Centre d’expertise des grands organismes

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1 Centre d’expertise des grands organismes
Conférence L'organisation apprenante / innovante: tendances et cadre d'action Réal Jacob Professeur titulaire de management Directeur de la valorisation des connaissances et de la formation des cadres HEC Montréal 27 novembre 2012

2 Mes sources d’inspiration
Responsable de la stratégie des plateformes apprenantes / créatives université – milieu de HEC Montréal MOSAIC, CIFA, Carrefour E3, Pôle santé, Carrefour logistique, HUB Gestion des Arts, IDEOS, Centre Desjardins coopératives financières, Pôle Médias Directeur scientifique de l’axe Gestion des connaissances et Président du comité Innovation transfert, CEFRIO Titulaire-adjoint de la Chaire Bombardier Produits récréatifs sur l’innovation et l’entreprise réseau Aviseur conseil, Conseil de la Science et de la Technologie, Avis (2) sur l’innovation dans les secteurs manufacturier et des services Programme Innovation de l’université d’entreprise Desjardins (ICD) Travaux de recherche-action sur l’OA (ex: Développement Économique Canada, IBM Bromont) et auprès de CEO

3 2009 2006 Section Publications 2003

4 Agenda Prologue Vue d’ensemble sur l’organisation apprenante
et l’innovation: un cadre d’action Plus spécifiquement, des tendances importantes Pour aller un peu plus loin … un référentiel de connaissances

5 PROLOGUE

6 2000 1980

7 NATIONAL POST 26 novembre 2012 Above the world in 90 days: China building world’s tallest skyscraper — 220 storeys — in just three months

8 Mieux informé Plus interconnecté Plus exigeant Plus différent
Un client, citoyen … Mieux informé Plus interconnecté Plus exigeant Plus différent Plus défiant

9 Connaissez-vous Dave Carroll ?

10 Amplitude Rapidité Incertitude Volatilité = COMPLEXITÉ
Périodes de Stabilité suivies de périodes de Changement Constante c’est le Changement Amplitude Rapidité Incertitude Volatilité = COMPLEXITÉ

11 Site interactif Entrevues CEO Outils d’évaluation
IBM Institute of Business Value Research Report 2010 IBM Global CEO Study – Capitalizing on Complexity. N = entretiens www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/index.html

12 DÉVELOPPER DE NOUVELLES CAPACITÉS STRATÉGIQUES
A APPRENDRE ET INNOVER GESTION DU CHANGEMENT McKinsey Quarterly CEO’s Global Survey, 2010

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14 Vue d’ensemble

15 Le processus d’apprentissage Agir sur le contexte
Comment est organisé la documentation académique Visée DESCRIPTIVE Le processus d’apprentissage Apprentissage organisationnel Agir sur le contexte Visée NORMATIVE Organisation apprenante

16 FONDATRICE autant du point de vue de la VISION et des
Les dirigeants d’une OA, consciemment, identifient l’apprentissage individuel et collectif comme une VALEUR FONDATRICE autant du point de vue de la VISION et des ORIENTATIONS STRATÉGIQUES que des OPÉRATIONS au QUOTIDIEN Les organisations apprenantes peuvent être comprises comme des entités dont les STRUCTURES et les PRATIQUES DE GESTION supportent l’apprentissage individuel et collectif Une organisation où TOUS LES PERSONNELS sont engagés dans des processus de résolution de problèmes facilitant ainsi l’expérimentation, l’amélioration continue et le développement de nouvelles capacités A learning organization is a place where employees excel at CREATING, ACQUIRING and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin & al., 2008) JACOB, R. La PME apprenante: information, connaissance, interaction, innovation. In P.A Julien (éd.): Les PME: bilan et perspective, 3ième édition, (p ). Québec: Presses InterUniversitaires Traduit en anglais et espagnol.

