Master Pro Imagerie Structure de l'entreprise.

Master Pro Imagerie Structure de l'entreprise

Statuts juridiques courants
Définition Le statut juridique représente l'enveloppe légale de l'activité de l'entreprise. Il est comme la coque d'un navire : il sert à protéger, à tenir le cap et atteindre les objectifs fixés. Entreprise Individuelle EURL : Entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée (SARL unipersonnelle) SARL : Société à responsabilité limitée SA : Société anonyme SAS : Société par actions simplifiée SASU : Société par actions simplifiée unipersonnelle

Entreprise Individuelle
L'entreprise individuelle est une des formes juridiques la plus simple et la plus utilisée. Elle représente environ 55 % du parc des entreprises. Elle est à conseiller lorsque les risques de l'activité sont peu importants et les investissements limités. Nombre d’associés : 1 Capital minimum : 0 € Limite de responsabilité : biens personnels Régime fiscal : IR Régime social du dirigeant : non salarié

Société A Responsabilité Limitée
La SARL (société à responsabilité limitée) est la forme de société la plus répandue en France. Elle a pour principale caractéristique de limiter la responsabilité des associés. Elle peut s'adapter à de nombreuses situations, d'où son surnom de société "passe-partout". Nombre d’associés : 2 à 100 Capital minimum : 0 € à déterminer en fonction de l’activité Limite de responsabilité : capital si il n’y a pas de fautes de gestion Régime fiscal : IR ou IS Régime social du dirigeant : salarié ou non salarié

Société Anonyme La SA ou société anonyme est une société de capitaux : elle rassemble des personnes (actionnaires) qui peuvent ne pas se connaître et dont la participation est fondée sur les capitaux qu'ils ont investis dans l'entreprise. Elle concerne donc les projets importants Nombre d’associés : 7 minimum Capital minimum : € minimum Limite de responsabilité : capital si il n’y a pas de fautes de gestion Régime fiscal : IS Régime social du dirigeant : salarié

SURVIVRE Aller de l'avant avec des humains motivés
Intro. organisation entreprise Problématique des entreprises ? SURVIVRE Meilleurs atouts pour survivre ? Aller de l'avant avec des humains motivés

Stabilité, pérennité, sécurité pour tous
Intro. organisation entreprise Organisation de l'entreprise qui améliore sa productivité en continu grâce à l'efficacité des personnes qui la constitue Stabilité, pérennité, sécurité pour tous

Intro. organisation entreprise
Bien que rationnelle, cette vision est plutôt récente Contenu du cours : Évolution de la conception de l'homme au travail Les 8 principes du management de l’entreprise au plus juste

Evolution de la conception de l'homme au travail
Taylor : l’organisation scientifique du travail 1900 : développement de l’industrie Américaine  Gros besoins en main d’œuvre Appel à des paysans illettrés Simplification extrême des tâches pour une durée de formation minimum

Taylor : l’organisation scientifique du travail Principes : Division horizontale du travail : un opérateur ne réalise qu’une miette dans le processus d ’élaboration du produit. Travail inintéressant donc peu motivant Solutions : Former les ouvrier et leur confier des tâches plus complexes donc plus intéressantes Mettre en place une hiérarchie, un pouvoir et une motivation artificielle

Taylor : l’organisation scientifique du travail Division verticale du travail les opération de production sont exécutées sans réfléchir par des opérateurs sans qualification. Les exécutants n’ont même pas la possibilité de contrôler leur propre travail. Les tâches de réflexion et de décision sont dévolues à des spécialistes biens formés qui cherchent à garder leur pouvoir sans partage.

Taylor : l’organisation scientifique du travail L’approche hiérarchique de l'organisation de la production repose sur la méfiance des personnels d'exécution.

