Cours 5 La prise de décision

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1 Cours 5 La prise de décision
Cours ADM - 111 Cours 5 La prise de décision

2 Le processus de management
Mobiliser

3 Plan de la session Fiches Globus Types de décisions
Portables? Actualité Types de décisions Le processus de prise de décision P.S.P. Les outils Diagramme d’Ishikawa La matrice de décision L’analyse du point mort Le seuil de rentabilité L’arbre de décision La prise de décision en groupe Le cas « La tempête »

4 Les décisions dans l'entreprise
La prise de décision est un processus continu en gestion d’entreprise et est au coeur des activités de gestion pour tous les gestionnaires de tous les niveaux Toute décision implique le choix d’une option parmi plusieurs et nécessite l’analyse des conséquences de chaque option Le facteur critique de succès à la bonne prise de décision est la qualité de la cueillette d’information

5 Les décisions dans l'entreprise
On retrouve 2 types de décision en gestion d’entreprise : Les décisions stratégiques prises le plus souvent par la Direction générale Les décision opérationnelles prises par la ligne hiérarchique Dans les 2 cas, les décisions font appel à la raison et la logique pour une analyse objective, mais doivent être enrichies d’une réflexion intuitive faisant appel aux valeurs et aux sentiments

6 Principes de décision Les décisions doivent êtres cohérentes avec les valeurs et objectifs de l’organisme. Elles doivent être prises le plus près de l ’action. Plus la portée d’une décision est à long terme plus il y a avantage à investir temps et ressources.

7 Les causes des mauvaises décisions
Décisions uniquement basées sur les chiffres Infofinancière délais de 18 à 24 mois Insuffisance d’information et d’écoute Nombrilisme Non-qualité de l’information Règle du 20-80 Vision/Réflexion insuffisante des conséquences des décisions Sous-évaluation des enjeux et des risques Dans quoi ils sont bons! Isolation dans la prise de décisions Ambition et recherche de pouvoir exagérée Mise en oeuvre

8 Le P.S.P. ou l'opportunité

9 Le processus 1- Définir le problème ou l’opportunité (réaliser qu’il existe) 2- Élaborer des éléments de solution 3- Prévoir les conséquences (analyse) 4- Décider et planifier l’action 5- Agir 6- Évaluer les résultats

10 Processus de solution de problèmes
Définir le problème: Étape la plus critique et la plus difficile Faire une description et un diagnostic complet Bien identifier la cause du problème

11 Un outil… Le diagramme d’Ishikawa

12 Un outil: le diagramme en arête de poison (fishbone), ou diagramme d'lshikawa, du nom de son promoteur.

13 5 « M » Milieu: l’environnement de la situation (physique et humain), l’ambiance de travail, aménagement des lieux Main-d’œuvre: Les ressources humaines: compétences, disponibilité, autre Méthodes: les façons de travailler, les méthodes et processus de travail, etc Matières premières et matériel: les ressources matérielles intrant et équipements

14 Un exercice Analyse des causes
Un ami vous demande votre aide pour comprendre ce qu’il doit faire afin de redresser sa performance désastreuse à sa première session au BAA (Moyenne de 1,7). Vous décidez d’analyser le problème à partir d’un concept vu en classe: le diagramme d’Ishikawa Vous décidez de le questionner sur ses habitudes et méthodes de travail et regroupez les causes selon la méthodologie proposée

15 Une session désastreuse
Votre ami affirme avoir des difficultés financières à assumer son projet d’études. Pour arriver, il s’est trouvé un emploi dans un bar de la région pour lequel il travaille le soir (jusqu’à 2AM du jeudi au samedi) Afin de boucler son budget, il partage son appartement avec deux co-locataires bruyants et pas très disciplinés qui passent leur temps sur internet. Cette situation limite son accès au seul ordinateur de la maison. De plus afin d’économiser, il a acheté des livres qu’il partage avec un de ses co-locataires qui suit également un BAA Il vous dit faire ses lectures pendant son travail, lorsque c’est tranquille…Incapable de se lever tôt, il tente de faire ses études le dimanche…mais est épuisé et se fait déranger par ses co-locataires Il dit ne pas avoir besoin de faire ses lectures avant le cours Le cours pour lesquels il éprouve le plus de difficultés est finance et il regrette de ne pas avoir complété son cours de mathématique financière

16 Ishikawa Matière Méthodes Première Matériel Très faible moyenne
À la 1ère session BAA Milieu Main d’oeuvre

17 Processus de solution de problèmes
Élaborer des solutions : Faire preuve de créativité et aller au-delà des solutions habituelles Prévoir toutes les conséquences des options: Utiliser toute l’information disponible Prévoir la dimension action/réaction car une réaction non anticipée peut annuler l’effet de la décision