17 Sécurité psychologique - confiance Respect des différences
DIMENSIONS VARIABLES ENVIRONNEMENT de travail facilitant l’apprentissage individuel et collectif Sécurité psychologique - confiance Respect des différences Ouverture aux nouvelles idées Temps pour réfléchir PROCESSUS et PRATIQUES de gestion soutenant l’apprentissage I /C Expérimentation Veille stratégique Résolution de problèmes Formation continue Partage de savoirs – apprendre en réseau Retour d’expérience systématique LEADERSHIP qui renforce l’apprentissage I / C Style de leadership cohérent Évaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage

18 Climat de respect / droit erreur Gestion participative
QUELQUES EXEMPLES Climat de respect / droit erreur Gestion participative Programme 3 / 10 Équipes de compétences Prévoir l’avenir Développement des compétences: de la formation à l’apprentissage Communautés de pratique Apprentissage: mesure de performance des gestionnaires Présentations Excellence Équipes transversales CAP Très grande visibilité de l’équipe de direction sur le terrain … Création en 1972; 1,5 milliard investissement ; employés; CA 750 millions; 35 millions d’unités livrées annuellement Transformer les semi-conducteurs les plus évolués au monde en solutions micro-électroniques de pointe pour la gamme complète du matériel IBM et celui de ses principaux clients 200 types de produits faisant appel à 800 procédés de fabrication Changements apportés à la demande des clients à toutes les deux heures Solutions illimitées 1 idée implantée à chaque 50 minutes

19 Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs

20 De fabricant de meubles à créateur de styles de vie
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force, mais bien la combinaison de nos produits et de tous les services qui viennent avec !

21 Deux outils diagnostic
Diagnostic de vos pratiques en ligne Garvin et Edmunston LEARNING PERFORMANCE INDEX © (celui utilisé avec IBM Bromont) The Conference Board of Canada

22 Une évolution du concept qui intègre la notion d’apprentissage

23 L’innovation est rarement le fruit d’une pensée
brillante et individuelle, mais plutôt de nouvelles formes d’interaction entre les personnes, les idées et les objets Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companies—or individual researchers—to create so-called innovation networks Hargadon, Andrew How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate. Boston: Harvard Business School Press Center for Open Innovation, University of Berkeley

24 Connaissances Création Innovation Ouvrir Partager Innover
Réseaux Communautés Plateformes Individus Projets Ouvrir Partager Innover Cohendet, P., Grandadam, D. et Simon, L . « Réseaux, communautés et projets dans les processus créatifs », Management international, vol. 13, no 1, 2008.

25 L’innovation… une conception de plus en plus collaborative et ouverte
Experts Approche classique R/D concentrée Ouverte Fermée Collectifs d'apprentissage Tourbillons d’échanges intra et inter organisationnels Tous

26 L’innovation à l’avant-scène des préoccupations des dirigeants
Espace Innovation - Business Week McKinsey Innovation Knowledge Space Boston Consulting Group – Publications Innovation Deloitte – Center Innovation McKinsey Quaterly – Innovation Managing Innovation – Harvard Business School Global Innovation Index GE Global Innovation Barometer L’innovation à l’avant-scène des préoccupations des dirigeants

27 INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES de l’OA / I
Avec des exemples …

28 l’expérience d’ailleurs
Apprendre de l’expérience d’ailleurs Autres secteurs ou domaines DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE / INNOVANTE Vaincre la loi des rendements décroissants et favoriser l’apprentissage en double boucle

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31 Interdisciplinaire Intergénérationnel Intersectoriel
8 créatifs Recherche-action Séminaires, articles, livres Enseignement, projets supervisés 16 Partenaires académiques (UK, France, Japon, Canada, Espagne, Finlande, USA, Belgique) UoT, ETS, École Polytechnique, École des Mines, CRG, SKEMA, BETA, Alto … Écoles d’été Montréal / Barcelone, Strasbourg …

32 http://ecole-ete.hec.ca Cirque du Soleil Groupe VINCI (Eurovia)
Bernard PETIOT, vice-président, casting et performance «La qualité et surtout l'aspect inspirant de ce programme sont remarquables. L'expérience fut enrichissante, particulièrement en ce qui a trait aux rencontres et aux présentations qui ont jalonné le parcours de ces deux semaines bien remplies. Je n'hésiterais pas à recommander ce programme à mes collègues et ceux qui ont à gérer des créatifs au sein de leur entreprise.» Groupe VINCI (Eurovia) Ivan DROUADAINE, directeur de recherche «La créativité est un élément clé du développement des entreprises. Pour Eurovia, j'en retiens des éléments théoriques de management et de nombreux exemples d'organisations d'entreprises créatives ou innovantes. Personnellement, ce fut une parenthèse exceptionnelle.» Astral Radio France GODARD, directrice générale, ventes nationales et créativité média «C’est une expérience unique (…) offrant une façon originale de se ressourcer et d’approfondir ses connaissances sur les processus créatifs, un sujet primordial aujourd’hui. Quand on met la créativité au service d’une entreprise, ça ne peut qu’être gagnant.»

