Gestion des Ressources Humaines

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1 Gestion des Ressources Humaines
Massachussetts Financial Services Les politiques de rémunération Chain – Ferluc – Gaillard – Nordman – Vallet (IAE-CAAE 703) 22 Janvier 2003

2 La rémunération Hiérarchisation des salaires basée sur la classification des emplois (grille de classification) ; Réponse à deux types d’enjeux : Des enjeux individuels (syndicats) ; Des enjeux organisationnels (employeurs) ; Volonté actuelle de tenir compte de la compétence des personnes (grilles mixtes).

3 La rémunération Contraintes de la politique salariale :
Économiques (limiter le taux d’évolution de la masse salariale) ; Sociales (équité interne). Choix stratégiques de la politique salariale ; Arbitrages de la politique salariale : Salaire fixe ; Salaire individualisé ; Développement de divers périphériques.

4 Le recrutement La conduite d’un acte de recrutement n’est que très partiellement liée aux caractéristiques techniques des outils de sélection choisies par l’entreprise ; La sélection ne se fait pas uniquement par le canal des outils de sélection classique ; Le recrutement n’est pas seulement un acte de sélection.

5 L’appréciation Les 5 composantes du processus d’appréciation :
La ou les visées ; L’objet ; Les acteurs ; La procédure ; Le référentiel ; Les influences des théories managériales : La préoccupation de l’objectivité ; Le souci de l’authenticité ; L’exigence d’articulation avec les décisions de GRH ; L’appréciation ou le chantier éternellement inachevé …

6 Question 1 Explicitez les raisons pour lesquelles MFS est attaché à la stabilité de la relation d ’emploi et à la promotion du travail en équipe.

7 Les méthodes MFS La recherche des nouvelles opportunités d ’investissement se fait en équipe Les informations sont partagées L’expérience joue un grand rôle

8 Une vue à Long Terme L’anti-Star-système : « Mercenaires, passez votre chemin … » La fidélité comme première source des viviers de compétence.

9 Image de marque MFS Les produits proposés par MFS correspondent à une certaine vision de la gestion de portefeuille L ’image sociale de MFS concorde avec cette vision MFS est crédible dans son image

10 La Culture MFS Une clé du succès
Une entreprise où il fait bon travailler : des programmes sociaux attractifs Des employés suivis, parrainés et encouragés à transmettre ce qu ’ils ont reçu Des perspectives d ’évolution

11 Question 2 Quelles sont les grandes lignes de la politique de rémunération chez MFS, comment s’articule-t-elle autour de la stratégie menée et de la culture d’entreprise ?

12 Gestion des rémunérations
Organisée autour de 3 principes : 1) cohérence avec les pratiques externes à l’entreprise 2) équité interne 3) ressources financières Objectif = équilibre entre ces 3 données

13 Rémunérations et recrutement
Salaire moins élevé que dans les sociétés équivalentes Formation et promotion interne  Augm moins rapide Débutant = analyste Tous les PM = anciens analystes motivation  uniquement salaire

14 Pyramide des besoins de MASLOW
Physiologiques > de sécurité > sociaux > d’estime > de réalisation de soi Ici : salaires + élevés et suffisants ailleurs donc besoins : (Physiologiques, de sécurité) sociaux sont à priori remplis Culture de l’entreprise doit remplir les autre besoins et fédérer les énergies

15 Facteurs de motivation (HERZBERG)
satisfaits Non satisfaits Facteurs intrinsèques (travail bien fait) Motivants Non motivants Facteurs extrinsèques (salaire) Démotivants Facteur salaire non primordial donc satisfait mais ne constitue pas un facteur de motivation

16 Structure des salaires
Revenu total = fixe + bonus + parts en action (stock options) Fixe  celui pratiqué à la concurrence Bonus = 50% à 20 fois montant du fixe Parts en actions (« equity ») = répartition équitable en actions

17 Incitation à la fidélité
Stratégie et « equity » Revente : Après départ anticipé  prix de vente = prix d’achat À LT (fin de carrière)  encaissement des PV Incitation à la fidélité à l’entreprise

18 Stratégie et montant du bonus (1)
Détermination du montant en fonction de : Performance objective : fond géré en propre par le PM  récompense des performances individuelles Performance subjective : Contribution au processus d’investissement : succès de l’équipe Contribution à MFS en général

