visite des techniciens qualité de l’entreprise x2 fois dans la saison. 211 Indice de progression 1,12

Proposition du budget avec les objectifs demandés
212

Un contrat d’achat = Un produit = 1 prix
Obligation de faire Détermination du prix Statut de la propriété Spécificités Réception Garanties Résiliation Retard de livraison Défauts et vices cachés Risques Renseignements et conseils Imprévisible Irrésistible Insurmontable Cas de force majeure 213

Il est donc lié à des Conditions Générales d’Achat (GBT)
 Pilier commercial entre l’acheteur et le fournisseur Présentation de l’entreprise Fiche commerciale du fournisseur (Company profile) Contrats de développement commerciaux & Avantages différés Sélection et demande des contre-types de production Soumission des prototypes et homologation des produits Règles Qualité de l’entreprise TQM - AQL Contrat d’achat et confirmation Plannings généraux de production commandes et des stocks Délais et programme de livraisons Réception et le contrôle en entrepôt et/ou la livraison direct client Facturation et le règlement des factures et document Importation Attribution des compétences juridiques Développement durable et éthique sociale CIS* Récépissé d’accord des CGA * Clauses d’initiatives sociales 214

VIII - La production des stocks
Elle est directement liée au type d’activité de l’entreprise Achat de production « long terme » Achat de production « court terme » Achat de production « stock juste ou stock zéro» Achat de prodcution « juste à temps)

Production des ordres achat dit « long terme »
L’ordre achat et/ou de fabrication programmé pour une livraison à 6/8 mois (sources Asie) Négociation - CGA – rédaction de l’ordre Choix du paiement - Réserve risque de change Incoterms (choix de l’acheminement (air/mer/route) Étude préalable du coût transport (LCL/FCL) D.D. (variable selon la catégorie produit et le pays) Coûts annexes Coût contrôle qualité (sous-traitée et/ou exécutée par le B.O) Commission agent variable sur le prix FOB de (3 à 7%) Taux (%) pour un réassortiment éventuel plus coûteux (5à15%) Assurances 216 216 216

Production des ordres achat dit « court terme »
Ordre achat et/ou de fabrication programmé pour une livraison de 4 à 6 semaines (sources Proches) Finalisation de la négociation - acceptation des CGA – rédaction de l’ordre Choix du paiement Pas de réserve pour risque de change (achat en €uros) Détermination des incoterms simplifiés Choix de l’acheminement un seul coût (route) Droits de douane ou DEB (variable selon la catégorie produit et le pays) Coût annexe (Idem achat long terme) 217

Production des ordres achat dit « stock juste »
Ordre achat et/ou de fabrication programmé pour une livraison à 2/4 mois (sources Proches) et/ou 6/8 mois (sources lointaines) Le rythme des cadencements de la nouvelle consommation – « marketing de la rareté » – demande au distributeur d’acheter Des volumes important A fabriquer dans des délais en concordance avec les cycles de ventes De gérer un transport multiple soit maritime soit aérien soit mix maritime aérien Même règles administratives que l’achat long terme et/ou court terme selon la source 218

Production des ordres achat dit « stock juste ou stock zéro »
Le stock ZERO est l’objectif global que se fixe les entreprises. Il est souvent rattaché à la politique achat du stock juste qui consiste à faire un achat selon des besoins de vente programmés (marketing de la rareté) Sources approvisionnements sûres Une production flexible Une veille technologique active Une maintenance préventive Un personnel qualifié 219

Production des ordres achat dit « Juste à temps »
Ordre achat et/ou de fabrication programmé pour une livraison séquentielle dont le délai et négocié avec le fournisseur quelque soit l’origine de la source Le JAT consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication. Le principe du juste-à-temps est que la production est "tirée" par la demande et non par l'offre Les négociations achat sont différentes puisqu’elles intègrent un planning d’approvisionnements des matières – de fabrications, de livraisons. Le paiement est soumis selon la source au Credoc mais aussi à la remise documentaire entendu la confiance mutuelle qu’il faut entre les partenaires Le plan B même s’il est possible est dangereux (qualité linéaire)

