Évaluation et formation GRH 342

Présentation au sujet: "Évaluation et formation GRH 342"— Transcription de la présentation:

1 Évaluation et formation GRH 342
Session Automne 2008 Séance 2: Importance stratégique et planification du rendement. GRH 342 Séance 02

2 Plan du contenu Importance et conditions de succès (texte de Sylvie St-Onge) Lier la stratégie aux opérations (Barrette et Bérard) L’approche des «Balanced Scorecards» GRH 342 Séance 02

3 Une synthèse du texte de Sylvie St-Onge (2007),
«Mesurer le rendement au travail : importance et conditions de succès.» Une synthèse du texte de Sylvie St-Onge (2007), Gérer les performances au travail p. 225 à 248 GRH 342 Séance 02

4 Pourquoi c’est important ?
Un levier de développement stratégique Révision des normes de rendement Éliminer causes de non-compétitivité Orienter les efforts vers ce qui compte vraiment Une source d’avantage concurrentiel Firmes pourvues de SGP sont + rentables Un levier de mobilisation Incite les cadres à mieux assumer leurs fonctions et permet aux employés de connaître ce qu’on attend d’eux. GRH 342 Séance 02

5 L’alignement de la GRE sur le tableau de bord de la PO
Comprendre l’importance des relations entre la vision des dirigeants, la mesure du rendement organisationnel et la mesure du rendement individuel. Analogie avec le tableau de bord Liens avec l’approche des «Balanced Scorecards» GRH 342 Séance 02

6 Une gestion efficace du rendement des employés : préalables clés.
En plus d’arrimer la gestion du rendement des employés à un système de gestion de la performance organisationnelle, il faut… Des outils (formulaires, méthodes et critères) pertinents, valides et pratiques Des cadres capables de jouer le rôle de facilitateurs : voir tableau des comportements adéquats et inadéquats, p. 257 Un contexte adéquat : rôle des dirigeants. GRH 342 Séance 02

7 Conclusion Voir liste plus complète de préalables clés dans le tableau de la p. 261. GRH 342 Séance 02

8 «Gestion de la performance : lier la stratégie aux opérations.»
Synthèse de l'article de J. Barrette et J. Bérard (2007), Gérer la performance au travail, pages 7 à 23. GRH 342 Séance 02

9 Introduction Besoin urgent de mobiliser les individus et les équipes à l'atteinte des objectifs organisationnels. Plutôt que d'implanter de véritables systèmes de gestion de la performance, nombreux sont les gestionnaires qui se contentent de mettre en place de simples processus d'évaluation du rendement. Ce texte vise à présenter un modèle intégré de GP GRH 342 Séance 02

10 1. Une multitude de pratiques de gestion.
Si le mandat est donné d'améliorer le système de GP, il faut s'attaquer à beaucoup plus qu'à l'évaluation du rendement, puisque l'expérience nous apprend que de telles mesures n'apportent généralement que des changements mineurs et ne modifient pas la performance organisationnelle de façon notable. Il faut penser «système» plutôt que processus et y associer une multitude de pratiques. GRH 342 Séance 02

11 2. Des pratiques intégrées, cohérentes et complémentaires.
Les pratiques associées à la GP doivent faire partie d'un tout cohérent. Le processus de GP doit obligatoirement intégrer les éléments fondamentaux de la stratégie organisationnelle (voir schéma 1, p. 14) Ces pratiques doivent être complémentaires avec les autres pratiques de GRH. GRH 342 Séance 02

12 3. Intégration stratégique
La GP commence au niveau stratégique…donc, la première étape doit être la clarification des éléments stratégiques et leur communication à tous. Pour une véritable intégration stratégique, il faut traduire les objectifs stratégiques en un ensemble de mesures primaires (niveau organisationnel), secondaires (mesures de la contribution des unités) et tertiaires (mesures de la contribution des individus ou des équipes). (voir schéma 2, p. 16) GRH 342 Séance 02

13 4. Mesurer la mise en œuvre de la stratégie.
Les indicateurs financiers sont importants, mais ne permettent pas d'établir de liens entre les opérations et la stratégie. Les indicateurs financiers ont peu d'influence sur le travail des superviseurs et des employés. Il faut des mesures plus significatives. GRH 342 Séance 02

14 5. Mesurer l‘exécution de la stratégie.
Pour que la performance organisationnelle puisse être améliorée, le système doit pouvoir fournir des renseignements sur les éléments qui conditionnent le succès de l'organisation. On nomme ces éléments les facteurs clés de succès. Ces facteurs doivent être choisis avec soin, se traduire en mesures pertinentes, se définir en objectifs opérationnels et pouvoir être associés au rendement individuel. GRH 342 Séance 02

15 5.a. Choisir avec soin les facteurs clés.
La stratégie peut se réduire à quelques facteurs clés qui, lorsqu‘exécutés avec excellence, permettent à l'organisation d'obtenir et de conserver un avantage concurrentiel. Ces facteurs clés doivent être spécifiques à l'organisation ( v.g. la fidélisation de la clientèle) GRH 342 Séance 02