18 Processus de solution de problèmes
Choisir la meilleure option et approfondir son analyse; en évaluer le coût,

19 Outils: Matrice de décision Point mort Arbre de décision
Prise de décision Outils: Matrice de décision Point mort Arbre de décision

20 Matrice de décision Il s’agit d’une grille d’évaluation
Qui rationalise la démarche Qui documente les hypothèses pour partager la réflexion Qui facilite la prise de décision et le consensus vers la prise de décision

21 Matrice de décision TOTAL 460 477 436 P A B C
Rencontre besoins du client 10 9 90 8 80 6 60 Améliore la product. 7 70 Qualité des données pour exploitation 72 64 56 Facilité d’entretien 5 35 49 42 Rencontre normes qualité Durée de vie 45 30 Coûts solution Coût maintenance 54 TOTAL 460 477 436

22 Exercice de matrice de décision
« La mise à pied » Fixez les critères et la pondération (2) Évaluez les employés (individuel) Comparez les résultats (2)

23 MÉTHODE DU POINT MORT DÉFINITION
Volume d’activité qu’il faut atteindre pour réaliser des recettes d’exploitation d’un montant égal aux charges d’exploitation Point mort exprimé en: dollars de vente nombre d’unités vendues pourcentage de la capacité de production

24 MÉTHODE DU POINT MORT REPRÉSENTATION CLASSIQUE

25 Le seuil de rentabilité
Frais fixes Frais variables Marge ou profits bruts= Prix de vente - frais variables Profits bruts - frais fixes Profits nets

26 Seuil comme outil de décision (1)
Une PME vous engage à la fin de votre cours pour un salaire annuel de $40,000. On vous demande d’augmenter les ventes. Après une année les ventes sont passées de $600,000 à $750,000, une augmentation de 25%, et vous en êtes fier. Le patron vous rencontre pour vous indiquer que depuis votre arrivée même si les ventes ont augmenté les profits sont plus bas. Pourtant à part votre salaire rien n’a changé au niveau des coûts (Même profit brut de 20%). Que pouvez-vous dire pour justifier votre présence dans cette entreprise?

27 Exemple (avant votre embauche)
Prix de vente - frais variables Profits bruts - frais fixes Profits nets $600,000 -frais variables inchangés 20% x 600,000$=120,000$ -frais fixes 120,000-frais fixes=profits nets

28 Exemple (après votre embauche)
Prix de vente - frais variables Profits bruts - frais fixes Profits nets $750,000 -frais variables inchangés 20% x 750,000$=$150,000$ -frais fixes (augmentation $40,000) 150,000 -variation de +40,000$ des frais fixes=profits nets de 110,000$ Ventes x 20% = $160,000 (120,000+$40,000) Ventes devront être de $800,000

29 Analyse du point mort Revenus COÛTS PROFITS Coûts variables PERTES
Coûts fixes VOLUME

30 Seuil comme outil de décision
Vous avez un relevé détaillé des ventes de votre dépanneur depuis 6 mois. L’analyse vous indique que les ventes moyennes entre hre. et hre sont de $ Sachant que votre profit brut est de 20% et que le salaire horaire de l’employé est de 8.00 $. Devriez-vous changer l’heure de fermeture de votre commerce?

31 Exemple (2) Variation des ventes - frais variables Profits bruts
- frais fixes Profits nets +$12,00 -frais variables inchangés 20% x $12=$2,40 Variation frais fixes(+$8) Variation des profits nets= -5,60$ Point mort= $40 de ventes $40x20$=$8.00

32 ARBRE DE DÉCISION L’arbre de décision explicite graphiquement la séquence des décisions à prendre et les divers événements qui peuvent arriver La procédure: Se situer dans le temps Définir les événements possibles Déterminer les actions qui peuvent être entreprises Déterminer la valeur de chaque action Associer à chaque événement une probabilité Trouver la valeur espérée de chaque solution Choisir la meilleure possibilité

33 ARBRE DE DÉCISION Convention Série de nœuds et de branches
Une branche = une action Un carré = un point de décision Un cercle = un point de chance

34 Exercices Cocktail Construction d’une usine

35 Processus de solution de problèmes
Planifier/organiser la mise en place de l’action ou du changement requis par la décision Quand?, Par qui?, Pour qui?, Comment?….. Implanter la décision ou le changement Évaluer les résultats Pour apporter les ajustements nécessaires Pour améliorer nos prises de décisions éventuelles Pour faciliter le bilan de nos réalisations

