Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 1 et 2

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1 Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 1 et 2
Michel Lafleur Hiver 2008

2 La stratégie “Une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager consiste en la détermination de la stratégie de son organisation – ou du moins dans la supervision des processus par lesquels d’autres personnes et lui-même élaborent une stratégie.” MINTZBERG, Henry, Le management: voyage au centre des organisations, Éditions d ’organisation, 1999, p. 47

3 Plan de cours Objectifs : Maîtriser l'ensemble du processus de formulation de stratégies à partir de l'identité coopérative. Contenu : Le processus de formulation de stratégies. Les modèles d'analyses en stratégie. L'identité coopérative.

4 Plan de cours Formules pédagogiques Lectures, Cours théoriques,
Discussions, Étude de cas. Chaque cours est disponible sur l'intranet de la faculté d'administration.

5 Plan de cours Références obligatoires
Johnson, Gery et Kevan Scholes (2000) Stratégique, Paris: Publi-Union éditions, (ISBN ) et Recueil de textes

6 Plan de cours Évaluation Mémo critique: 15%
développement durable et coopératives La présentation du projet (équipe): % présentation (10%) travail écrit (35%) Examen final  % (question à répondre en classe et en groupe)

7 Le cycle de vie du projet
Prise de décision Planification Exécution Implantation Émergence Organisation Transfert au client Démarrage Prise de décision Activités Fermeture Suivi Conception Plan d’évaluation Évaluation périodique Évaluation finale Décision finale Niveau d’effort Plan d’affaires Études de faisabilité Plan d’action Résultats du projet Rapport final

8 DÉFINITIONS D'UN PROJET
Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en oeuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. (AFNOR) Toute entreprise dont l'origine est identifiable, les objectifs sont définis et la terminaison est prévisible. En pratique la majorité des projets sont contraints par des ressources limitées dans l'atteinte des objectifs visés. (PMI)

9 PRINCIPAUX ÉLÉMENTS DE LA DÉFINITION D’UN PROJET
OBJECTIFS DÉTERMINÉS UNICITÉ ET NOUVEAUTÉ DIMENSIONS TEMPORELLES DÉFINIES (début - fin) CONTRAINTES DE RESSOURCES Coûts Temps Qualité PLURIDISCIPLINAIRE

10 DÉFINITIONS DE LA GESTION DE PROJET
L'art de diriger et coordonner des ressources humaines et matérielles durant tout le cycle de vie d'un projet en utilisant des techniques de management modernes et appropriées pour réaliser des objectifs prédéterminés de résultats, de temps, de coûts, de qualité, à la satisfaction du client et de tous les participants. (PMI)

11 Stratégies Buts Programmes
La gestion de projet Mission Objectifs Stratégies Buts Programmes PROJETS

12 Projets vs Opération courante
Gestion des opérations Activités normales de l’entreprise dans le cadre de ses opérations courantes Répétitives Reliée à un budget d’opération de l’entreprise Reliée à un processus continu de production ou de fonctionnement L’objectif est de soutenir l’entreprise Gestion de projets Activités répondant à un besoin ou à un objectif spécifique, souvent ponctuel Activités non répétitives Reliée à un budget d’investissement Activités planifiées sur une période de temps limitée L’objectif est d’atteindre l’extrant et de fermer le projet

13 Qu’est-ce que la gestion de projet?
L’application d’un ensemble d’outils dans le but de diriger l’usage de diverses ressources vers l’accomplissement d’une tâche unique, complexe et non-répétitive en respectant des contraintes de TEMPS, COÛTS, ENVERGURE ET QUALITÉ

14 Le processus de gestion de projet

15 Émergence Gouvernements Organisations Individus Idée
Rédaction d’un énoncé de projet Première sélection Émergence Études de faisabilité nécessaires? Terminé Exécute étude de pré-faisabilité Rédaction d’un mémoire d’identification de projet

16 Conception Rédaction d’un mémoire d’identification de projet
Études de faisabilité Terminé Étude de marché Terminé Analyse technique Terminé Conception Analyse financière Terminé Praticabilité organisa. Terminé Impacts socio-écono Terminé Impacts environ. MAP et proposition de $

17 Élaboration d’un plan d’action
Rédaction d’un mémoire d’avant projet et d’une proposition de financement Résultats favorables? Conception Élaboration d’un plan d’action Terminé Résultats favorables?