19 Stratégie et montant du bonus (2)
Conséquences : - pas de coup d’éclat = « culture anti-star » - consultation autour de soi = « pas d’ego surdimensionné » - pas de décision prise par un seul PM sans s’assurer d’un avis favorable de ses pairs Mode de travail conservateur Importance du travail d’équipe

20 Moyens d’évaluation (1)
Évaluation objective = résultat du fond Évaluation subjective : par le 360° 60 rapports écrits Signés par tous les rapporteurs Lus et évalués par le top-management (seniors) en interaction avec la direction  Décision de l’attribution du bonus

21 Moyens d’évaluation (2)
Conséquences : 1) cohérence du groupe 2) incitation à la collaboration et à la communication dans et en dehors du service (analystes) 3) relation de confiance obligatoire avec le top-management et reconnaissance de leur honnêteté à travers les décisions rendues

22 Moyens d’évaluation (3)
Relations de confiance avec le top-management et l’ensemble des salariés qui « jouent le jeu » Prise en compte de la globalité des équipes pour l’évaluation de la performance de chacun

23 Conclusion Incitation à la fidélité
Salaire n’est pas une motivation essentielle dès le recrutement Mode de travail conservateur Promotion du travail de groupe Honnêteté de chacun = principe de base pour la détermination d’une partie du salaire Promotion interne

24 Question 3 Quelles sont les tensions qui pèsent sur la politique de rémunération de l’entreprise en interne et en externe ?

25 Gestion stratégique des rémunérations
3 éléments essentiels à prendre en compte: - l’impact éco du système de rémunération - le comportement des salariés - l’équilibre de l’organisation Porteuse d’enjeux économiques et sociaux Réaliser un équilibre entre objectifs et contraintes Parler de gestion stratégique des rémunérations, c’est prendre en compte 3 éléments essentiels: Impact économique du système de rémunération Comportement des salariés Equilibre de l’organisation Pour élaborer une politique de rémunération, qui se situent à un point d’équilibre entre objectifs et contraintes, une analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise est nécéssaire.

26 Gestion stratégique des rémunérations
Stratégies internes externes Equilibre entre exigences économique et sociales = Performance économique durable Environnement concurrentiel et institutionnel Politique de rémunération Parler de gestion stratégique des rémunérations, c’est prendre en compte 3 éléments essentiels: Impact économique du système de rémunération Comportement des salariés Equilibre de l’organisation Pour élaborer une politique de rémunération, qui se situent à un point d’équilibre entre objectifs et contraintes, une analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise est nécéssaire. Comportement des salariés

27 Gestion stratégique des rémunérations
Impact sur les stratégies externes : - marché financier - marché des produits - marché de l’emploi Importance des stratégies internes - garantir l’équilibre de l’organisation - non démotivation des salariés Parler de gestion stratégique des rémunérations, c’est prendre en compte 3 éléments essentiels: Impact économique du système de rémunération Comportement des salariés Equilibre de l’organisation Pour élaborer une politique de rémunération, qui se situent à un point d’équilibre entre objectifs et contraintes, une analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise est nécéssaire.

28 MFS Quelles sont les tensions qui pèsent sur la politique de rémunération de l’entreprise en interne et en externe ? Parler de gestion stratégique des rémunérations, c’est prendre en compte 3 éléments essentiels: Impact économique du système de rémunération Comportement des salariés Equilibre de l’organisation Pour élaborer une politique de rémunération, qui se situent à un point d’équilibre entre objectifs et contraintes, une analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise est nécéssaire.

29 MFS: tensions internes
Incompréhension de certains salariés sur la performance subjective – contestations méthode d’évaluation remise en cause basée sur la confiance des gens qui évaluent calcul préalable du salarié – génère des attentes – position par rapport aux autres part variable inférieure à celle du marché évaluation 360°: calcul stratégique possible entre salariés Parler de gestion stratégique des rémunérations, c’est prendre en compte 3 éléments essentiels: Impact économique du système de rémunération Comportement des salariés Equilibre de l’organisation Pour élaborer une politique de rémunération, qui se situent à un point d’équilibre entre objectifs et contraintes, une analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise est nécéssaire.

