Gérer la performance individuelle au travail.

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1 Gérer la performance individuelle au travail.
André Petit, Ph. D.

2 Peut-on vraiment gérer la performance individuelle dans les organisations ?
On le fait de toute façon, plus ou moins bien. Alors, autant essayer de le faire le mieux possible. Nous portons tous des jugements sur la relative performance des personnes qui nous entourent. Ces jugements sont plus ou moins valides, mais ils nous influencent inévitablement.

3 Préambule (suite) Pensons à la CDPQ, et à nos expériences au restaurant, à l’épicerie, à la bibliothèque, dans des magasins, à la caisse populaire, avec des ouvriers, etc... Nous souhaitons tous et toutes que les organisations avec lesquelles nous interagissons soient les mieux gérées possible. (Cela influe notre QV)

4 Préambule (suite) Le sujet soulève des émotions.
Plusieurs personnes l’abordent sur des bases idéologiques ou à partir de cas particuliers. Objectif poursuivi: vous présenter un petit modèle qui, sans prétendre pouvoir tout régler en ce qui concerne la performance au travail, aide à mieux en saisir les différentes facettes.

5 Ampleur du sujet UT-Health Performance Management
Performance Appraisal Essentials Appraising Performance Problem Performance Management FY12 Classified Staff Performance Management Training Duration: 1.5 Hours Webinar Planning for Appraisals Course Duration: 1 Hour Problem Performance Prevention Duration: 3 Hours Assessing Performance Continuously Course Duration: 1 Hour Problem Performance Identification Duration: 2.5 Hours Conducting Traditional Appraisals Course Duration: 1 Hour Performance Reviews Course Duration: 1 Hour Goal Setting Workshop Duration: 2 Hours Instructor Led Problem Performance Improvement Duration: 3.5 Hours 360-Degree Appraisals Course Duration: 1 Hour Performance Feedback Workshop Duration: 2 Hours Instructor Led Addressing Problem Performance Duration: 2.5 Hours

6 Contexte de la gestion de la performance individuelle au travail
Introduction Contexte de la gestion de la performance individuelle au travail André Petit Pas une tâche facile ! Échecs fréquents (bien documentés). Pourquoi continuer ? Une tâche plus importante que jamais : la capacité concurrentielle de nos entreprises en dépend. Pénuries anticipées de main-d’œuvre : besoins de stratégies d’attraction et de conservation des RH.

7 Pourquoi persister malgré les difficultés ?
Les recherches indiquent qu’un SGPE bien fait entraîne les avantages suivants : Plus haut niveau de satisfaction Des discussions plus approfondies des problèmes de performance résultant en des améliorations de la productivité Des bénéfices mutuels pour les individus et les organisations.

8 Cultures axées sur la promotion de la performance :
Introduction Des cultures axées sur la promotion de la performance donnent des résultats meilleurs que chez les concurrents André Petit Average Growth (%) 200 400 600 800 1000 682 166 282 36 901 74 756 1 Revenue Employment Stock Price Profit With Performance-Enhancing Culture Without Performance-Enhancing Culture 207 compagnies dans 22 industries 11 années de données Cultures axées sur la promotion de la performance : Des dirigeants qui investissent du temps à communiquer, à donner l’exemple, à renforcer les valeurs de base et les comportements associés.

9 Gérer la performance des employés
Introduction Quelques définitions. André Petit Gérer la performance des employés C’est adopter une approche stratégique et intégrée pour aider une organisation à obtenir du succès en améliorant la contribution que les employés peuvent apporter au bon fonctionnement du milieu de travail où ils se trouvent.

10 Quelques définitions (suite)
Un SGPE est basé sur des principes de gestion par le dialogue plutôt que sur des principes de gestion par le commandement. Un SGPE vise à créer une vision partagée des objectifs d’une organisation.

11 Trois types de performance
Introduction Trois types de performance André Petit Performance de poste Comportements et résultats reliés au poste occupé ou aux fonctions (ou tâches) exercées Performance contextuelle Comportements de «bon citoyen» dans (et hors de) l’organisation. 3. Contreperformance Gestes posés qui vont directement à l’encontre des engagements légaux de l’employé ( vol, violence, trafic de drogues, etc..)