18 Le cycle de vie du projet
Prise de décision Planification Exécution Implantation Émergence Organisation Démarrage Transfert au client Prise de décision Activités Fermeture Suivi Conception Plan d’évaluation Évaluation périodique Évaluation finale Décision finale Niveau d’effort Plan d’affaires Études de faisabilité Plan d’action Résultats du projet Rapport final

19 Les différentes phases d’un projet Guy Noël, le développement international et la gestion de projet
Identification de besoins 3 à 12 mois Rédaction du cahier de charge 3 à 12 mois Rédaction d’une offre de service 1 à 3 mois Étude de l’offre de service 2 à 6 mois Négociation à 4 mois Démarrage mois Réalisation et suivi des travaux 10 à 30 mois Évaluation à 12 mois

20 Les vraies phases d’un projet...
1.- Exaltation et enfin, dernière phase... 2.- Désenchantement 3.- Confusion 7.- Définition des besoins RÉELS 4.- Recherche du coupable 5.- Punition des innocents 6.- Récompense de ceux qui n’ont rien fait

21 La conception d’un projet

22 Le cycle de vie du projet
Prise de décision Planification Exécution Implantation Émergence Organisation Démarrage Transfert au client Prise de décision Activités Fermeture Suivi Conception Plan d’évaluation Évaluation périodique Évaluation finale Décision finale Niveau d’effort Plan d’affaires études de faisabilité Plan d’action Résultats du projet Rapport final

23 Le processus de conception un processus en 3 étapes (Pierre Ménard)
Identification du BESOIN Clarification de la demande Analyse du besoin Formulation du besoin Évaluation du besoin Identification du CONCEPT Identification des options Évaluation des options (pré-faisabilité) Choix du concept Identification du PROJET Formulation du projet (cadre logique) Analyse des risques Stratégies de réalisation mandat demande idée problème Besoin Concept MIP

24 Étape 1: L’identification du besoin
Objectif: Connaître le véritable besoin à satisfaire de façon aussi précise et complète que possible La seule raison d’être d’un projet est de satisfaire un besoin. Or une identification incomplète ou erronée du besoin conduit nécessairement à réaliser le mauvais projet

25 Étape 1: L’identification du besoin
Processus général 1.1- La clarification de la demande La situation actuelle du demandeur La situation désirée Les contraintes qu’il importe de respecter 1.2- L’analyse du besoin Situation actuelle 1.3- La formulation du besoin (Formulation de la situation désirée proposée) Finalité du projet Objectifs à atteindre Biens livrables: produits/services à livrer 1.4- L’évaluation du besoin Valider auprès du demandeur, des autres clients et des principales parties prenantes Évalué quant à sa pertinence; c’est l’étude d’opportunité

26 Exemple: l’identification du besoin
Processus général 1.1- La clarification de la demande La situation actuelle du demandeur: La situation de plusieurs départements et/ou d’unités de l’UdeS requiert une capacité de gérer des projets; cette situation est relativement nouvelle et demande des compétences nouvelles. La situation désirée: Des professionnels et des directeurs qui connaissent et travaillent selon la méthode de gestion de projet. Les contraintes qu’il importe de respecter: de la formation en gestion de projet capable de s’adresser à des professionnels de différentes expériences; être flexible; pas plus d’une journée, budget de x. 1.2- L’analyse du besoin Situation actuelle: nous avons identifié que 124 professionnels de 79 unités qui auraient besoin de mieux connaître la gestion de projet et qui sont prêts à suivre la formation. 1.3- La formulation du besoin (Formulation de la situation désirée proposée) Finalité du projet: une université entrepreneuriale capable de saisir et de gérer des opportunités et de nouveaux projets afin de remplir sa mission. Objectifs à atteindre: des départements et/ou unités capables de gérer des projets qui lui sont confiés. Biens livrables: produits/services à livrer: une activité de formation sur la gestion de projet. 1.4- L’évaluation du besoin Valider auprès du demandeur, des autres clients et des principales parties prenantes: OK avec le SRH. Évaluer quant à sa pertinence; c’est l’étude d’opportunité

27 Étape 1: L’identification du besoin
Phase souvent terminée avant le travail du gestionnaire de projet Mais… « Garbage in, garbage out »

28 Étape 2: L’identification du concept (ou pré-faisabilité)
Objectif: Avoir le meilleur concept possible en termes de pertinence et de faisabilité Résultat: (à partir d’un énoncé du besoin valide et jugé opportun) - Le concept choisi et la justification du choix - Les résultats de l’analyse de pré-faisabilité Processus général 1- Identification des options 2- Évaluation des options 3- Choix du concept

