Évaluation et formation GRH 342

Présentation au sujet: "Évaluation et formation GRH 342"— Transcription de la présentation:

1 Évaluation et formation GRH 342
Session Automne 2008 Séance 4: Entrevues d’évaluation et mesures du rendement. GRH 342 Séance 04

2 «Comment se préparer à une entrevue d'évaluation de la performance ?»
Texte de Jacques Charuest, dans Gérer les performances au travail (2007), pages 359 à 364 GRH 342 Séance 04

3 Conseils aux personnes évaluées : préparation…
Révisez vos objectifs, mandats et description d'emploi, Faites le lien entre vos résultats et ce que le patron doit réaliser, Faites un brouillon… GRH 342 Séance 04

4 Conseils aux personnes évaluées : déroulement…
4. Moment propice, 5. Concentrez vous sur l'essentiel, 6. Écoutez attentivement, 7. Dialoguez, 8. Offrez collaboration et demandez du soutien. GRH 342 Séance 04

5 Conseils aux personnes évaluées : après l’entrevue
9. Consignez votre plan d'action rapidement 10. Faites un suivi. GRH 342 Séance 04

6 Conseils aux évaluateurs: préparation
Revoir sa documentation. Consulter les «clients» de l'employé. Lien entre mes résultats et ceux de l'employé Étudier le formulaire et le guide de gestion Faire un brouillon Demander à l'employé de se préparer. GRH 342 Séance 04

7 Conseils aux évaluateurs: Évaluation proprement dite
7. Ordonner les entrevues. 8. Choisir le moment propice. 9. Prévoir du temps. 10. Si expérimenté, le laisser parler en premier 11. Si nouveau, parler en premier. 12. Dialogue… 13. Attention à l'approche «journal comptable» 14. Si désaccord, droit de réplique… GRH 342 Séance 04

8 Conseils pendant l’entrevue (suite)
15. Manifester votre reconnaissance. 16. Offrir votre soutien. 17. Conclure l'entrevue. 18. Demander un résumé écrit des éléments du plan d'action convenu. GRH 342 Séance 04

9 Conseils après l’entrevue
19. Consigner vos remarques rapidement 20. Faire un suivi. GRH 342 Séance 04

10 Processus de rétroaction : l’entrevue d’évaluation.
1. Accueil ( important de créer un climat de respect mutuel ) 2. Présentation simple et franche des raisons de l ’intervention (sur la base de ce qui a été perçu) et invitation à l ’employé à présenter son point de vue sur le sujet. 3. Écoute active. 4. Choix (conjoint si possible) des correctifs ou des conséquences de l ’évaluation. 5. Clarification des étapes du suivi. GRH 342 Séance 04

11 Pour une rétroaction efficace
Le processus de rétroaction est complexe et provoque de l’anxiété tant chez le gestionnaire que chez l’employé Façons d’améliorer le processus Le feedback devrait être quotidien et non seulement annuel Demander à l’employé d’évaluer lui-même sa contribution avant la rencontre Encourager l’employé à participer durant la rencontre Reconnaître le rendement efficace de diverses façons Mettre le focus sur la résolution de problèmes Focus sur les résultats et les comportements, non sur la personne Limiter au minimum les critiques S’entendre sur des objectifs spécifiques et établir une date de révision du progrès vers l’atteinte des objectifs fixés GRH 342 Séance 04

12 L’art de donner du feedback
Concentrer le feedback sur les comportements et non sur la personne ; Concentrer le feedback sur des observations plutôt que sur des inférences ; Concentrer le feedback sur une description plutôt que sur un jugement ; Concentrer le feedback sur un partage d’idées et d’informations plutôt que sur des conseils ; Concentrer le feedback sur ce qu’il peut produire chez la personne qui le reçoit. Source : Myers, G.E. (1990) Les bases de la communication humaine. GRH 342 Séance 04

13 L’appréciation proprement dite : les conditions d’une bonne évaluation
Des évaluateurs motivés (qui ont la volonté d’évaluer correctement) et compétents. La perception de compétence à évaluer est influencée par les occasions d’observer, le fait de disposer d’outils clairs, adéquats, et bien compris, ainsi que par la formation reçue. La volonté d’évaluer correctement est influencée par la perception de la capacité, et par la comparaison entre les inconvénients et les avantages pour soi de s’engager dans le processus d’évaluation. La disponibilité de critères, de normes et de mesures adéquates et crédibles exerce aussi une influence. GRH 342 Séance 04