16 5.b. Se traduire en mesures pertinentes.
Les facteurs clés ne sont d'aucune utilité si ils ne sont pas associés à des mesures opérationnelles de performance organisationnelle. ( ex. comment savoir si la clientèle est fidèle ?) La création de mesures implique l'identification pour chaque facteur clé d'indicateurs concrets permettant d'évaluer en cours d'année la performance de l'organisation ou de l'unité. Ces mesures sont habituellement non financières. GRH 342 Séance 02

17 5.c. Pouvoir se définir en objectifs opérationnels.
Les superviseurs et les employés doivent être capables de faire le lien entre les facteurs clés de succès et les objectifs de leur unité de travail ainsi que leurs propres objectifs. Chaque unité doit donc définir ses objectifs en fonction des facteurs clés de succès et utiliser les mesures secondaires de performance comme jalons pour choisir les mesures d'évaluation de sa propre performance. GRH 342 Séance 02

18 5.d. Faire le lien au niveau individuel
Dans la plupart des cas, les systèmes de gestion de la performance sont déficients parce qu'ils mesurent le rendement des individus à partir de dimensions personnelles (ex. initiative) ou de résultats étroits dérivés, le plus souvent, d'une description de tâches plutôt que des facteurs clés de succès. Si l'on ne peut associer un objectif individuel…à un facteur clé de succès, on peut parier que cet objectif est de peu d'utilité. GRH 342 Séance 02

19 Conclusion. L'implantation d'un système de gestion de la performance peut être conçue comme une suite logique d'étapes dont la première est la clarification et la communication de la mission, de la vision, de la stratégie et des facteurs clés de succès. En plus, il faut que les personnes qui travaillent à la réalisation de ces objectifs soient compétentes et motivées. GRH 342 Séance 02

20 Le concept des «Balanced Scorecards»
Origine: Kaplan & Norton (HBSP 1996 et 2001) Définition: Système de mesures de performance réunissant des indicateurs financiers et non-financiers pour donner une image de la valeur « réelle » de l’entreprise GRH 342 Séance 02

21 Balanced Scorecard: Concept
Stratégie Finance Quelle performance financière devons nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires? Clients Que devons-nous apporter aux clients pour réaliser notre stratégie? Processus internes Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus devons-nous exceller? Innovation et apprentissage (personnel) Comment devons-nous développer, motiver et respon- sabiliser notre personnel afin de réaliser notre stratégie? GRH 342 Séance 02

22 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? “Balanced Scorecard”? GRH 342 Séance 02

23 What is a BSC? When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind Lord Kelvin, “Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted” Albert Einstein GRH 342 Séance 02

24 «On the folly of rewarding A, while hoping for B»,
What is a BSC? What gets measured and rewarded gets done. «On the folly of rewarding A, while hoping for B», Academy of Management Executive, 1996, Steve Kerr GRH 342 Séance 02

25 What is a BSC? Assists organizations with:
effective organizational performance measurement implementing strategy GRH 342 Séance 02

26 What is a BSC? Definition
“A carefully selected set of measures derived from an organization’s strategy. The measures selected for the scorecard represent a tool for leaders to use in communicating to employees and external stakeholders the outcomes and performance drivers by which the organization will achieve its mission and strategic objectives.” Paul Niven, 2002 GRH 342 Séance 02

27 What is a BSC? The balanced scorecard consist of three things:
Strategic Management System Balanced Scorecard Communication Tool Measurement System GRH 342 Séance 02

28 What is a BSC? The Four Quadrants
Customer Process What is the value propositions for serving them? Operational excellence Product leadership Customer intimacy Process perspective How do our processes fulfill the value of propositions for our customers? How do our processes provide or link to value for our customers GRH 342 Séance 02

29 What is a BSC? The Four Quadrants
Learning & Growth Financial Enabler of the other three perspectives Need to fill the gaps between desired state and current state Includes employee skills employee satisfaction availability of information alignment Is the strategy execution, as indicated by the other three perspectives producing the desired financial outcomes? GRH 342 Séance 02

30 What is the BSC? Measurement System
Lagging indicators – Financial measures are lagging indicators because they report the outcomes of actions taken in the previous year Leading indicators – Customer, process, and innovation and growth measures are drivers of future economic performance, which is why they are “lead indicators” GRH 342 Séance 02

31 Public/Non Profit vs. Private Sector
Public and/or non profit BSCs differ from for profit BSCs because: Mission, not financial goes at the top of the framework The customer may be donors vary (ie., donors and recipients) Caution about unintended linkages GRH 342 Séance 02

32 What is the BSC? Objectives of the BSC
Objections What I do is not measurable! Outcomes vs outputs Results will be used to punish (or reward?) What is our mission? The public won’t understand negative results This is a fad Is there a “burning platform” for change (management commitment over time)? GRH 342 Séance 02

33 BSC Development Questions
Mission Customer Who do we define as our customer? How do we create value for our customer? Internal Process To satisfy customers while meeting budgetary constraints, at what business processes must we excel? Financial How do we add value for customers while controlling costs? Strategy How do we enable ourselves to grow and change, meeting ongoing customer needs Employee Learning and Growth GRH 342 Séance 02