12 Variables influençant la performance (ou le rendement) au travail.
Introduction Variables influençant la performance (ou le rendement) au travail. André Petit PRESSION DU GROUPE CULTURE, CLIMAT, NORMES RESSOURCES MATÉRIELLES BUDGETAIRES INFORMATIONNELLES ENVIRONNEMENT PHYSIQUE ÉCONOMIQUE SOCIOPOLITIQUE ORGANISATION DU TRAVAIL RENDEMENT Résultats Comportements Habiletés Connaissances Aptitudes Valeurs Personnalité MOTIVATION COMPRÉHENSION DE SON RÔLE ATTENTES ET OBJECTIFS CLAIRS RÉCOMPENSES TANGIBLES INTANGIBLES QUALITÉ DE LA SUPERVISION

13 Modèle : 5 composantes. Prérequis : Augmenter la probabilité d’un alignement entre les objectifs organisationnels et individuels. Planifier la performance : formuler des attentes en termes d’objectifs ou de comportements. Encadrer : Intervenir d’une façon régulière pour coacher et donner du feedback. Évaluer la performance : Procéder à l’évaluation sommative et en communiquer le résultat. Suivi : Gérer les conséquences des résultats (bons ou mauvais) de l’évaluation sommative.

14 1. Environnement externe 2. Environnement interne
3.Mission et objectifs de l’organisation et de l’unité administrative 2. Environnement interne 4.Stratégie organisationnelle 5. Planification et communication des attentes. CYCLE DE GESTION DU RENDEMENT 7. Appréciation proprement dite ou « évaluation sommative » 8. Suivi (reconnaissance, gestion disciplinaire ou administrative 6. Support, coaching et évaluation formative André Petit

15 Comment augmenter la probabilité d’un alignement stratégique ?
Introduction André Petit Prérequis 50% d’utilisation dans les Fortune 500 Harvard Business Review “Hall of Fame” 50,000+ membres en ligne de BSc 21 traductions 17 traductions

16 Qu’est-ce que l’approche des «balanced scorecards» ?
Introduction Qu’est-ce que l’approche des «balanced scorecards» ? André Petit Prérequis Elle consiste à mesurer la performance organisationnelle sur la base de 4 perspectives équilibrées : Finances – Pour réussir financièrement, comment devrions-nous satisfaire nos actionnaires ? (Dans le secteur public, la perspective financière met l’accent sur l’efficience des coûts ) Clients – Pour réaliser notre vision, comment devrions-nous satisfaire nos clients ? Processus internes – Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus internes devrions-nous exceller ? Apprentissage et croissance – Pour réaliser notre vision, comment devrions-nous soutenir notre capacité à changer et à nous améliorer ?

17 Les «balanced scorecards» ou tableaux de bord prospectifs
Finances Vision et stratégie Processus internes Clients Apprentissage et croissance

18 Processus de formulation d’objectifs avec «alignement»
Introduction Processus de formulation d’objectifs avec «alignement» André Petit Prérequis Faire circuler l’information relative à la stratégie de l’entreprise : réunions, communiqués, conférences. Faire participer le plus grand nombre possible d’employés à la formulation de la stratégie de l’entreprise (avec les tableaux de bord prospectifs, ou les «TBP») Faire progressivement et régulièrement descendre la formulation du niveau organisationnel au niveau individuel

19 Les «TBP»: pour faciliter la mise en œuvre des stratégies
Introduction Les «TBP»: pour faciliter la mise en œuvre des stratégies André Petit Prérequis «Une stratégie bien conçue et bien comprise peut, grâce à la cohésion et à la convergence des ressources limitées de l'organisation, produire une performance exceptionnelle». Kaplan, R.S. et D.P. Norton (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif pour créer une organisation orientée stratégie. «La capacité à exécuter la stratégie est plus importante que la stratégie elle-même.» (Moins de 10% des stratégies correctement formulées seraient appliquées avec succès).

20 Quête de sens et performance
Il existe un lien fondamental entre la quête de sens et la performance. Quand un employé connaît et comprend le sens de sa contribution à l'organisation, sa motivation et son rendement augmentent sensiblement.

21 2. Planifier la performance: formuler des attentes
Occasion d’un dialogue pour s’entendre sur la performance attendue Dossier permanent auquel on peut se référer en tout temps

22 Composantes de la performance
Planifier Résultats : livrables, produits du travail Comportements : façons de faire pour aboutir aux résultats. Pourquoi faut-il se méfier des caractéristiques personnelles ?