14 Sources d’évaluation Le responsable hiérarchique immédiat
Auto évaluation Les pairs ou collègues Les subalternes Évaluation de type 360 degrés (multisource) Les clients Autres sources d’informations ? GRH 342 Séance 04

15 Erreurs typiques d’évaluation
Erreur de similarité («similar to me») Erreur de contraste («sliding standards») Erreurs de distribution (tendance à n’utiliser qu’une partie d’une échelle de mesure) Générosité ou sévérité excessives. Erreur de tendance centrale (peur de se compromettre). Effets (positifs ou négatifs) de halo. GRH 342 Séance 04

16 Sources d’erreurs et remèdes
Les erreurs peuvent être dues soit à l’évaluateur, soit à l’outil d’évaluation, soit aux circonstances. Remèdes : Tenter de rendre les évaluateurs compétents et motivés (par la formation, un bon encadrement et un bon système), Leur fournir des outils appropriés. GRH 342 Séance 04

17 «Trois instruments d’évaluation du rendement»
Article de André Petit et Victor Haines , in Gérer les performances au travail, p GRH 342 Séance 04

18 Qualités primordiales d’un bon instrument de mesure…
1. Congruence stratégique Mesure dans laquelle le système permet d’établir un lien entre les activités individuelles et d’équipe, d’une part, et la stratégie organisationnelle, d’autre part. 2. Pertinence Instrument dont les éléments de contenu (normes et critères) sont reliés à la nature du travail à accomplir. GRH 342 Séance 04

19 Qualités (suite) 3. Validité et fidélité. 4. Acceptabilité
Mesure qui n’est ni « déficiente », ni « contaminée ». Mesure qui est le plus possible exempte d’erreur aléatoire, i.e. d’erreur provoquée par la manque de rigueur ou de constance. 4. Acceptabilité Les utilisateurs sont d’accord avec le système. Ils le seront d’autant plus qu’ils auront contribué à le développer. 5. Spécificité et légalité Système qui permet une rétroaction significative, et Respecte les règles légales des droits de la personne GRH 342 Séance 04

20 Les principaux outils d’évaluation
Outils reposant sur la comparaison entre les personnes. Rangement ( de la meilleure contribution à la moins bonne ) Comparaison pairée ( façon d’en arriver à un rangement ) Distribution forcée ( le responsable doit distribuer ses employés dans des catégories prédéterminées selon des pourcentages prédéterminés). Évaluation de ces outils : Permettent une différenciation entre les employés, éliminent les erreurs habituelles d’évaluation,…mais problèmes de validité et de fidélité, de spécificité, de légalité, de congruence stratégique, de pertinence et d’acceptabilité. GRH 342 Séance 04

21 Les échelles de traits. Les échelles graphiques basées sur les caractéristiques personnelles. Échelles simples : une liste de qualités ou de compétences associées à un échelle de type Likert L’évaluateur est appelé à juger dans quelle mesure la personne évaluée possède ou non tel trait de personnalité ou telle autre caractéristique personnelle ( par exemple, loyauté, jugement, initiative, sociabilité, etc…) GRH 342 Séance 04

22 Les échelles de traits Forces : Faiblesses : 1. Faciles à concevoir
2. Rapides à utiliser 3. Acceptés par les utilisateurs 4. Généralisable à tous les postes 5. Reflets de certaines valeurs Faiblesses : Sont des concepts vagues… Sont plutôt des moyens de prédire le rendement Difficulté de communiquer les résultats de l’évaluation Ne favorisent pas la participation Souvent jugées illégales. GRH 342 Séance 04

23 Échelles basées sur les comportements.
Sur la base d’incidents critiques (c’est-à-dire des exemples spécifiques de comportements jugés efficaces ou inefficaces dans des circonstances données), cette approche à la mesure de la contribution consiste à utiliser des comportements comme base pour asseoir le jugement sur la contribution. Cinq instruments : les BARS, les BES, les BSS, les BOS, et les MSS. GRH 342 Séance 04