29 Exemple: l’identification du concept
Critères Concepts Prix Inter-action Temps-capacité TOTAL Formation en classe 5 4 14 Formation à distance 2 8 Production audio-visuelle sur CD-Rom 3 1 7

30 Exercice 1 En équipe, identifiez le besoin et évaluez les concepts.

31 Étape 3: l’identification du projet
Objectif: Disposer d’un document rassemblant toute l’information nécessaire pour que le demandeur puisse juger en connaissance de cause de l’opportunité de poursuivre la réalisation du projet

32 Étape 3: L’identification du projet
Intrants: - les résultats de l’analyse du besoin, l’énoncé de besoins, le concept choisi, les résultats de l’étude de pré-faisabilité Processus général 1- Formulation du projet (cadre logique) 2- Analyse des risques 3- Élaboration des stratégies de réalisation 4- Rédaction du MIP Résultat - une description du projet proposé, une analyse des risques, les stratégies de réalisations proposées, le Mémoire d’Identification du Projet -MIP (Présentant l’ensemble des informations générées durant la phase Identification)

33 LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE
IRECUS

34 Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique
Le cadre logique dans le cadre de la GAR permet de construire : La chaîne des résultats d’un projet D'identifier les impacts, les effets, les extrants, les activités et les intrants d'un projet Support à la conception et à la planification d'un projet Élaboration des mesures d'évaluation de chacune de ses composantes Identification de l'ensemble des facteurs de risque ou présupposés critiques d’un projet.

35 Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique
Il est utilisé : au début du projet pour en préciser les éléments et la structure logique à la fin de l'étude de faisabilité pour en assurer la cohérence.

36 Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique
Chaîne des résultats: cheminement et aboutissement logique des relations de causes à effets générées entre les ressources investies, les activités réalisées et les changements observés. Intrants: contribution humaine, organisationnelle ou matérielle, directe ou indirecte, en vue de la réalisation du projet. Activités: gestion, coordination, conception, réalisation, aide technique et formation organisées et exécutées par le personnel affecté à un projet.

37 Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique
Résultats d’un projet: changements perceptibles et/ou mesurables pouvant être attribués (liens de causes à effets) à la réalisation du projet. extrants: résultats immédiats qui découlent de la mise en œuvre des activités du projet. effets: changements à moyen terme. Ils sont la conséquence de la réalisation et de l’implantation des extrants. impacts: changements à long terme qui découlent de la réalisation des extrants et des effets d'un projet.

38 Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique (2) (suite)
Indicateurs de rendement: mesures quantitatives ou qualitatives des intrants, extrants, effets et de l'impact d'un projet servant à évaluer les progrès réalisés vers l'atteinte des résultats escomptés. Cadre de suivi du rendement: détermine, a priori, la façon selon laquelle sera mesuré le degré d'atteinte des résultats, en cours et en fin de projet.

39 GAR - RÉSULTAT Résultat: un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une relation de cause à effet. Deux notions fondamentales: La notion de CHANGEMENT qui implique une transformation visible dans le groupe, dans l’organisation ou dans la société ou pays où l’ACDI intervient. La notion de CAUSALITÉ illustrant le lien de cause à effet entre une action et les résultats qui en découlent

40 GAR – Détermination des résultats
Les critères SMART pour la définition des résultats: Spécifique (qui précise l’objet du changement, le groupe cible, la région, etc…) Mesurable (que l’on peut mesurer par des indicateurs) Atteignable (que l’on peut atteindre de façon réaliste dans un temps donné) Pertinent (qui répond au besoin identifié) Inscrit dans une échelle de temps (le résultat escompté précise la date d’échéance)

41 GAR – Détermination des résultats
L’énoncé de résultat doit exprimer le changement réel dans le développement humain, soit : une amélioration une hausse une augmentation une réduction un renforcement un accroissement une transformation dans les comportements, attitudes et pratiques

42 GAR- déterminer les indicateurs de rendement
Il existe six critères qui devraient être utilisés au moment de la sélection des indicateurs de rendement. Validité - Mesure-t-elle le résultat? Fiabilité - S’agit-il d’une mesure consistante en temps supplémentaire et, si fournie extérieurement, sera-t-elle toujours disponible? Sensibilité - Lorsqu’un changement survient, sera-t-elle sensible à ces changements? Simplicité - Sera-t-il facile de recueillir et d’analyser l’information? Utilité - L’information sera-t-elle utile pour la prise de décision et l’apprentissage? Abordable - Le projet peut-il être en mesure de recueillir l’information?