23 Échelles basées sur les traits personnels
Inconvénients Problèmes d’interprétation et d’erreurs (halo, tendance centrale, sévérité, etc.) Les traits sont un déterminant du rendement et non, le rendement lui-même. Problèmes de communication Ne favorisent pas la participation de l’évalué Menacent l’estime de soi Peu utiles pour la formation Avantages Faciles à concevoir et à comprendre Rapides à remplir Flexibles : pour plusieurs catégories d’employés Peuvent refléter les valeurs de l’organisation. Source : Texte de Petit et Haines, (1994), dans Racines du Savoir

24 Analyse comparée Comportements Résultats Avantages
Introduction Analyse comparée André Petit Comportements Résultats Avantages Sont sous le contrôle des employés Indiquent ce qu’il faut faire (ou pas) à cause des effets sur l’organisation Permettent de fournir à l’employé un feedback clair Relativement faciles à mesurer Contribuent habituellement à augmenter la productivité dans toute l’organisation Inconvénients Les bons comportements peuvent ne pas suffire pour l’obtention de bons résultats Il peut être coûteux de développer les instruments de mesure requis Les résultats peuvent être influencés par des facteurs qui ne sont pas sous le contrôle des employés Le feedback à l’employé est plus difficile (manque de spécificité) Source : Traduction et adaptation à partir de Cardy, R.L., (2004) Performance Management, Concepts, Skills and Exercises, Armonk, New York: Sharpe, Inc., p. 14

25 Critères pour des objectifs de performance efficaces
Introduction André Petit Planifier S, pour spécifiques M, pour mesurables A, pour ambitieux et atteignables R, pour réalistes T, pour déterminés dans le temps. Slide Show Notes Now let’s move on and discuss the criteria for effective performance goals. Above all, performance goals must be job related. They must be linked to specific duties, responsibilities, and career opportunities. Performance goals must be relevant to the overall goals and mission of the organization so that each employee’s achievements will contribute meaningfully to the success of the whole organization. Performance goals must also be measurable. As we mentioned earlier, without a standard of measurement, it’s hard or impossible to objectively evaluate employee performance. You always have to be able to determine whether employees have achieved their goals. In addition, performance goals must be observable in terms of quantity, quality, time, and/or results. For example: Improvement in production of so many units a day; Improvement in quality based on specific standards; Acquisition of a skill in a given time frame; or Achievement of an agreed upon result, such as the successful conclusion of a special project.

26 Exemples de formulation
Introduction Exemples de formulation André Petit État de la situation Moyens à prendre Résultat visé Absentéisme trop élevé Trop d’accidents de travail Manque chronique de tel type d’employés Clients pas assez fidèles Système informatique pas assez fiable Procéder à des vérifications des causes. Approche multiniveaux en fonction des causes. Recrutement intensif. Campagne promotionnelle Corriger système existant ou en trouver un autre Réduire taux d’absentéisme de x% pour telle date. Réduire nombre et gravité des accidents de x% pour telle date. Générer candidatures en nombre x pour telle date. Augmenter fidélisation des clients de x% pour telle date Diminuer le nombre de failles du système de x% pour telle date.

27 Codes de conduite et codes d’éthique
Introduction André Petit Planifier Code de conduite chez Radio-Canada/CBC Source : Code de conduite chez TOTAL Source : Code de conduite du CRDI Source :

28 Listes de comportements observables
Introduction André Petit Planifier Pour le personnel Pour les gestionnaires Attitudes aidantes orientées vers le service à la clientèle Mérite la confiance, adhésion aux normes d’éthique et aux règles légales Collaboration et bon travail d’équipe Accent vers des résultats utiles à l’organisation Flexibilité et adaptabilité Respect des autres et bonnes communications Créer une culture de service envers clients et collègues Établir des normes de confiance, d’intégrité et de transparence. Développer le personnel et promouvoir le travail en équipe. Mettre en application les stratégies de façon à obtenir des résultats Prise de décision et responsabilisation. Source : Site web de la Arizona State University