Taylor : l’organisation scientifique du travail Organisation scientifique du travail analyse des tâches, chronométrage, temps standard pour l’instauration « rationnelle » de primes au rendement

Ford : la production de masse Chaîne de montage le rythme de travail est imposé par la vitesse de la machine Economies d’échelle Unité de production de grande taille A la même époque, Shewart met au point les premières cartes de contrôle statistique

Seconde guerre mondiale Effort de guerre Accélération du progrès industriel, mise en application de nouvelles théories : Deming (PDCA) Standardisation du travail (liberty ship) Après guerre Plan Marshall

Ohno : le juste à temps (appropriation Japonaise) 1950 : le Japon fait appel Deming (PDCA) puis à Juran (COQ) 1957 : le Japon prend à son compte le développement de la qualité totale Cercles qualité (Ishikawa) A la même époque, mise en œuvre de la production juste à temps Système Kanban Méthodes japonaises : TPM, SMED, 5S

La « LEAN » production (réaction américaine 30 ans après) 1973 : premier choc pétrolier 1974 : les USA et l ’Europe se mettent à la qualité totale 1979 : 1er cercle qualité en France, 22 ans après le Japon 1984 : synthèse des méthodes Japonaises  LEAN PRODUCTION (maigre en Français) MANAGEMENT DE LA PRODUCTION AU PLUS JUSTE

Taylorisme Fordisme 2nde guerre mondiale Economie de production Qualité totale Premier choc pétrolier LEAN PRODUCTION

Principes du management de l'entreprise au plus juste
Principe 1 : la priorité : l’écoute du client Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins présents et futurs, qu'il satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au delà de leurs attentes. Toute entreprise cherche à être reconnue comme étant le meilleur fournisseur de ses clients.

Deux questions se posent : Qui sont mes clients ?
Principes du management de l'entreprise au plus juste Un produit compétitif c’est un produit qui répond à l’attente d’un client Deux questions se posent : Qui sont mes clients ? Que veulent mes clients ?

L'identification du client
Réponse à la question "Qui sont mes clients ?" Définitions normalisées Le client Organisme ou personne qui reçoit un produit. Les parties intéressées Personne ou groupe de personne ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d'un organisme. Mais la définition du client est plus complexe qu'elle n'y paraît :

L'identification du client
Étude de cas Qui sont les clients de ce produit ?

Réponse à la question Quoi ?
L'exigence du client Réponse à la question Quoi ? (que veut le client ?) Le besoin Désir, envie, naturels ou pas, état d'insatisfaction dû à un sentiment de manque (Larousse). On distingue : Besoin d ’usage Besoin d ’estime Prix

L'exigence du client Le besoin explicite Le besoin implicite
Contrat Le besoin implicite Partie non exprimée du besoin Donnez des exemples ?

L'exigence du client La non qualité
C’est quand le produit n’apporte pas au client ce qu’il attend. Dans ce cas, le client estime qu’il n’en a pas pour son argent. Non qualité = toute dépense qui ne concourt pas directement à la satisfaction du client

L'exigence du client La non qualité par défaut
C'est ce qu'on ne donne pas au client et qu’il veut pourtant. Sous-qualité Exemples ? La non qualité par excès C'est ce qu'on donne en trop au client et qu’il ne veut pas. Sur-qualité Exemples ? La non qualité par palliatif C'est ce qu'on donne au client en plus pour pallier nos insuffisances. Exemples ?

L'état d'esprit "Ecoute Client" Ce que voulait vraiment le client
Ce que lui propose le service commercial Ce que demande le client Ce que le client finit par accepter Ce qui a été conçu Ce qui a été réalisé Ce qui est finalement livré après retouche Ce que voulait vraiment le client

L'état d'esprit "Ecoute Client"
Étude de cas La 241 P, fleuron de l’industrie ferroviaire française d’après guerre

La 141 R, banale locomotive du plan Marshall

Cabine de la 241 P

Cabine de la 141 R

Trouver l’erreur

Mesurer la satisfaction du client
Mesurer la satisfaction du client, c’est difficile Satisfaction Client Qualité perçue Qualité attendue SUBJECTIVE RELATIVE EVOLUTIVE

Mesurer la satisfaction du client
Mesurer la satisfaction du client, c’est difficile Valeur réelle résultat de la mesure de satisfaction par le client

S I P O C Mesurer la satisfaction du client
L’outil à mettre en place sans relâche S I P O C Interface critères et méthodes de mesure Interface critères et méthodes de mesure

Performance en matière de satisfaction du client
Insatisfaction Critère basique Peut entraîner la perte du client Satisfaction Critère de valorisation On va au-delà des attentes du client Enchante le client  Nouveaux clients Là, on commence à devenir performant !!