43 GAR - RÉSULTAT Résultats: un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une relation de cause à effet. 2 types de type résultat Opérationnel : ces résultats sont le produit de l’administration et de la gestion d’un projet. Développemental : ces résultats témoignent de changements réalisés au cours des différentes étapes de réalisation d’un projet. Ces résultats correspondent aux : Extrants Effets Impact

44 RÉSULTATS OPÉRATIONNELS
Gestion de projet/programme Processus de transformation Intrants Organisationnels, Politiques, Administratives Intellectuels Résultats Activités Ressources humaines Ressources physiques/matérielles

45 Résultats opérationnels : le produit administratif et de gestion d’un organisme, ses programmes et ses projets ACTIVITÉS INTRANTS

46 CHAÎNE DES RÉSULTATS GESTION DE PROJET AXÉE SUR LES RÉSULTATS
3 niveaux ( comment ) EXTRANTS (quoi) Changement se produisant à court terme Au niveau des individu/unité Attribuables à la réalisation des activités EFFETS (quoi) Changement se produisant à moyen terme Au niveau des organisations Attribuables à la réalisation des extrants IMPACTS (pourquoi) Changement se produisant à plus long terme Au niveau de la mission de l’entreprise INTRANTS (matières) Temps Argent Ressources humaines Technologie ACTIVITÉS (moyens) Conçues et planifiées afin d’atteindre les résultats prévus + =

47 RÉSULTATS DÉVELOPPEMENTAUX
La chaîne des résultats : c’est un ensemble de résultats obtenus dans le temps et liés les uns aux autres dans une relation de cause à effet. La chaîne des résultats comprend : Types temps produits de cible EXTRANT CT activités personnes EFFET MT extrants groupes, instituts IMPACT LT effets mission d’entreprise

48 IMPACT EFFETS EXTRANTS ACTIVITÉS INTRANTS
Résultats développementaux : Un changement réel dans l’état de développement humain qui est la conséquence logique d’un investissement Pour l’entreprise: en lien avec sa mission IMPACT EFFETS EXTRANTS Résultats opérationnels : le produit administratif et de gestion d’un organisme, ses programmes et ses projets ACTIVITÉS INTRANTS

49 Cadre logique Titre du projet:__________________________________
Date de début: Budget total:__________$ Date de fin: Préparé par:___________________ le _________ Sommaire narratif Indicateurs objectivement Moyens Présupposés vérifiables de vérification Critiques Impacts Effets Extrants du projet Activités Intrants du projet

50 Titre du projet: Formation en gestion de projet pour professionnels de UdeS________
Date de début: 15 décembre Budget total:__5,000___$ Date de fin: 1er mai Préparé par:____M. Lafleur_____ le ___1er février 2007 Sommaire narratif IOV Moyens de vérification Présupposés critiques Impact : une université entrepreneuriale capable de saisir et de gérer des opportunités afin de remplir sa mission. % de capacité accrue de gestion de projet; Nombre d’étudiants; Niveau de satisfaction des personnels Statistiques du registraire; Enquête y. Maintien des budgets et politiques positives envers l’éducation universitaire (f); Maintien de la mission universitaire (m); Effets: les départements et/ou unités capables de gérer des projets qui leurs sont confiés. augmentent leurs capacités Nombre de projets gérés par les gestionnaires formés; % d’augmentation des projets gérés par les départements; Rapports annuels des unités; Évaluation x. Maintien d’une stabilité au niveau des politiques des universités (m) Maintien de l'intérêt des prof. pour leur poste (f) Extrants : 124 professionnels intègrent leurs nouvelles connaissances en gestion de projet dans leurs mandats. augmentent leurs connaissances 124 professionnels ont suivi la formation. 80% ont augmenté leurs connaissances en gestion de projet. Liste d’inscription du cours; Évaluations individuelles. Maintien de conditions de travail adéquates pour les professionnels (m); Maintien des disponibilités financières pour les programmes de formation (m). Activités: Une journée de formation; Conception d’un cours; Promotion et inscriptions au cours; Conception d’un PP; Impression des notes; Liste des présences; Plan du cours; Matériel de promotion; Cahier du participant Rapport narratif; Documentation remise; Maintien des conditions de travail adéquates pour les professeurs (m); Maintien de l'intérêt du prof. pour leur poste (f); Maintien de bonnes conditions pour la journée de la formation (f). Intrants Budget de 5,000$ Un prof, un local, équipements audio-visuels, E-F du services des RH; Services des équipement Rapport financier; Rapport narratif.

