Gestion de l’intégration du projet

Présentation au sujet: "Gestion de l’intégration du projet"— Transcription de la présentation:

1 Gestion de l’intégration du projet
GIS345: Gestion de projet en TI Professeure: Manon G. Guillemette Adaptation de Schwalbe 6e edition par Manon G. Guillemette, 2009

2 Objectifs Décrire le processus d’intégration du projet
Séquence des activités Livrables Méthodes de sélection de projets Expliquer comment le processus d’intégration du projet est lié aux domaines de connaissances. Comprendre les facteurs clés de succès pour réaliser une bonne intégration du projet

3 Gestion de l’intégration du projet
Ensemble des processus et des activités nécessaires à l’identification la définition la combinaison l’unification la coordination des divers processus et activités de gestion de projet

4 Processus d’intégration du projet
1 Élaboration de la charte de projet 2 Élaborer le plan de gestion du projet 3 Diriger l’exécution du projet 4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 5 Maîtrise intégrée des modifications 6 Clôture du projet

5 Avant de commencer Quels projets TI doit-on mettre en œuvre dans l’entreprise? Alignement TI-entreprise Méthodes de sélection de projets Planification stratégique Catégoriser les projets TI Valeur actuelle nette et autres analyses financières Utiliser une méthode de sélection par pointage Implanter un tableau de bord de performance

6 Planification stratégique « classique »
Planification stratégique de l’organisation Planification stratégique des TI Identification des processus potentiels Où les TI pourraient-elles créer le plus de valeur? Planification des projets Énoncé préliminaire ou charte de projets Obtenir l’accord des instances décisionnelles Allocation des ressources Planification budgétaire Planification des ressources humaines

7 « Planification » stratégique
Les projets qui répondent à des besoins de l’organisation augmentent leurs chances de succès, car ils sont, par définition, importants pour l’organisation « C’est un projet stratégique pour l’organisation » Critères Le projet a-t-il besoin d’être réalisé? L’organisation possède-t-elle les compétences et le désir d’allouer les ressources au projet? La volonté de réussir le projet est-elle suffisante pour en faire un succès? Souvent, on observera un important commitment de la haute direction

8 Catégoriser les projets TI
Catégories Projets visant à résoudre un problème actuel ou anticipé, bénéficier d’une occasion d’affaires, requis par la loi Durée et nombre de personnes impliqués (grands, moyens, petits, maintenance) Secteurs organisationnels (core business, support) Demande hiérarchique (approche top-down) Orientations stratégiques ou bénéfices anticipés (ROI les + élevés en premier, etc.) « Priorisation » Faible, moyenne, élevée Utilise un ensemble de critères qui varient selon les catégories et les individus!

9 Analyse financière des projets
Les considérations financières sont cruciales dans la justification des projets et leur sélection Trois principales analyses financières pour justifier les projets TI Valeur actuelle nette (VAN) Retour sur investissement (ROI) Période de récupération (payback)

10 Limites des modèles financiers
Les risques et incertitudes sont absents de leurs évaluations des coûts et des bénéfices Les coûts et les bénéfices n’apparaissent pas en même temps, leur estimation est donc de moins en moins certaine, dans le temps L’inflation peut influer différemment sur les coûts et les bénéfices La valeur du dollars canadien aussi Les technologies peuvent évoluer au cours d’un projet Les bénéfices intangibles sont difficiles à quantifier

11 Modèle d’analyse par pointage
Étapes Identifier des critères importants pour évaluer les projets. Assigner un poids relatif à chaque critère (100%) Évaluer chacun des projets avec ces critères (donner un score) Plus le score total est élevé pour un projet, mieux c’est. Souvent, le résultat le plus important de ces modèles n’est pas le pointage lui-même, mais l’entente sur les critères à utiliser

12 Tableau de bord de performance
Utilise quatre perspectives pour évaluer la performance de l’organisation Perspective financière Quelle est notre performance selon nos actionnaires ? Perspective client Quelle est notre performance selon nos clients ? Processus interne Quels sont nos avantages internes ? Apprentissage et croissance Allons-nous progresser et comment ?

13 Tableau de bord de performance
USER ORIENTATION How do users view the IT department? Mission to be the preferred supplier of information systems Strategies preferred supplier of applications preferred supplier of operations vs. proposer of best solution, from whatever source partnership with users user satisfaction OPERATIONAL EXCELLENCE How effective and efficient are the IT processes? to deliver effective and efficient IT applications and services efficient and effective developments efficient and effective operations BUSINESS CONTRIBUTION How does management view the IT department? Mission to obtain a reasonable business contribution of IT investments Strategies control of IT expenses business value of IT projects provide new business capabilities FUTURE ORIENTATION How well is IT positioned to meet future needs? to develop opportunities to answer future challenges training and education of IT staff expertise of IT staff research into emerging technologies age of application portfolio Source: The Balanced Scorecard and IT Governance By Wim Van Grembergen, Ph.D. Reprinted from the Information Systems Control Journal. Offered especially to participants of the NACD Corporate Governance Conference, courtesy of the IT Governance Institute™

14 Méthodes de « priorisation » des projets
Il n’y a jamais assez de temps, ni de ressources, pour implanter tous les projets! Il est difficile de justifier adéquatement les projets TI même si tous s’entendent pour dire que les TI sont importantes pour l’entreprise Trois critères importants pour justifier un projet: Il y a un besoin pour le projet Il y a des ressources financières pour justifier le projet Il y a un désir clair de faire du projet un succès

15 Réflexions du prof Les méthodes de sélection de projets permettent d’évaluer de façon relativement objective les projets. Le business case va généralement être utilisé conjointement à ces méthodes de sélection de projets. Ces méthodes sont des outils qui vont permettre de faire la « priorisation » finale des projets. Cette «  priorisation », est toujours une affaire de négociation entre les parties prenantes. S’appuyer sur des informations plus rationnelles peut donner au gestionnaire de projet des moyens utiles pour gérer la « politique » du projet.