Quels en sont les paramètres
La demande commande et/ou ordre de fabrication Le délai d’obtention Global (voir slide délai d’obtention) L’horizon de couverture Combien en acheter pour couvrir les ventes Questions? Comment définir le « délai » Comment définir l’horizon de couverture 221

JAT – quand passer l’ordre
La méthode du JAT s’appuie sur 2 paramètres: La demande et le délai; En fonction des ventes, le stock arrive à une date donnée à zéro. De cette date et en remontant l’espace temps du délai d’obtention on obtient la date à laquelle l’ordre devra être passé au plus tard Stock Entrées en stock Disponible à la vente Date de passage de l’ordre Temps Délai d’obtention Date de commande = date de rupture – délais d’obtention 222

Quantités à commander Temps
Paramètres : Demandes & Horizon de couverture En fonction de l’horizon de couverture fixé, il faut calculer les besoins ce qui déterminera détermine ainsi la quantité à commander. Stock Entrées en stock Date de passage de l’ordre Couverture de stock Temps Délai d’obtention Consommation durant la période correspondant à l’horizon = Combien?

En résumé Quelque soit la méthode de de gestion pour l’approvisionnement du stock dans l’entreprise, celui-ci est directement lié à la qualité qu’on lui assigne. Celle-ci se distingue et se traite selon les priorités dictées par l’entreprise: Marchandise destinée à la vente en l’état Matières premières et composants de produits finis Matières consommables nécessaires à la fabrication Produits finis et prêt à être vendus Emballages - étiquetages Produits finis ou semi-finis Rebus de la fabrication et/ou de la vente Règles environnementales 224

IX - Paiements à l’international
Acheteur Contrat commercial Vendeur Demande Ouverture crédit Notification confirmation Banque émettrice Banque notification Transmission du crédit Switf – télex - courrier Analyse les risques Prends des garanties Émets un crédit irrévocable Pas d’engagement Analyse du risque sur la banque émettrice 225

Risques Risque de transaction
Les délais de paiements. Pendant ces délais, les fluctuations de change peuvent affecter de façon sensible le montant des factures converties en monnaie nationale. Pour palier à ce risque l’entreprise définit sa politique de générale de couverture niveau de risque Couverture en toute circonstance et en assumer le coût, attitude spéculative. Risque de compétitivité Les taux de change d'une monnaie par rapport à une autre monnaie peuvent affecter ou agrémenter la compétitivité des achats, en gain de compétitivité mais aussi de perte. Ainsi plusieurs type de couverture de change peuvent être envisagés par l’entreprise avec tous des avantages et des inconvénients 226

Termes de paiements Le choix du paiement peut varier en fonction de la confiance entre vendeur / acheteur, des usages commerciaux entre les pays, et du coût d’un moyen par rapport à un autre: Encaissement sur facture Généralement payée à 30 jours fin de mois Remise simple Traite (lettre de change) à vue ou à échéance Contre remboursement À réception de la marchandise Remise documentaire Par l’intermédiaire de la banque émettrice Crédit documentaire Irrévocable Confirmé Stand by Global 227

Types de crédocs Crédit révocable (plus utilisé aujourd’hui)
Crédit irrévocable Il ne peut être modifié ou annulé qu'avec l'accord des deux parties (acheteur et vendeur). Il est très utilisé mais complété par des engagements de la part de la banque notificatrice. Celle-ci peut soit, notifier simplement le crédit ou le confirmer. Dans le cas où la banque notificatrice notifie le crédit, elle ne prend aucun engagement quant au règlement de l'opération. Dans le cas d'un crédit confirmé la banque du vendeur s'engage à payer celui ci en cas de défaillance de la banque émettrice: c'est ce qu'on appelle le crédit documentaire irrévocable et confirmé. Dans ce cas, l'exportateur a la garantie de la part de sa banque (notificatrice), mais également de la part de la banque émettrice d’être payé. 228