24 Avantages des échelles basées sur les comportements :
Réduisent la subjectivité inhérente aux échelles basées sur les traits. Très haut niveau de validité de contenu. Sont généralement faciles à comprendre. Utiles pour fournir une rétroaction détaillée (on montre clairement quoi faire pour améliorer une situation). Lien facile à établir entre les comportements à privilégier (ou à bannir) et la stratégie organisationnelle. GRH 342 Séance 04

25 Limites des échelles basées sur comportements
Coûts de développement relativement élevés. Exige des évaluateurs d’observer un échantillon significatif de comportements (et de s’en souvenir !) ; peut mettre mal à l’aise certaines personnes. Risque d’axer l’évaluation sur les processus et de perdre de vue les résultats à atteindre. Nécessité d’ajuster les comportements en fonction des circonstances (stratégie). Emplois complexes : nombreuses façons d’être efficace. GRH 342 Séance 04

26 Approche basée sur les résultats (DPO)
« Une approche de gestion du rendement dans laquelle employé et patron se donnent conjointement des objectifs à atteindre et se servent de la comparaison entre résultats et objectifs pour porter un jugement sur la contribution relative de l’employé». On assume que la subjectivité peut être éliminée, et que les résultats (extrants) sont le meilleur indicateur de la contribution d’un employé à l’efficacité d’une organisation. GRH 342 Séance 04

27 DPO (suite) L’approche de la DPO comporte trois composantes:
les objectifs doivent être «SMART», i.e. spécifiques, difficiles, mais atteignables; les objectifs doivent avoir été déterminés conjointement ; et le responsable hiérarchique doit donner une rétroaction tout au long de la période d’évaluation et contrôler le progrès vers l’atteinte des objectifs. L’approche DPO augmente habituellement la productivité et est plus efficace si on est en présence d’un engagement majeur de la direction ; la DPO est aussi efficace à établir un lien entre les individus et la stratégie. GRH 342 Séance 04

28 L’approche DPO Avantages Limites 1. Minimise la subjectivité
2. Relative simplicité et grande flexibilité 3. Forte individualisation et acceptation par les cadres 4. Actualise les stratégies 5. Stimule des gains de productivité 6. Favorise l’autorétroaction Limites 1. Problème de contamination (i.e. influence de facteurs externes) 2. Déficience (objectifs retenus souvent trop restrictifs) 3. Apparition d’effets pervers : « résultats à tout prix », « chacun pour soi », etc… 4. Difficultés de rétroaction. GRH 342 Séance 04

29 «Que sait-on de la rétroaction à 360 degrés ?»
Jon M. Werner (2001), in Gérer la performance au travail, p. 244 à 261 GRH 342 Séance 04

30 Introduction. La rétroaction à 360 degrés consiste à aller chercher de l'information dans le cercle le plus large possible des personnes concernées. La compagnie Gore-Tex utilise cette méthode avec succès depuis 1958.(Lopez, 1994) Autres exemples : le domaine militaire où l'évaluation par les pairs est utilisée depuis longtemps. GRH 342 Séance 04

31 Raisons de l'intérêt Frustration à l'égard des systèmes traditionnels d'évaluation du rendement. Accent sur la gestion du rendement. Accent sur la performance d'équipe. Concurrence mondiale plus intense. Logiciels informatiques ( plus d'information ) Évaluation à 360 degrés est moins coûteuse que les traditionnels centres d'évaluation. GRH 342 Séance 04

32 Les usages de la rétroaction à 360 degrés.
La rétroaction devient plus crédible et se trouve améliorée. Fins de développement plutôt que d'évaluation sommative. Planification de la succession organisationnelle. Pour faciliter le changement organisationnel. GRH 342 Séance 04

33 Les sources multiples de rétroaction.
Les superviseurs Les pairs. L'auto-évaluation. Les subordonnés. Les clients. Les ordinateurs GRH 342 Séance 04

34 La mise en œuvre... Problèmes sérieux de validité
Questions pour juristes: limites sérieuses Questions pour gestionnaires et praticiens (p.258) : inconvénients et risques… Conclusion : Ce type d'évaluation a suscité de grands espoirs. Il reste à voir s'il tiendra ses promesses. GRH 342 Séance 04