16 Élaborer la charte du projet
Document qui autorise formellement le projet Les groupes impliqués devraient signer la charte de projet. Reconnaître qu’il y a entente sur les besoins et les intentions du projet. Politiquement très important pour réduire les probabilités qu’il y ait résistance au changement chez les cadres supérieurs

17 Charte du projet Objectif: résumer les éléments critiques au démarrage du projet Contenu Objectifs du projet Informations sur le budget demandé Livrables clés Rôles et responsabilités Approche, stratégie d’implantation du projet Critères de succès Signatures

18 Business case Objectif: justifier le projet, faciliter sa priorisation
Contenu Objectifs Problématique, opportunité Contraintes Stratégies possibles Recommandation Besoins préliminaires Analyse financière Analyse préliminaire de l’échéancier Risques

19 Plan de gestion du projet
Utilisé pour coordonner toutes les étapes du projet Fourni une base importante pour le contrôle du projet Des plans « spécialisés » sont créés dans chacun des domaines de connaissances de la gestion de projet Tout comme les projets sont uniques, les plans de projet sont uniques Le plan de projet devrait être dynamique, flexible et mis à jour fréquemment Le diagramme de Gantt en fait partie, mais ce n’est pas que ça Ceux qui vont exécuter le projet devraient participer à sa planification

20 Plan de gestion du projet
Introduction Ex: nom du projet, membres, documents de références, etc. Organisation du projet Diagrammes organisationnels, responsabilités, processus administratifs, etc. Approches managériales et techniques Objectifs, contrôles, gestion des risques, gestion des ressources humaines, processus de développement, etc. Contenu du projet Ex: référence à la SDP, livrables clés, technologies utilisées, etc. Échéancier Ex: date de livraison, référence à l’échéancier détaillé, etc. Budget Ex: Montant du projet, référence au budget détaillé. etc.

21 Diriger et piloter l’exécution du projet
Exécuter le travail défini dans le plan de gestion du projet pour satisfaire aux exigences du projet définies dans l’énoncé de son contenu. Ceux qui vont exécuter le travail devraient participer à sa planification C’est le temps de faire preuve de créativité Facteurs de succès?

22 Surveiller et maîtriser le travail du projet
Les changements sont inévitables dans la plupart des projets, donc il est important de développer et de suivre un processus rigoureux de contrôle des changements. Comparer la performance réelle du projet au plan de gestion de projet Évaluer l’impact sur la suite de l’exécution du projet Évaluer la performance pour déterminer le besoin d’actions correctives Celles-ci devraient améliorer la performance du projet Recommander des actions préventives pour éviter de reproduire les erreurs

23 Maîtrise intégrée des modifications
Effectuer le suivi de toutes les demandes de modifications, les approuver, et suivre les modifications apportées aux livrables et à l’organisation dans son ensemble. Recevoir la demande de changement Évaluer l’importance de la demande de changement Évaluer l’impact de la demande de changement Obtenir l’accord du sponsor et au besoin du comité de direction ou steering committee Mettre à jour le plan Faire connaître les impacts du changement Suivre l’implantation du changement

24 Système de contrôle des modifications
Processus formel, documenté qui décrit quand, et comment les spécifications du projet peuvent être modifiées Décrit qui est autorisé à faire ces changements, et comment ils doivent être faits. Exemple: A) Demandes qui n’influencent ni les coûts, ni l’échéancier du projet → Le gestionnaire du projet peut prendre la décision B) Demandes qui influencent les coûts du projet → Le gestionnaire du projet avec le responsable des finances C) Demandes qui influencent l’échéancier du projet → Doit être approuvé formellement par le comité de direction de l’entreprise Quel est le rôle du steering committee ?

25 Clore le projet Finaliser toutes les activités du projet pour clore formellement le projet. Exige de finaliser toutes les activités et de transférer le projet aux personnes appropriées. Procédure de clôture administrative Transfert du système d’information aux membres de l’organisation Approbation du SI par l’organisation (contenu, attentes) Finaliser la documentation du système Procédure de clôture des contrats Paiement final, remise de la documentation de développement du SI, etc. Leçons apprises Plan de transition Félicitations formelles

26 Utilisation d’applications logicielles
Plusieurs types d’applications être utiles: Traitement de texte pour créer des documents Logiciels de présentation pour créer des présentations Tableurs pour les analyses financières Courriel et autres applications de communication pour communiquer avec les membres de l’équipe Outils de collaboration pour faciliter le partage d’information Outils Web pour faire connaître à toute l’organisation l’état d’avancement du projet Logiciels spécialisés en gestion de projet pour avoir une vue d’ensemble du projet

27 Synthèse Qu’est-ce que la gestion de l’intégration du projet?
Quelles en sont les étapes principales? Que doit-on réaliser à chacune de ces étapes? Quels sont les facteurs critiques de succès pour réussir?