Crédit documentaire Il est le seul terme de paiement à présenter une sécurité satisfaisante pour les deux parties. Le crédit documentaire est un engagement par lequel une banque ( banque émettrice) s'oblige, sur instruction d'un donneur d'ordre ou pour son propre compte : à payer le bénéficiaire ou à accepter et payer les effets de commerce tirés par le bénéficiaire sur elle-même, ou à rembourser une autre banque ayant acceptée, payée ou négociée les effets de commerce tirés par le bénéficiaire. Il s'agit d'un engagement émanant d'une banque qui sans se porter garant de l'acheteur s'engage à payer, ou à rembourser, dès lors que les documents requis lui ont été remis. Du fait de son importance et de sa fréquence d'utilisation, le crédit documentaire fait l'objet de "Règles et Usances Uniformes", édictées par la Chambre de commerce internationale. Ces règles précisent les rôles et responsabilités de chacune des parties. Leur dernière révision date de 1993, et est entrée en vigueur en janvier 1994. 229

Remise documentaire La remise documentaire est une technique de paiement par laquelle un exportateur mandate sa banque de recouvrer par l'intermédiaire de son correspondant, le règlement au moment de la présentation des documents représentatifs de la marchandise. Les banques n'interviennent que comme mandataires de leurs clients respectifs. Elle ne s'engagent qu'à exécuter les instructions de leurs clients. La remise documentaire est en général utilisée par les exportateurs : - lorsqu'ils connaissent suffisamment leur acheteur, - lorsque la situation politique, économique et monétaire du pays de l'acheteur est stable, - lorsque la marchandise peut être revendue facilement sur place en cas de désistement de l'acheteur. L'importateur y trouve également des avantages : - c'est un mode de paiement souple et moins onéreux - il offre, de son point de vue, pratiquement les mêmes garanties, - il lui est possible, dans certains cas, d'inspecter la marchandise avant de payer ou d'accepter la traite. 230

Lettre de crédit commerciale
Cette définition est apparemment identique à celle du crédit documentaire. La différence réside toutefois en ce que la lettre de crédit commerciale n'est pas régie par les Règles et Usances uniformes de la Chambre de commerce internationale. Par ailleurs, la lettre de crédit commerciale est en principe réalisable auprès de toute banque, à condition toutefois que la banque émettrice soit de premier rang. Cette particularité en fait une technique plus souple que le crédit documentaire. Elle peut être confirmée par une banque : elle offre alors les mêmes garanties qu'un crédit documentaire irrévocable et confirmé. Certaines entreprise fon usage de la L/c Open (forme crédit revolving) 231

Autres termes de paiements
Lettre de crédit ou crédit « revolving » Il s’agit d’un crédit renouvelé ou rétabli sans que le client n’ait besoin de le demander expressément. Il est principalement utilisé avec les fournisseurs pour lesquels l’entreprise établi des productions long terme type « marque propre » lié au Juste à Temps Lettre de crédit « stand by » C'est une garantie donnée par une banque. Cette dernière s'engage à payer le vendeur en cas de défaillance de l'acheteur. Crédit avec red clause : Il s’agit d’une avance par la banque émettrice au bénéficiaire avant présentation des documents. Crédit transférable Permet au bénéficiaire d’origine de désigner un ou plusieurs bénéficiaires. Crédit Back to Back Est un crédit adossé que le vendeur a la possibilité d’ouvrir lorsqu’il n’est pas en mesure de fournir lui-même les marchandises, lorsque le crédit n’est pas transférable ou si les conditions du contrat d’achat ne peuvent s’appliquer au crédit. 232 232 232

X- Pourquoi la Douane Acquitter les droits et taxes exigibles des marchandises achetées avant la mise à la consommation. Produire les documents requis par les réglementations particulières Entrer en stock des marchandises libre à la consommation. Se prémunir de tout contentieux.  Tout manquement peut entraîner de lourdes conséquences financières et juridique pour l’importateur Missions Catégorie produits Classement douanier (TARIC) Droits et procédures Valeur en douane Document à l’import Acteurs & outils Antidumping 233

Missions Fiscale Économique Sécurité Perception des droits et taxes
Protection des marques et brevets Facilitation du commerce international Sécurité Des biens et des personnes 234

