Cours 12 Direction, culture, mobilisation et valeurs

Présentation au sujet: "Cours 12 Direction, culture, mobilisation et valeurs"— Transcription de la présentation:

1 Cours 12 Direction, culture, mobilisation et valeurs
Cours ADM - 111 Cours 12 Direction, culture, mobilisation et valeurs

2 Plan de la session Intra Revue de l’actualité La direction:
Induire une culture et des valeurs Mobiliser et gérer le changement La gestion des ressources humaines Planifier les ressources Recrutement et sélection Formation Récompenser Vidéo : Le changement Exercice « Attribution du bonus »

3 Le P.S.P. ou l'opportunité

4 Processus de planification stratégique

5 La direction La fonction de Direction correspond aux diverses activités quotidiennes et récurrentes du gestionnaire Outre la prise de décision qui est le lot quotidien des gestionnaires, la Direction inclut les activités de Induire une culture et des valeurs Mobilisation Planification des ressources requises Recrutement et sélection Gestion des ressources humaines

6 La culture dans l'entreprise

7 La culture organisationnelle
Un ensemble de postulats fondamentaux, de valeurs Diffusés et transmis à tous les niveaux de l’entreprise Reflétant la manière juste de percevoir, de penser et de ressentir

8 La culture de l’entreprise
Elle définit les valeurs et les comportements recherchés, autant professionnels qu’humains La culture influence: les façons de penser, les façons de faire, les façons d’être Elle peut remplacer organigrammes et procédures Elle devient un enjeu majeur dans les périodes de changement (fusions, internationalisation, redressement….)

9 Niveaux de culture (Sathe )
Valeurs tacites Hypothèses de base Valeurs exprimées Culture manifeste Hypothèses de base Iceberg Oignon

10 Culture Culture de vidéotron vs téléphonie (techniciens)

11 Les valeurs Les valeurs individuelles sont :
''Convictions profondes et relativement stables quant à la supériorité d'un mode de conduite ou d'un objectif de vie. ’ (définition tirée du volume Les aspects humains de l'organisation. Bergeron, G. Morin éditeur,) Les valeurs communes sont : "Un point de convergence des valeurs individuelles pour un groupe de personnes."

12 Valeurs directrices Parmi les valeurs directrices, il est possible de trouver, à titre d’exemple, la manière dont les gens se comportent les uns avec les autres ou encore, la manière dont les gestionnaires souhaitent considérer leurs clients. Les valeurs s’expriment préférablement par le comportement : comment les travailleurs doivent-ils se comporter avec les clients? Si quelqu’un observait ces gens, que penserait-il d’eux? De l’entreprise? Des produits et services offerts?

13 Les valeurs ... comment les introduire?
Impliquer tous et chacun Permettre la personnalisation S'attendre et accepter la résistance Garder court Éviter les non-sens Remettre en question Les vivre (exemple et consistance)

14 Matrice des valeurs (Senge)
CO-CREATE Engagement SELL TELL

15 Jean Gaulin, ULTRAMAR et ses valeurs
La transparence Permettre aux gens de réaliser des projets dans une autonomie totale ( ce n'est pas les employés qui travaillent pour le président, c'est le président qui travaille pour les employés) L'amitié entre les employés de l'entreprise

16 Exemples de mission CGI : La mission de CGI est de fournir à ses clients des services professionnels de la plus haute qualité, compétence et objectivité, afin de pleinement satisfaire leurs objectifs en informatique, processus d'affaires et gestion.

17 Serge Godin, les valeurs de CGI
Partenariat et qualité Objectivité et intégrité « Intrapreneurship » et partage Respect Solidité financière Citoyen corporatif responsable

18 Identification (10)

19 Élimination Valeurs retenues (3) : Mise en commun:
Que signifient exactement les valeurs retenues pour l'entreprise?

20 LA MOBILISATION

21 La mobilisation, définition
Capacité d'orienter les comportements et les actions des individus, des groupes et de l'organisation dans le sens de la mission et des objectifs à poursuivre ensemble

22 Mobiliser

23 Mobiliser C’est créer un intérêt chez l’autre ET
C’est faire émerger un mobile, un enjeu, un objectif qui permette à l’individu de déployer ses efforts et ses énergies C’est rendre l’organisation agile, mobile à l’interne et dans son marché

24 Mobiliser vs motiver Motiver : obtenir l’intérêt de l’individu dans la réalisation de ses tâches Mobiliser : obtenir l’engagement organisationnel de l’individu ou d’un groupe pour atteindre les résultats attendus par l’entreprise Un prérequis: la motivation

25 La nécessité de mobiliser
Afin de pouvoir faire face aux conditions de marché Ainsi que pour réussir face à la complexité de nos organisations Les organisations ont besoin de gens actifs qui prennent à cœur le succès de leur travail et de l’entreprise

26 Le leadership et la mobilisation
« le mangement c’est de faire faire aux gens ce qui doit être fait, tandis que le leadership, c’est d’amener les gens à vouloir faire ce qui doit être fait...»