30 MFS: tensions externes
nouveaux types de fonds : hedges funds salaires supérieurs – débauchage possible culture de l’entreprise – pas de recrue de golden boy en externe Parler de gestion stratégique des rémunérations, c’est prendre en compte 3 éléments essentiels: Impact économique du système de rémunération Comportement des salariés Equilibre de l’organisation Pour élaborer une politique de rémunération, qui se situent à un point d’équilibre entre objectifs et contraintes, une analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise est nécéssaire.

31 Question 4 Comment peut-on imaginer le lancement d’une activité de gestion de fonds de couverture chez MFS ?

32 Un peu de finance … Gestion financière traditionnelle fondée sur la hausse des marchés en actions et obligations ; Gestion alternative fondée sur d’autres paramètres : Baisse des marchés, … Hedge funds ou fonds de couverture ; Fonds de couverture : spéculer pour obtenir une rentabilité élevée, déconnectée en général des résultats du marché.

33 Gestion financière chez MFS
Gestion financière traditionnelle, à partir d’une analyse sur le long terme des investissements ; Développement de fonds de couverture en interne pour rentabiliser au mieux les placements d’actifs ; Mais pas de fonds de couverture disponibles pour la gestion financière des clients, malgré la demande en augmentation.

34 Les acteurs et leurs enjeux
La Direction est favorable à l’évolution : Garder et gagner des clients ; Faire plus de bénéfices. Communication sur : la nécessité due à la pression extérieure ; l’augmentation des salaires grâce aux nouveaux bénéfices ; L’engagement de la Direction à respecter la culture de la société. Mais la moitié des employés reste contre : Va à l’encontre de la culture de MFS ; Ne correspond pas aux compétences ; Création de deux standards en matière de salaire.

35 Lancer une nouvelle activité
Organisation actuelle de MFS : Objectifs : investissements rentables à partir d’une stratégie basée sur le long terme ; Structures : travail réalisé en équipe (gestionnaire très proche des analystes) ; Techniques : gestion des RH adaptée (rémunération, recrutement, évaluation) ; Culture : travail réalisé en équipe, sans starisation du gestionnaire en interne et en externe. Organisation appelée à évoluer.

36 Solutions proposées Respecter la culture de MFS :
Faire évoluer la rémunération au niveau du plan d’actions, en adoptant une convention de blocage plus restrictive ; Sélectionner un gestionnaire qui adhère complètement à la culture de MFS. Ne pas respecter la culture de MFS : Annoncer clairement que les conditions de rétribution de la gestion du fond de couverture seront directement liées aux résultats ; Envisager de créer une filiale avec système de facturation interne pour les prestations des analystes.

37 Question 5 Question: MFS aurait-elle développé les mêmes activités et aurait-elle réussi davantage à prendre le virage des fonds de couverture si elle avait choisi un mode de rémunération basé sur une formule figée?

38 Question 5 MFS = société d’investissement à long terme
Fond de couverture = investissement à court terme. CONTRADICTION AVEC LA CULTURE DE MFS. La réponse est mitigée.

39 Si la rémunération était basée sur une formule figée, la culture de MFS aurait été modifiée: de culture anti-star on passe à une culture du mérite. Cette culture du mérite est celle que l'on retrouve dans toutes les entreprises gérant ce type d'activité : peut limiter le risque de "fuite des cerveaux". Les activités auraient été les mêmes qu'avec le système actuel de rémunération.

40 Les personnes responsables du fond de couverture seront systématiquement les plus brillantes.
Le problème est que cette culture va à l'encontre de ce qui fait la réussite de MFS : MFS est reconnue pour ses qualités humaines mêmes chez ses concurrents directs : ce changement risquerait de ne pas lui être bénéfique.

41 La philosophie de MFS n'est pas celle de la rémunération à la performance.
Les employés sont attachés à cette culture. Une rémunération à la performance pourait provoquer une démotivation des autres gérants de portefeuille.

42 On peut considérer que l'échec du virage des fonds de couverture est dû : - rémunération trop subjective aux yeux des gérants de portefeuille. - l'état d'esprit des gérants de portefeuille concernant les fonds de couverture n'est pas celui de MFS. L’actuel système de MFS continuera à attirer des analystes et des professionnels externes, qui se retrouvent dans l’état d’esprit de l’entreprise et son système anti-star.