Quels sont les acteurs et les outils
Autorité locale régionale Transitaire Importateur (agrément légal délivré par les autorités locale) Simplification & accélération des process Présentation des marchandises, visites.. Accélération des procédures dématérialisation des document (Pro-douane/ Conex) 235 235 235

Catégorie produit douanière
La catégorie produit est internationale Elle détermine le % des droits de douane à payer à l’entrée des marchandises en France Un erreur sur un catégorie douanière peut générer des procès verbaux . Le montant peut atteindre x fois la valeur de la marchandise importée Il est donc très important dès la rédaction du cahier des charges d’être bien d’accord avec son fournisseur sur la catégorie affecté au produit importé. Le classement douanier d’un produit détermine la réglementation douanière le taux de droit de douane Les exonérations possibles Les obligations gérées par la Douane pour le compte des différents ministères Le respect de la protection des brevets et copies Le respect de la conformité aux normes 236

ex: Le chapitre 61 6110 Chandails, pull-overs, cardigans, gilets et articles similaires, y compris les sous-pulls, en bonneterie - de laine ou de poils fins - de coton - de fibres synthétiques ou artificielles - d'autres matières textiles - de lin ou de ramie - autres 237

Applicabilité du TARIC
Date de simulation : 24/10/2008 Code TARIC: Pays d'origine/destination Inde - IN(664) Description Restrictions Import Droit pays tiers : % Suspension tarifaire : 0 % Préférence tarifaire (SPGL) 8.40% 238

Droits de douane Les droits de douane des marchandises importées ont été réduits grâce aux négociations internationales dans le cadre du GATT (accord général sur le tarif douanier et le commerce) et l’OMC Les droits de douane sont calculés à partir de la Valeur en Douane de l’origine des produits et du classement tarifaire Les droits varient selon l’origine U.E SPG (système préférentiel généralisé) réservé aux PVD et PVDA Selon l’espèce tarifaire – Nomenclature Dédouanement Produit Classement produit de base et le RTC (renseignement Tarifaire Contraignant) déterminent les DD (Droits de Douane) Taxes fiscale et parafiscales - TVA Restrictions quantitative. 239

Procédure douane Procédures de dédouanement normale
Titre de transit (circulation de la marchandise sur le territoire) Dépôt de déclaration (Document Administratif Unique) Procédures simplifiée PDD (Procédure de Dédouanement à Domicile) Production d’une PDS (procédure de déclaration simplifiée) récupération des marchandises sans attendre que l’ensemble des formalités soient effectuées Sans passage par le bureau de douane après audit et autorisation douanière Accélération notoire des opérations PDU (procédure de dédouanement unique) Centralisation des opérations pour les entreprise qui ont plusieurs point d’entrée sur le territoire 240

Valeur en douane La valeur en douane est la valeur commerciale de la marchandise incluant les commissions diverses (ex: agents), les emballages, les services (ex: matrice et/ou moule utilisés pour la production), elle est avec l’espèce tarifaire et l’origine l’un des principaux éléments de la déclaration. 241

Principaux documents pour le dédouanement
Classement des produits (catégories douanières) Ou: renseignement tarifaire contraignant - RTC Demande d’Importation (D.I) Avis d'importation (licence) en franchise TVA Déclaration des droits et taxes …/… Certificat de circulation de marchandises EUR-MED Déclaration d'échanges de biens entre états membres de la Communauté européenne (si produit communautaire) 242

Principaux documents pour le dédouanement ../
D.A.U (Document Administratif Unique) Pour toutes les marchandises hors communauté européenne Certificat d’origine selon les pays Factures commerciales Comme vu précédemment Licence d’importation Pays et produits sous quotas Certificats divers Contrôles des normes LCIE pour les matériels électriques D.E.B (Déclaration Echange de Biens) Niveaux d’obligation selon les montants 243

L’antidumping Lors de l’importation de certaines marchandises à des prix de dumping (inférieur au prix normal du marché ou ayant été subsidier par le pays tiers), l’industrie communautaire peut introduire une plainte auprès de l’U.E. à l’encontre des importations d’un produit spécifique originaire d’un certain nombre de pays tiers. L’enquête se déroule en 3 étapes: Ouverture de la procédure Institution d’un DD antidumping ou anti-subvention provisoire Institution d’un DD antidumping ou anti-subvention définitif 244 244