27 Le leadership et la mobilisation
Les fonctions du manager en regard de la mobilisation : Optimiser les capacités de travail de son équipe Donner du sens au travail Faire progresser ses employés…être un coach Inspirer confiance et assumer ses décisions Être un liant entre les personnalités Être le recours en cas de difficultés Assumer le rôle d’interface entre son service et l’entreprise

28 La gestion du changement

29 Pourquoi? Deux types de changements
Le changement amorcé de l’intérieur: Évolution des besoins de la clientèle Implantation de nouvelles technologies Désir d’innover Etc… Les gestionnaires sont actifs plutôt que réactifs Possibilité d’établir des objectifs De définir les étapes d’implantation D’amorcer des stratégies de participation du personnel De prévoir des types de résistances De créer un momentum et de solliciter des appuis possibles

30 Le changement provoqué par l’extérieur:
Nouvelle législation Un environnement externe hostile Un décroissance imposée (« downsizing ») Les gestionnaires sont réactifs: L’odieux du changement vient de l’extérieur Caractère d’urgence et de survie Imposé….difficulté de mobiliser les ressources autour du projet

31 Les étapes du changement
Situation actuelle État futur Situation désirée État de transition

32 Le processus de transition
FIN Zone Neutre Commencement Déni Résistance Exploration Engagement

33 Déni Engourdissement On veut que tout reste pareil
Tourné vers le passé « Tarzan swing »

34 Résistance Survient quand on a dépassé l’engourdissement et l’on sent le doute, la colère, la dépression, l’anxiété, la frustration, la peur, etc. Elle se produit parce que les individus aiment avoir un contrôle sur leur vie. Lorsque leurs attentes sont perturbées et que leur habileté à contrôler leur vie est diminuée, il en résulte de la résistance La résistance est un phénomène naturel et inévitable à la perte de contrôle

35 Exploration Pensée: Je dois en apprendre davantage à ce sujet
Sentiment: Curiosité et incompétence Comportement: Observer Poser des questions constructives Sentiment d’être inadéquat

36 Engagement Pensée: Nous en avons besoin Sentiment: Confiance
Comportement: Accepter facilement les nouvelles tâches et responsabilités

37 Vidéo sur le changement

38 La gestion des ressources humaines
Planifier les ressources Recrutement et sélection Formation Récompenser

39 Rencontre périodiques d’évaluation
Évaluation 6 mois Cycle performance RH Fixer obj. individuels corporatifs, division, dépt $ bonification Rencontre périodiques d’évaluation Cycle performance organisation Q1 Q3 Q4 Début année Fin année financière financière

40 La planification des ressources
La planification des ressources est normalement revisitée au cycle de la planification opérationnelle par chacun des secteurs de l’entreprise Des ressources additionnelles sont-elles requises pour rencontrer les nouveaux objectifs de l’entreprise ou les nouveaux plans élaborés ? Des ressources matérielles Des ressources financières Des ressources humaines Quelle est la situation actuelle et quels sont nos besoins ?

41 Ressources humaines: recrutement et sélection
Cette responsabilité qui incombe au gestionnaire d’un secteur donné peut être facilitée par les services centralisés de RH (lorsqu’ils existent) Le recrutement: trouver et attirer les ressources ayant les qualités recherchées pour les postes à combler: Recrutement interne (affichages) Recrutement externe (journaux, internet, associations professionnelles, chasseurs de tête…)

42 Ressources humaines: recrutement et sélection
Recrutement interne: + Moins cher Candidat déjà connu Effet positif sur ressources - Pourra créer des insatisfactions Affectera le travail du non choisi Moins de nouvelles idées Recrutement externe: + Apporte nouvelles visions Candidat d ’expérience Informations sur concurrence - Démarche plus coûteuse Intégration laborieuse

43 4 interrogations fondamentales
Pourquoi avoir appliquer pour ce poste ? Pourquoi choisir notre organisation ? Que pouvez-vous faire pour nous ? Quelles sont vos qualités, vos connaissances utiles pour nous et qui vous distinguent des autres candidats ? Quel genre d'individu êtes vous ? Les employés vont-ils être capable de travailler avec vous? Pouvons-nous rémunérer adéquatement ? Quelles sont vos attentes salariales ?

44 La sélection SAVOIR CHOISIR : Mesurer les connaissances
Mesurer le potentiel Mesurer le dynamisme Mesurer l’aisance sociale La diversité des personnes est une règle d’or L’individu doit maintenant pouvoir s’adapter à toutes les situation; il doit savoir s’adapter aux changements

45 Les qualités recherchées
Confiance en soi Dynamisme – Créativité Autonomie – Responsabilisation Flexibilité – Ouverture au changement Écoute Esprit d’équipe – Collaboration Empathie – Aisance sociale Aptitudes au réseautage et relations interpersonnelles

46 Les dérailleurs de carrière
Les obstacles à l’ascension Sentiment exagéré de son importance Immaturité émotive Recherche l’attention à tout prix Paranoïa Syndrome de l’imposteur Attitude négative Falsification des faits Cynisme et colère trop prompte Manque de sens politique Obsession du pouvoir

47 Gestion des ressources humaines
Outre le recrutement et la sélection, les autres fonctions reliées à la gestion des RH Doter : assignation optimale des ressources Gérer la rémunération Gérer la performance Collaborer à la gestion de carrière Planifier la relève Former et développer SAVOIR GARDER

48 Gérer la performance : Évaluation des ressources
L’outil : L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE via un processus clair, formalisé et respecté (1 ou 2 fois par année) via des objectifs et comportements attendus définis à l’avance  Via la définition de COMPÉTENCES CLÉ dans un climat de confiance et de partenariat

49 Former et développer : Le perfectionnement
Déterminer les besoins pour les différents paliers de l’entreprise Développer des programmes internes ou en partenariat avec l’externe Transmettre les programmes Évaluer les résultats Nouvelle tendance pour les grandes entreprises: les universités corporatives

50 « Attribution du bonus »
Exercice de direction « Attribution du bonus » Question…une fois les montants alloués quels effets vos décisions auront-ils sur la mobilisation des ressources des équipes A & B?