34 Making the BSC a Strategic Tool
The ability to execute strategy is more important than the quality of the strategy itself managers (E&Y research, 1998) In the 1980s Fewer than 10% of the strategies were successfully implemented (Corporate Strategies under Fire, Fortune) In an estimated 70% of the cases the real problem isn’t bad strategy, but bad execution (Why CEO’s Fail, Fortune 1999) GRH 342 Séance 02

35 Who Uses the BSC? Nova Scotia Power Sears Shell Oil
AT&T Canada Chemical Bank CIGNA City of Charlotte, NC Duke Children’s Hospital Fannie Mae FMC Corp. GTE Halliburton Mobil Oil Nova Scotia Power Sears Shell Oil State of Washington United Parcel Service Univ. of Calif. U.S. Dept. of Energy U.S. Dept. of Transportation United Way of New England GRH 342 Séance 02

36 Why financial measures are not enough?
Tangible book values represented 62% of company market values in 1982 Ten years later it had dropped to 38% By 2000 it is estimated to be 10% The opportunities for creating value have shifted from managing tangible assets (more readily measured by traditional financial measures of inventory & property) to managing knowledge-based strategies GRH 342 Séance 02

37 Operating Strategy Organizations need a language for communicating strategy as well as processes and systems that help them to implement strategy and gain feedback about how well the strategy is working. The BSC process helps strategy to become everyone’s everyday job. GRH 342 Séance 02

38 Four BSC Companies – Before and After
Before Using BSC Mobil: last among peers in profits (13% below average), $500M in upgrades needed CIGNA: lost $275M, worst performer in industry Brown and Root: in the red Chemical (Chase) Bank: No profits After Using BSC Mobil: #1 in profits (56% above industry average) CIGNA: Top quartile performer Brown and Root: 1st in its niche in growth and profitability Chemical (Chase) Bank: 19x as successful GRH 342 Séance 02

39 BSC Works BSC Works Same resources Same products and facilities
Same employees Same customers The use of the BSC was the difference to which the CEO’s attributed success GRH 342 Séance 02

40 Why Use the BSC Approach?
WHY? Two words Focus Alignment GRH 342 Séance 02

41 Why the BSC Works? Strategy becomes the central organizational agenda
Creates incredible focus Mobilizes employees to behave in ways that create linkages and common decision templates GRH 342 Séance 02

42 How to Ensure the Alignment and Focus
Create a strategy map - a generic architecture for describing the strategy Strategy is a step in a continuum Choose to perform activities differently from competitors (competitive advantage) so as to provide a unique value proposition What is yours? GRH 342 Séance 02

43 Architecture of a Strategy Map
Financial Customer Build the Franchise Increase Customer Value Achieve Operational Excellence Internal Processes Be a Good Corporate Citizen Learning and Growth GRH 342 Séance 02

44 Translating the Mission into Desired Outcomes
Why we exist Core Values What we believe in Vision What we want to be Strategy Our game plan Balanced Scorecard Implementation and focus Strategic Initiatives What we need to do Personal Objectives What I need to do Strategic Outcomes Strategic Shareholders Delighted Customers Effective Processes Motivated and Prepared Workforce GRH 342 Séance 02

45 Barriers to Implementing Strategy
Only 10% of organizations execute their strategy Barriers to Strategy Execution Vision Barrier Only 5% of the workforce understands the strategy People Barrier Only 25% of the managers have incentives linked to strategy Management Barriers 85% of executive teams spend less than one hour per month discussing strategy Resource Barrier 60% of organizations don’t link budgets GRH 342 Séance 02

46 Successful BSCs typically have:
HR Measures for a BSC Successful BSCs typically have: Cascading goals and measures Top down driven measures – measures defined and set at the top Bottom-up and reconciled targets 3-4 of scorecards proven manageable (e.g., corporate, division, department) Effective as a basis for group or team incentives Linkage to individual performance is essential (must sort out base pay from incentive pay and link individual performance to BSC GRH 342 Séance 02

47 HR Measures for a BSC Linkages to the HR Process
Base pay market driven with internal equity calibrations Merit matrix probably needs to be even more limited Base pay positioning impacts leveraging and first dollar design or threshold calibrations GRH 342 Séance 02

48 HR Measures for a BSC Company/organization success impacts all scorecards Fail-safe measures usually wise Team-based rewards are where line-of-sight is assured Individual contribution impacts reward magnitude - but may be a scorecard or use of extant performance system with linked objectives and measures GRH 342 Séance 02

49 Improve relationship with constituents
HR Measures for a BSC Improve relationship with constituents GRH 342 Séance 02

50 Find new and better ways to achieve our mission
HR Measures for a BSC Innovation Find new and better ways to achieve our mission GRH 342 Séance 02

51 Realize efficiencies in key areas
HR Measures for a BSC Process Realize efficiencies in key areas GRH 342 Séance 02

52 Meet overall financial targets
HR Measures for a BSC Financial Meet overall financial targets GRH 342 Séance 02

53 Références Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(1996) The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(2001) The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press. Niven, Paul R.(2002) Balanced Scorecard, Step by Step, John Wiley and Sons. GRH 342 Séance 02