XI - Le transport international Incoterms & Optimisation des frets
Objectifs Prendre en charge une marchandise et l’acheminer à son port de destination Optimiser les consolidations Finalités Acheminer les marchandises dans les délais requis par le client au meilleur coût Respect de la qualité demandée Rapidité Flexibilité Précision détaillées des informations Fonctionnement Compagnie maritime – aérienne – route – ferroviaire - express – fluviale Prestataire ou Service intégré à l’entreprise Prise en charge de l’information sur la marchandise dès la création de l’ordre jusqu’à sa mise à disposition en entrepôt pour les opérations de dédouanement * Seront traités dans ce cours principalement le transport maritime et aérien 245

L’incoterm comment l’utiliser ?
C’est un des 13 contrats types Proposé, pas imposé, par la Chambre de Commerce internationale ( CCI ) Pour déterminer le point de transfert des coûts Et le point de transfert des risques, appelé point de livraison, Entre un vendeur et son acheteur, A l’occasion d’un transport international. La dernière version des Incoterms a été publiée en 2000 par la CCI dans un fascicule appelé « Publication 560 ».

Incoterm 2000 International Commercial Term permet de préciser de façon certaine dans les contrats de vente avec l’étranger les obligations respectives du vendeur et de l’acheteur en terme de: Livraison Assurance & sécurité Emballage Manutention Transport des marchandises Formalités de douane. L’Incoterm est indispensable à toute transaction commerciale internationale. Il doit être précis et adapté à l’acte d’achat et être envisagé même pour les échantillons.

E X W ( Ex Works ) A l’usine – lieu convenu
Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise est mise à disposition dans son établissement. L’acheteur supporte tous les frais et risques inhérents au chargement, aux formalité en douane et à l’acheminement des marchandises de l’établissement du vendeur jusqu’à destination. Ce terme représente l’obligation minimum pour le vendeur. Usine vendeur (A) Lieu de transfert de risques & frais Tous les frais de A à B sont à charge de l ’acheteur Port départ arrivée Fret Acheteur (B) Douane export Douane import Pré-acheminement Post- acheminement 248

F O B (Free On Bord) Franco à Bord - Port de départ convenu
Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise a passé le bastingage du navire au port d'embarquement désigné. Le vendeur fait la mise sous douane de la marchandise. L'acheteur choisit le navire et paye le fret maritime. Il doit supporter tous les frais et risques de perte ou de dommage à partir du moment où la marchandise est à bord du navire au port de départ . Lieu de transfert de risques & frais Partie à charge du vendeur Partie à charge de l ’acheteur Usine vendeur (A) Fret Pré-acheminement jusqu' ’au navire + douane export + mise à bord (passage du bastingage du navire Port départ Port arrivée Douane import Post acheminement Acheteur (B) Exclusivement maritime – recommandé pour le fret conventionnel ) 249

F C A ( Free Carrier ) Franco transporteur – lieu convenu
Précision des Incoterm 2000 pour le FCA : 1/ Si la livraison a lieu dans les locaux du vendeur, celui ci est responsable du chargement. Si elle a lieu ailleurs, le vendeur n’est pas responsable du déchargement. 2/ Le point cité s’entend comme le lieu habituel de remise pour des expéditions telle que celles prévues au contrat. Exemple FCA Paris pour du fret aérien s’entend comme FCA Roissy ou Orly selon la destination. Lieu de transfert de risques & frais Partie à charge du vendeur Partie à charge de l ’acheteur Usine vendeur (A) Port départ arrivée Fret Acheteur (B) Douane export (incoterm 2000) + pré-acheminement chez le 1° transporteur Douane import Post acheminement 250