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35 Capter et diffuser l’information « riche »
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE / INNOVANTE Veille stratégique sur des signaux forts … oui … mais aussi sur des signaux « faibles »

36 INFORMATION CIRCULANTE Publique Compétitive Veille signaux forts SURVEILLER INFORMATION STRUCTURANTE Privée Pré-compétitive Veille signaux faibles ANTICIPER

37 La Cité de l’information Le Café des aspirations et de la création
ICD Desjardins La Cité de l’information Le Café des aspirations et de la création La Place des défis

38 M Partenariats avec les centres de recherche LE CONSOMMATEUR CITOYEN
Partenariats avec les centres de recherche LE CONSOMMATEUR CITOYEN M HEC Montréal

39 Collaborer … pour mieux apprendre et innover
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE / INNOVANTE La collaboration transversale, inter organisationnelle

40 Communiquer S’entraider Partager Apprendre
HENRY MINTZBERG Rebuilding Companies as Communities Harvard Business Review. July–August 2009 Communiquer S’entraider Partager Apprendre

41 Les niveaux collaboration (ex.)
INTRA Collaboration interpersonnelle (patron, employés, collègues …) Collaboration dans l’équipe Collaboration intergénérationnelle et interculturelle Collaboration transversale / autres unités Collaboration patronale-syndicale INTER Collaboration avec d’autres autres institutions (concurrents, entreprises, universités) ou acteurs (clients, fournisseurs) Collaboration en mode co-création de valeur SOCIÉTÉ Collaboration avec des associations / citoyens Collaboration avec la communauté (ex: Laboratoire vivant)

42 L’ORGANISATION PROCESSUS Conduire des projets transversaux
CLIENT L’ORGANISATION PROCESSUS Conduire des projets transversaux

43 La collaboration transversale:
le cas HEC Montréal Registraire Programmes Services financiers Bourses

44 Collaboration transversale

45 Les X et Y considèrent que les Boomers ont des difficultés avec:
L’ouverture au changement Les technologies Les rapports informels Le travail en équipe Le multi-tâches (Y) Les X et les Boomers tombent d’accord sur le fait que la génération Y est plus difficile à gérer: Supervision étroite Loyauté plus faible Difficultés procédures Orientation résultats / effort pas clair Difficulté hiérarchie

46 Mobiliser le capital social de l’organisation
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE / INNOVANTE Capital Compétences + Capital social

47 Capital Financier Capital Intellectuel (ressources tangibles)
organisationnelle Performance Capital Financier (ressources tangibles) Capital Intellectuel (ressources intangibles) Capital Humain Capital Social

48 Conference Board of Canada Learning Outlook 2011
Capital Humain Capital Social Conference Board of Canada Learning Outlook 2011

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50 La collaboration en réseaux apprenants: le cas du réseau de la santé et des services sociaux
Cas GMF: 7 CVP membres CVP – infirmières spécialisées en soinsd’urgence 11 CSSS et CH

51 Accentuer la capitalisation, le partage et le transfert des savoirs tacites individuels et collectifs DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE / INNOVANTE

52 Ballay, J.-F. (2010). « Paradoxes de la transmission et de l’apprentissage dans un monde radicalement incertain », Télescope, vol. 16, nº 1, p Dalkir, K. (2010). « La continuité du savoir : préservation et transmission du savoir dans le secteur public », Télescope, vol. 16, nº 1, p Ermine, J.-L. (2010). « Une démarche pour le transfert intergénérationnel des savoirs », Télescope, vol. 16, nº 1, p Renaud, M., Jacob, R., Lavoie-Tremblay, M. (2009). « Le transfert des connaissances tacites auprès des cadres en fin de carrière du secteur québécois de la santé et des services sociaux », Le Point en administration de la santé et des services sociaux, vol 4, nº 4, p 2010

53 Les stratégies de capitalisation, de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage stratégique (niveau de l’organisation et / ou d’un secteur, d’un métier, d’un domaine d’expertise, etc.) Exemples: Pour mieux soutenir un nouveau modèle organisationnel Pour développer une nouvelle compétence organisationnelle Pour mieux soutenir l’innovation Pour mieux préparer la relève Pour mieux collaborer et s’entraider Pour mieux assurer la pérennité de l’organisation Cas illustratifs: Projet Gouvernail CHU Ste-Justine Communautés Lean et Tendances à IBM Bromont Gestion emplois et domaines vulnérables à Hydro-Québec, Régie des Rentes, Transport Canada Mémoire Cirque Les courtiers de connaissances à l’Agence de Montérégie Les cercles de legs CSSS Pommeraie Communauté virtuelle des infirmières en GMF