29 Répertoires de compétences
Introduction Répertoires de compétences André Petit Planifier Exemple 1: Le profil de compétences du personnel d’encadrement de la fonction publique québécoise Exemple 2: Répertoire des compétences pour le personnel de l’Université d’Ottawa Exemple 3 : Répertoire des compétences pour le personnel de l’Université McGill Exemple 4 : Modèle de compétences des employés des Nations-Unies

30 Modèle de compétences des employés des Nations-Unies
Introduction André Petit Planifier Planifier Valeurs de base: Intégrité  Respect pour la diversité  Professionnalisme Planification, organisation Imputabilité Ouverture technologique Apprentissage continu Orientation Client Créativité Travail en équipe Communication UN Core Competencies

31 3. Coaching et soutien Introduction André Petit Coaching Exprimer des attentes claires, c’est très important, mais il faut aussi maintenir ouvert le canal des communications entre les employés et les responsables hiérarchiques. Il faut aussi rester vigilant pour intervenir au besoin. C’est l’objectif principal du coaching , l’étape suivante de notre modèle de gestion de la performance individuelle.

32 3. Coaching et soutien Coaching À plusieurs reprises pendant une année, les responsables hiérarchiques devraient rencontrer leurs employés pour… Discuter des progrès vers l’atteinte des objectifs, Identifier les zones d’amélioration ou de développement, Discuter de modifications aux objectifs, Discuter des façons de s’améliorer ou de continuer à bien travailler. Les rencontres de coaching peuvent être soit prévues à l’horaire, soit provoquées par des événements (positifs ou négatifs).

33 Besoin de coaching ? Coaching Trop souvent, les seules fois où un patron parle à un salarié, c’est lorsqu’il y a un problème...Trop de gestionnaires n’utilisent qu’une approche négative pour gérer les comportements de leurs employés. D’autres s’abstiennent d’intervenir par crainte de conflits, et finissent par surcharger leurs bons employés, tout en laissant pourrir les problèmes.

34 Les employés veulent plus de feedback (élément du coaching)
A recent survey of employees indicate that the quality of feedback they receive could be improved.

35 Communication du feedback
Coaching Dans le sport, le «coach» fournit du feedback à ses joueurs de la même manière qu’un superviseur en fournit à ses employés. Le feedback est important pour permettre aux individus de savoir ce qu’ils font bien et sur quoi ils doivent s’améliorer.

36 Qu’est-ce que le coaching?
Interaction informelle (sur une base de un à un ou en petit groupe) Outil essentiel de tout responsable hiérarchique Coacher : encourager, conseiller, motiver, et développer C’est aussi une philosophie de gestion des personnes Slide Show Notes What is coaching? Coaching is informal one-to-one or small group interaction with employees. It provides you with an excellent opportunity to encourage, advise, motivate, and develop your employees a little more every day. Coaching is therefore an essential supervisory tool that you can use to improve performance. Working with employees individually or in small groups, you can observe their performance, help them identify weak areas, and then work with them to develop their skills and strengthen their abilities. Coaching is also a philosophy of employee management. This philosophy leads you to create a climate in your department that encourages and supports professional growth. In this sense, coaching provides your employees with the extra training and assistance they need to take charge of their jobs and their careers. Really, coaching empowers employees to succeed. Think about how you use coaching to improve employee performance and empower your workers to succeed. Lead a discussion about how trainees use coaching to get the best performance from their employees and help their workers develop skills and strengthen abilities.

37 Importance du coaching
Garder le contact avec les employés Mieux comprendre ce que font les employés Utiliser les situations de tous les jours pour améliorer des situations Susciter une meilleure performance Slide Show Notes With all those benefits, you can easily see how coaching is an important part of your job. Coaching helps you keep in touch with your employees and work with them as individuals to strengthen performance. It lets you get closer to employees. Through coaching, you get to know workers as individuals. You get to learn about their work styles, what motivates them, and what they want to achieve. Coaching also allows you to work with employees in a collaborative, rather than an authoritative, way. Of course, much of the time as a supervisor you have to use your authority to manage, appraise performance, give directions, make decisions, and set goals. But when you’re coaching an employee, you have the chance to work side by side and experience a different aspect of the supervisor-employee relationship. When you’ve got your coach’s hat on, you get to listen, observe, guide, advise, reinforce, nurture, and empower. Coaching takes advantage of everyday situations to improve employee performance. It’s often a spur-of-the-moment kind of interaction with employees. Unlike more formal training, which is planned and scheduled, coaching takes advantage of teaching moments during the workday.