51 LE RAYONNEMENT DU PROJET
Le rayonnement vient préciser les groupes ou institutions qui bénéficieront directement ou qui seront affectés par les résultats du projet. L’organisation partenaire Les autres institutions impliquées dans la problématique du projet Les groupes intermédiaires (ONG, associations, cabinets, etc.) Les bénéficiaires directs Autres acteurs

52 Partenaires d’exécution Partenaires d’exécution
Pourquoi ? Exprime le résultat attendu en lien avec les orientations de l’entreprise IMPACT Société EFFETS Groupes, instituts, etc.. Quoi ? Exprime les résultats que l’on souhaite obtenir par la réalisation du projet Avec qui  ? Spécifie le rayonnement EXTRANTS Individus ACTIVITÉS Partenaires d’exécution Comment ? Exprime de quelle manière (via les ressources et activités) le projet parviendra à atteindre ses résultats Avec qui  ? Spécifie le rayonnement INTRANTS Partenaires d’exécution

53 Le cadre logique Logique horizontale:
Les indicateurs objectivement vérifiables correspondent à la formulation des conditions qui attesteront du succès du projet à chaque niveau. Ainsi le projet aura réussi quand, il aura consommé les intrants prévus, que ces derniers auront produit les extrants annoncés, lesquels auront contribué à l'atteinte des buts fixés, ce qui permet la réalisation de la finalité poursuivie. Critères de succès clairement indiqués Atteignables En nombre suffisant Vérifiables objectivement Non corrélés entre eux Les moyens de vérification servent à confirmer a priori si les IOV sont réalistes préparent d'avance les critères de succès en s'entendant sur les moyens de vérifier doivent indiquer le type de données nécessaires les sources d'information la technique de collecte de données à utiliser Les présupposés critiques sont les conditions nécessaires, indépendantes du pouvoir des prometteurs, qui doivent se réaliser pour que le projet ait du succès. C'est en quelque sorte un établissement des grands enjeux ou risques du projet.

54 Titre du projet:__________________________________
Cadre logique Titre du projet:__________________________________ Date de début: Budget total:__________$ Date de fin: Préparé par:___________________ le _________ Sommaire narratif Indicateurs Moyens Présupposés objectivement de vérification Critiques vérifiables Impacts Effets Extrants du projet Activités Intrants du projet

55 Hypothèses et risques Les hypothèses décrivent les conditions nécessaires pour que se réalisent comme prévu la relation de cause à effet entre les niveaux de résultats ainsi que les conditions nécessaires pour assurer que les activités se transforment en extrants. Les hypothèses incluent des conditions internes et externes au projet.

56 Les hypothèses Conditions internes du projet
Capacité des ressources humaines à maîtriser les connaissance acquises et les nouveaux outils introduits par le projet Vision partagée des objectifs du projet entre les partenaires Capacité de l’institution partenaire à implanter des changements requis et à mobiliser les ressources nécessaires Conditions externes au projet Volonté politique d’entreprendre les réformes souhaitées Stabilité politique, économique et sociale

57 Les hypothèses Hypothèses Intrants/ activités Impact Extrants Effets
Gestion de projet

58

59 Les risques Pourquoi identifier les risques?
Pour développer des stratégies qui permettront de réduire le risque Pour, au moment voulu, «gérer» le risque Pour être une aide à la prise de décision

60 Les risques Pour chacune des hypothèses identifiées, il faut identifier le niveau de risque L’identification du risque vise à déterminer les probabilités que les conditions identifiées ne se concrétisent pas Conséquemment, le niveau de risque peut être élevé, modéré ou faible

61 Diminution du contrôle de gestion
Hypothèses et risques Hypothèses Hypothèses Hypothèses Risque faible Risque modéré Risque élevé Intrants/ activités Impact Extrants Effets Diminution du contrôle de gestion

62 Le MIP Idée de projet (1 page maximum)
D’où vient l’idée? Quel besoin? Quel concept ? Idée Le cadre logique (1 page maximum)

63 Exercice Avec les résultats de vos évaluations du besoin et de l’analyse du concept, construisez le cadre logique de votre projet.