54 Pour chaque pratique: Définition Utilisation Avantages Limites Outils
Rapport sur le transfert des savoirs publié début 2009 avec grille stratégique modes de transfert / types de connaissances – contextes – situations Guide en ligne des meilleures pratiques Pour chaque pratique: Définition Utilisation Avantages Limites Outils Éléments clés Segment vidéo

55 La co-création de connaissances
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE / INNOVANTE Oser l’ouverture au-delà des frontières traditionnelles

56 Le pouvoir de la co-création… www.youtube.com/watch?v=RUQm7cTudqw
Harvard Business Review, october, 2010 Alfons Cornella, Président fondateur d’Infonomia et concepteur du projet « Co-Society » à Barcelone, de passage à MOSAIC – HEC Montréal

57 9 http://challenge.gov/ www.ideastorm.com www.mamaisonbleucieledf.fr

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59 Bureau facultaire de l'expertise patient partenaire de la Faculté de médecine de l’Université de Montréal Appuyant la Faculté dans son important virage patient partenaire, le Bureau propose d’évoluer vers une nouvelle vision collaborative où patients et professionnels de la santé redéfinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux défis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT

60 L’expérience HEC Montréal plateformes collaboratives université - entreprises
Réseautage Échanges Transfert Formations - Méthodologies Compétences et savoirs tacites des Partenaires PLATEFORMES COLLABORATIVES et CRÉATIVES Expertises HEC Enseignement Formation Recherche-action Publications

61 HEC Montréal et le CHU Sainte-Justine s’unissent pour créer l’École de gestion de la santé contextualisée nouv html PROJETS EN COURS Indicateurs de performance et tableaux de bord Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE Méthodologie de travail en réseau – laboratoires de recherche PÔLE SANTÉ HEC

62 École de gestion en santé contextualisée du CHU Sainte-Justine

63 Accentuer la valeur d’usages des nouvelles technologies
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE / INNOVANTE Notamment le champ des possibles qu’offre les technologies 2.0

64 Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years, CEOs now see technology change as most critical. IBM CEO C-Suite Study, 2012. Bughin, J., Chui, M. McKinsey Quaterly. November, 2011. Site interactif Les usages du web 2.0 dans les organisations. Livre Blanc, Octobre Atelya - CEFRIO.

65 Chaine de valeur TALENT: cas l’Oréal et BNP Paribas
Attraction Socialisation Starbank – The Game – BNP Paribas Développement Rétention

66 https://edulib.hec.ca/portal
Transformer les fonctions de l’enseignement Le cas HEC Montréal Exemples Le Blogue comme outil d’apprentissage La collaboration grâce au Wiki Taxi ! Taxi un site web collaboratif Simulations en réseau Énergie, Market Place, GlobeStrat, l’Oréal… Le jeu sérieux pour transformer une matière perçue négativement vers une matière intégrée positivement (ERPsim) (« cela a été l’examen le plus excitant de ma vie »)

67 Une idée créative qui fait son chemin …
ERPsim: aussi une innovation pédagogique devenue internationale ! 110 universités à travers le monde 213 professeurs formés à l’approche pédagogique et à l’ensemble du matériel associé à la technologie ERPsim Entre septembre 2009 et juin 2011, au-delà de simulations ERPsim ont été jouées par plus de équipes composées généralement de 3 à 5 joueurs Et aussi …

68 EN GUISE DE CONCLUSION

69 Gérer les interactions, les connexions
Pensée Réflexive Se gérer soi-même Pensée Action Gérer le changement Pensée Analytique Gérer les problèmes Pensée Globale Gérer le contexte Pensée COLLABORATIVE Gérer les interactions, les connexions

70 Ruth Wageman on Collaborative Leadership
Ibarra, H., Hansen, M.T. (2011). Are You a Collaborative Leader. Harvard Business Review, July–August. Ruth Wageman on Collaborative Leadership

71 OUVERTURE PROFONDEUR

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74 La plus ancienne des écoles de gestion au Canada www.hec.ca
HEC Montréal La plus ancienne des écoles de gestion au Canada La première école de gestion en Amérique du Nord à obtenir la triple accréditation Forbes – Top 12 (hors USA) Business Week – Top 15 (hors USA) AméricaEconomía : Top 16 (incluant USA) TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)