38 Coaching en période de changements
Expliquer ce qui se passe Rassurer Impliquer les employés dans le changement Leur enseigner de nouvelles habiletés Établir des objectifs Faire le suivi du rendement Slide Show Notes Times of change in the workplace are difficult for both supervisors and employees. Coaching offers you a way to help your employees through these rough times and ensure that your department not only survives but thrives on changes. Your first step in coaching workers in times of change is to explain what’s going on, why the change is important, and how everyone will ultimately benefit. Offer what reassurance you can. Don’t soft-soap hard facts, but try to put a positive spin on the information you give employees. Also, empathize with their fears and concerns. Involve employees in the change process as much as possible. This will give them a sense of control over events and a greater sense of participation in new developments. Teach them the new skills they need to function well in the new workplace environment. Set clear goals. This will help workers feel more secure and it gives them a sense of direction in confusing and stressful times. Also be sure to monitor performance closely to make sure employees are getting with the new program and developing a sense of confidence and competence to deal with new challenges.

39 4. L’appréciation de la contribution
Évaluer Il vient un moment où il faut procéder à une évaluation sommative. La mesure de la performance : Pourquoi ? Comment ?

40 Pourquoi se donner cette peine ?
Évaluer Si c’est mal fait: Source de conflits (sautes d’humeur) Impact négatif sur le climat Perte de temps Si c’est bien fait: Ouverture à la communication (dialogue) Cela peut mener à un niveau plus élevé de motivation et à des améliorations de la contribution On en a besoin !!!

41 Validité et rigueur Compétence des évaluateurs
Évaluer Compétence des évaluateurs Évaluation basée sur des faits tels que perçus Importance de la documentation pour illustrer Se prémunir contre les biais de perception Qualité du feedback

42 Se prémunir contre les biais de perception
Évaluer Effet de halo ou généralisation: se faire une impression générale à partir d’un élément Premières impressions: interpréter toute nouvelle information de façon à confirmer nos premières impressions Similarité : voir positivement ce qui nous ressemble Contraste : comparer les personnes évaluées entre elles Primauté ou récence : se rappeler davantage des premiers et des derniers éléments que de ceux du milieu Erreur de tendance centrale : éviter les risques et maintenir les appréciations dans la moyenne Sévérité ou clémence : se montrer trop sévère ou trop clément dans son appréciation

43 Bien se préparer à l’évaluation
Tuesday, January 5th. A Workshop on EPM Évaluer Réviser le dossier des contributions de l’employé au cours des derniers douze mois Obtenir de l’information par le recours à d’autres sources Réviser les documents des rencontres antérieures Réviser les notes écrites ou les communications Comparer les résultats obtenus aux objectifs Vérifier l’alignement des résultats individuels avec les objectifs de l’organisation Encourager l’employé à soumettre sa propre liste de réalisations Revoir avec l’employé ses objectifs de développement Morzine 2010

44 Mesure de la performance individuelle
Favoriser l’échange Mesure de la performance individuelle Louise Beaudoin, SPB. Évaluer Bilan de l’employé pour démarrer la rencontre Explorer les défis à venir et les moyens à mettre en place pour être en mesure de les relever Colloque CCH- 3 et 5 novembre 2009

45 Conduite de l’entrevue d’évaluation
Évaluer Ne pas mettre l’accent sur les caractéristiques personnelles Encourager la personne à parler Y aller de façon systématique et rigoureuse

46 Qualité du feedback Le feedback devrait être… …
Tuesday, January 5th. A Workshop on EPM Évaluer Le feedback devrait être… Comportemental: Mettre l’accent sur les comportements de l’employé et non sur ses traits personnels Spécifique: Donner des exemples spécifiques de comportements observés, éviter les exagérations, et les généralisations abusives ( «toujours», «jamais») Pertinent: Le feedback doit porter sur des faits et comportements qui se sont passés au travail ou qui ont un lien avec le travail … Morzine 2010

47 Qualité du feedback Tuesday, January 5th. A Workshop on EPM Évaluer 4. Moment approprié: Le feedback devrait être donné aussi tôt que possible, les délais permettent aux comportements inappropriés de se répéter 5. Équilibré: donner d’abord du feedback positif, suivi d’un feedback critique, puis revenir au positif 6. Respectueux: Le feedback est plus facilement accepté si la dignité et l’estime de soi de la personne visée sont respectées Morzine 2010

48 5. Suivi Suivi Quels gestes un gestionnaire doit-il et peut-il poser après que la performance d’un employé ait été évaluée ?