Lieu de transfert des frais & risques
D D U ( Delivered Duties Unpaid ) Rendu Droits Non Acquittés – lieu convenu Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise a été mise à disposition au lieu convenu dans le pays d'importation, déchargement compris. L'acheteur s'occupe à ses risques et frais de l'accomplissement des formalités douanières d'importation y compris tous les frais occasionnés par les contrôles douaniers et du paiement des droits et taxes d'importation. Lieu de transfert des frais & risques Déchargement Partie à charge du vendeur Usine vendeur (A) Fret Douane export + pré-acheminement Port départ Port arrivée Quai portuaire Douane import*** Post-acheminement Acheteur (B) 251

C F R (Cost And freight) Coût et Fret – Port d’arrivée convenu
Le vendeur choisit le navire et paye les frais et le fret nécessaires pour acheminer la marchandise au port de destination désigné. Les formalités d'exportation incombent au vendeur. Le point de transfert de risques est le même qu'en FOB ( au port de départ ) et donc les remarques sont de même nature. Partie à charge du vendeur Partie à charge de l ’acheteur Lieu de transfert des frais Lieu de transfert de risques Douane import Port arrivée Post acheminement Acheteur (B) départ Pré-acheminement jusqu' ’au navire + douane export + mise à bord (passage du bastingage du navire Usine vendeur (A) Fret 252 (Exclusivement maritime – recommandé pour le fret conventionnel )

C I F (Cost Insurance And freight)
Coût et Fret – Port d’arrivée convenu Le vendeur choisit le navire et paye les frais et le fret nécessaires pour acheminer la marchandise au port de destination désigné. Les formalités d'exportation et d’assurance incombent au vendeur. Le point de transfert de risques est le même qu'en FOB ( au port de départ ) et donc les remarques sont de même nature. Partie à charge du vendeur Partie à charge de l ’acheteur Lieu de transfert des frais Lieu de transfert de risques Douane import Port arrivée Post acheminement Acheteur (B) départ Pré-acheminement jusqu' ’au navire + douane export + mise à bord (passage du bastingage du navire Usine vendeur (A) Fret 253 (Exclusivement maritime – recommandé pour le fret conventionnel )

Lieu de transfert des frais & risques
D D P (Delivered Duties Paid ) Rendu Droits Acquittés A l'inverse du terme EXW à l'usine, ce terme désigne l'obligation maximum du vendeur. Le vendeur fait tout, y compris le dédouanement à l'import et le paiement des droits et taxes exigibles. Le transfert des frais et risques se fait à la livraison chez l'acheteur. Le déchargement est à la charge de l’acheteur. Il existe 3 variantes du DDP : DDP TTC, DDP hors droits et DDP hors droits et taxes; Lieu de transfert des frais & risques Déchargement Partie à charge du vendeur Usine vendeur (A) Fret Douane export + pré-acheminement Port départ Port arrivée Quai portuaire Douane import*** Post-acheminement Acheteur (B) 254

Synopsis des responsabilités
(V) vendeur (A) acheteur 255 255

Exploitation FCL/FCL FCL / FCL 1
Terminaux Chargeur Destinataires FCL / FCL La marchandise est empoté par l’expéditeur lui-même Le conteneur est scellé et livré directement chez le client sans être ouvert (à moins vérification douane) La compagnie maritime organise la totalité du transport y compris le transport terrestre à moins que l’expéditeur lui-même ne préfère l’organiser lui-même 256 256

Exploitation LCL/LCL 2 LCL / LCL
Groupage Dégroupage Terminaux Expéditeur Destinataire LCL / LCL Le volume de l’envoi est insuffisant pour un conteneur Les marchandises sont livrées dans un centre de groupage de la Cie maritime sur un port ou un lieu intérieur Elles sont conteneurisées avec d’autres marchandises à destination du même port, où elles sont mises à disposition du client ou réexpédiées après dégroupage. 257 257

Exploitation FCL/LCL FCL / LCL 3
Dégroupage Terminaux Destinataires Chargeur FCL / LCL L’expéditeur doit envoyer plusieurs lots pour la même destination Il constitue un conteneur complet qui est expédié au port de chargement (à moins que la compagnie n’organise elle-même le pré acheminement Les marchandises sont dégroupés outre-mer et sont tenus à la disposition des différents réceptionnaires ou leurs sont expédiées 258 258