36 Exercice : « La tempête »
La décision en groupe Exercice : « La tempête »

37 Qui décide? Options autocratique, consultative, participative ? p Mais dans tous les cas il y aura ultimement 1 personne responsable de la décision La participation ... Accroît l'acceptation et l’engagement par la suite pour participer au succès de la décision Plus de temps pour la décision, moins de temps pour l'implantation

38 Avantages et désavantages de la prise de décision en groupe
Avantages Désavantages 1. Plus de connaissances 1. Pression sociale 2. Perspectives différentes 2. Minorité domine 3. Meilleure compréhension 3. Perte de temps 4. Augmente l’acceptation 4. Déplacement du but

39 Styles de prise de décision
AI – Prendre la décision et résoudre le problème seul, en utilisant l’info disponible au moment. AII – Obtenir l’info nécessaire de vos subalternes et ensuite vous prenez la décision seul. CI – Vous partagez le problème avec les individus pertinents, obtenez leurs idées et suggestions (individuellement). Vous ne les réunissez pas en groupe. Vous prenez la décision seul et celle-ci peut ou non refléter l’influence de vos subordonnés. CII - Vous partagez le problème avec vos subordonnés en groupe et collectivement vous obtenez leurs suggestions. Ensuite vous prenez une décision qui reflète ou non leur influence. GII - Vous partagez le problème avec vos subordonnés en groupe. Ensemble vous générez et évaluez les alternatives et vous tentez d’arriver à une décision consensuelle.

40 Modèle de prise de décision
Vroom and Jago Modèle de prise de décision LI QR CR ST CP GC CO SI Quality Requirement Commitment Requirement Leader’s Information Problem Structure Commitment Probability Goal Congruence Subordinate Conflict Subordinate Information Yes AI CP No Yes Yes GC SI GII No No Yes Yes CP CII No No No No SI Yes No GC No GII ST Yes Yes CO High CII GC CP No AII No CR No GC Low CI CO Yes Yes Yes High No CII ST LI No State the Problem Yes AI QR Low Low Yes CR GII High CP No

41 Participation fonctionne le mieux lorsque…
Leaders n’a pas suffisamment d’information pour résoudre le problème seul Le problème n’est pas clair et le leader a besoin d’aide pour le préciser L’acceptation de la décision est nécessaire à son implantation Il y a suffisamment de temps pour consulter

42 Le leader décisionnaire John Baldoni
Assembler les faits Déterminer le but Renforcer l’orientation Susciter les opinions Prendre la décision Vivre avec les conséquences

43 La créativité Roger Von Oech
10 attitudes qui contribuent à bloquer notre esprit créatif Il n’existe qu’une bonne réponse Ce n’est pas logique Suivre la règle Avoir le sens pratique Éviter l’ambiguïté

44 La décision en groupe Décision fondée sur l'autorité : le président peut arrêter les discussions à tout moment en mentionnant qu'après avoir écouté les commentaires du groupe il décide de faire telle chose ou telle autre. Décision répulsive (lack of group response) : ceci arrive lorsque quelqu'un suggère quelque chose et, avant qu'on puisse commenter cette idée, une autre personne suggère une autre idée et ainsi de suite jusqu'à ce que le groupe trouve une idée intéressante à analyser. Toutes les idées court-circuitées ont en réalité fait l'objet d'un choix par le groupe. La décision a été de ne pas donner suite à ces suggestions.

45 La décision en groupe ... suite
Décision minoritaire : un ou des membres du groupe utilisent des tactiques pour que la décision soit prise même si la majorité est contre. Par exemple, après avoir entendu les commentaires du groupe, le président dit : «Il semble bien que tous sont d'accord pour faire telle chose : passons maintenant au point suivant» ou encore, le président dit : «Pour régler ce point, je pense que nous devrions tous donner notre opinion. Pour ma part, je pense qu'on devrait » Puis il passe la parole à sa droite et ainsi de suite. Peut-être que personne n'est d'accord avec cette façon de procéder mais on craint trop le président pour rouspéter. Décision majoritaire : par vote la majorité impose son choix à l'ensemble.

46 La décision en groupe ... suite
Décision consensuelle : même si au départ certaines personnes sont contre, on arrive par la discussion et les commentaires à les rallier. Ceci implique un climat positif parmi les membres du groupe. Chacun a l'impression d'avoir pu émettre ses idées et d'avoir pu influencer le groupe. Alors tous se rallient à la décision prise en tenant compte qu'un choix doit se faire et que l'idée proposée est suffisamment majoritaire. Les opposants se disent : «J'adhère à votre point de vue, ça semble être le choix de la plupart, et pour moi, l'enjeu n'est quand même pas crucial». Décision unanime : tous sont vraiment d'accord.