49 Pratiques de reconnaissance (1)
Suivi 1) Communications directes Dire «merci», ou «félicitations» oralement, par écrit, ou par des gestes (ex. tape dans le dos) 2) Comportements (montrer sa reconnaissance) : coaching, mentorat, aider, appuyer, etc. 3) Symboles honorifiques : trophées, certificats, cérémonie, gala d’excellence 4) Contenu et conditions de travail : jours de congés, horaires flexibles, avantages sociaux, etc.

50 Pratiques de reconnaissance (2)
Suivi 5) Visibilité…récompense en public - féliciter devant les pairs, souligner les contributions lors de réunions, etc. 6) Reconnaissance matérielle - biens et des services…un souper, une montre, un voyage, etc. 7) Rémunération variable en fonction des performances : - bonus, primes, avancement d’échelon, etc.

51 Que faire si la contribution est inacceptable ?
Suivi Deux options : Soutien : Procéder à un effort conjoint de compréhension des causes de la situation et aider la personne à procéder aux corrections requises, ou... Contrainte : Si la situation est désespérée ou très grave (par exemple, des actes criminels ont été commis), il faut se résoudre à des sanctions administratives ou disciplinaires.

52 Sanctions administratives et/ou disciplinaires
Suivi Sanctions administratives Lorsque le défaut du salarié de rencontrer ses obligations ne résulte pas de sa volonté Sanctions disciplinaires Lorsque le manquement du salarié à ses obligations est le résultat de sa volonté

53 Exemples de situations disciplinaires
Suivi 1. Absentéisme excessif (volontaire ou involontaire). 2. Alcoolisme et usage (ou trafic) de drogues 3. Grossière négligence 4. Incompétence et faible productivité 5. Harcèlement ou intimidation 6. Manque de respect envers les autres (e.g. les clients ou collègues (conduite anti sociale) 7. Insubordination (refus de se conformer à des ordres clairs et directs) 8. Insultes, menaces ou langage abusif

54 Exemples de situations disciplinaires
Suivi 9. Violence ou/et agression. 10. Bris de confidentialité 11. Manque de loyauté (diffamation, conflit d’intérêt). 12. Vol ou détournement de biens ou de fonds 13. Fraude 14. Activités criminelles (même hors-travail) 15. Non respect des règles relatives à la SST 16. Perte du permis de conduire (si ce permis est requis au travail)

55 Étapes d’une procédure disciplinaire
Suivi Conversation informelle Avertissement formel verbal Avertissement formel écrit (lettre disciplinaire) Suspension sans salaire (ou avec salaire ?) Congédiement

56 Un SGPE légal Au niveau organisationnel:
Suivi Au niveau organisationnel: Le système a été formellement communiqué et expliqué aux employés Le SGPE prévoit une processus formel pour en appeler des décisions À l’intérieur d’un groupe de travail, les procédures sont standardisées et uniformes Le SGPE comprend des procédures pour détecter des possibles cas d’abus, de biais ou de discrimination

57 Un SGPE légal Au niveau de chaque gestionnaire
Suivi Au niveau de chaque gestionnaire Chaque responsable hiérarchique a reçu une formation formelle sur les façons de gérer la performance de ses employés

58 Un SGPE légal Au niveau des employés
Suivi Au niveau des employés Les critères et normes de performance sont: Clairement définis et expliqués à l’employé, Pertinents (reliés au travail), et Sous le contrôle de l’employé (raisonnablement) Les employés ont... Été informés suffisamment à l’avance de leurs écarts de rendement, et ils ou elles ont obtenu (à moins de faute grave) des occasions (du temps) pour se corriger Les employés ont l’occasion de présenter leur point de vue dans un processus d’appel et sont traités avec courtoisie et respect tout au long du processus

59 Conclusion Peut-on vraiment gérer la performance individuelle dans les organisations ? Oui, mais pour le faire adéquatement, il faut remplir plusieurs conditions assez difficiles et qui demandent de la compétence en GRH.