Exploitation LCL/FCL 4 LCL / LCL
Groupage Terminaux Expéditeur Destinataire LCL / LCL Un importateur attend des livraisons de plusieurs fournisseurs de la même zone. Il leur demande de les livrer à un même centre de groupage portuaire où elles seront empotées Ensuite elles seront acheminées et livrées ensemble à son entrepôt 259 259

Le transport aérien (notes)
Le temps et la qualité du service sont des facteurs prépondérants dans le choix du mode de transport aérien Pourquoi les entreprises font-elles de plus en plus appel à ce mode de transport ? Voyons: Les principales caractéristiques Les critères de choix La tarification La responsabilité du transporteur

Les caractéristiques Les transports par voie aérienne sont règlementés par la convention de Varsovie (1929) et le protocole de La Haye (1955) qui définissent la responsabilité du transporteur et les documents de transport La plupart des compagnies aériennes sont regroupées au sein du IATA qui établit les normes Tarifaires Prestations Sécuritaire Les techniques de transport actuelles permetten d’acheminer les marchandises Dans des appareils mixtes (passager + fret) Tout cargo (fret) En l’état ou unit load devices (palettes, conteneurs, igloos) International Air Transport Association

Les critères de choix Avantages Inconvénients
Réseau dense et vols fréquents Rapidité sécurité (manutention horizontale) Emballages légers et moins coûteux Approvisionnements plus rapide (gestion des stocks Inconvénients Prix élevés Capacité réduite Rupture de charge Interdiction de transporter certaines marchandises dangereuses Récupération des documents

La responsabilité des transporteurs aérien
Principe La convention de Varsovie définit la responsabilité de la prise en charge jusqu’à la livraison de la marchandise pour les quantités (poids – nombre - valeur) à la signature de la LTA* Concernant les retards aucun délai d’acheminement n’est défini Exonération Cas de force majeure: toutes les mesures nécessaires pour éviter le dommage ont été prises (art 20) Faute de la part de la personne lésée (art 21° Fondement de L’indemnisation Pour une avarie/perte : apposition de réserves contresignées par les transporteur su ela LTA+ lettre recommandée Pour un retard : protestation écrite Indemnisation Pour un perte: valeur de la marchandise + frais de transport + frais de douane Pour une avarie: dépréciation de la marchandise L’indemnisation es limitée environ à 17DTS* par kilo Lettre de transport aérien Droit de Tirage Spéciaux

Pour conclure sur le transport international
N’oublions pas que le coût du transport d’un ordre passé à l’international peut coûter jusqu’à > de 30% de la valeur de l’ordre si celui-ci n’est pas optimisé par: Le bon choix de l’incoterm Du mode (Maritime – aérien – route – ferroviaire ou fluvial) De l’optimisation et de la consolidation des conteneurs (20’ – 40’ – 40HC et 45’) 264

Résumons-nous sur la fonction achat
Intégrer la fonction d’acheteur au sein d’une cellule achat exigera: Etudier les demandes qui lui sont faites Lancer des RFQ sur des fournisseurs au préalablement sourcés, (audits social et environnement durable) et dûment référencés. Analyser les offres reçues appuyées sur des Tableaux de Bord actifs Vérifier: signature des CGA, performances qualité/délais, taux de litige, RFA.. Communiquer ses décisions auprès des autres acteurs de la SCM - concepteur produit – approvisionneur - service qualité et logistique Préparer ses négociations avant la rencontre avec le fournisseur 265

Résumons-nous sur la fonction achat
Organiser son voyage achat pour une efficacité maximum en programment de visiter les sites de production. Sécuriser son ordre achat sur le terrain par le choix de l’incoterm, du paiement approprié à son achat, du contrôle qualité à mettre en place i.e. AQL Optimiser le transport (consolidation du fret) en respectant les minimums industriels de production Suivre son ordre jusqu’à la livraison entrepôts et client (indice de satisfaction) Avoir une éthique personnelle sans faille Et enfin maîtriser la langue anglaise 266

Have a nice time Good luck
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