Principe 2 : la performance : approche processus et approche système Un résultat escompté est plus efficacement atteint lorsque les ressources et les activités afférentes sont gérées comme un processus. Identifier, comprendre et gérer un système de processus corrélés pour un objectif donné contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme : approche système.

Théorie du Système Général
Le discours de la méthode Epistémologie : partie de la philosophie qui étudie l'histoire, les méthodes et les principes des sciences Science : Ensemble cohérent de connaissances relatives à certaines catégories de faits, d'objets ou de phénomènes obéissants à des lois vérifiées par des méthodes expérimentales Précepte : Règle, enseignement dans un domaine particulier

Le discours de la méthode Aristote Discours de la méthode de Descartes Développement scientifique et technique jusqu’à la première moitié du 20ème siècle Lecture du Discours de la Méthode de Descartes

Les limites du discours de la méthode Quels sont les problèmes actuels ? Limites du précepte d’évidence Il est souvent mal interprété et conduit a proclamer un certain nombre de faits évidents qui s'avèrent par la suite totalement faux ou inadaptés Exemple ? Limites du précepte réductionniste Il pousse à diviser puis à spécialiser. La division, le cloisonnement deviennent prioritaires face à une vision globale d’un problème

Les limites du discours de la méthode Limites du précepte causaliste Il pousse au raisonnement linéaire et empêche les remises en cause, les améliorations, le changement Exemple ? Limites du précepte d’exhaustivité C’est le plus facile à remettre en cause par l'étude de phénomènes de plus en plus complexes : il est souvent illusoire d’être exhaustif et il faut bien prendre des décisions et agir cependant

Le nouveau discours de la méthode Au précepte d’évidence, il oppose le précepte de pertinence rien n'est évident pour tout le monde mais tout est pertinent par rapport aux intentions de chacun Au précepte réductionniste, il oppose le précepte de globalisme plutôt que de diviser systématiquement un objet en autant de parcelles qu'il se pourrait, il faut aussi le considérer globalement et étudier ses liaisons avec son environnement

Le nouveau discours de la méthode Au précepte causaliste, il oppose le précepte de téléologie il est préférable d'étudier un objet par son comportement plutôt que d'essayer de trouver à tout prix une quelconque loi impliquée dans une éventuelle structure Au précepte d’exhaustivité, il oppose le précepte d’agrégativité plutôt que d'être tout à fait sûr de ne rien omettre il est souvent préférable de simplifier la représentation d'un objet par rapport aux intentions du modélisateur

Définition Ensemble d'éléments différenciés en interrelation les uns avec les autres. Cet ensemble possède une frontière repérable avec l'environnement. Tout système répond à un objectif de maintient de son existence et de son équilibre malgré des modifications de son l'environnement. Tout système est destiné à un usage déterminé

Système ouvert et système fermé Un système ouvert est dans un équilibre instable (vélo par exemple). Les flux d'énergie ou d'information vont constamment recréer un ordre qui va recomposer le système, lui permettre d'évoluer et de survivre. Les systèmes sociaux sont des systèmes ouverts. Un système fermé refuse l'information qui vient de l'extérieur. Un système social et fermé est rapidement condamné au désordre et à la mort (folie pour un individu, secte pour un groupe, dictature pour une société). En effet, la fermeture du système, le "manque de transparence" crée des blocages en interne qui perturbent le bon fonctionnement du système.

Modèle Une système est un ensemble dont un élément ne peut être modifié sans modifier les autres. L'approche cartésienne classique qui analyse systématiquement tous éléments d’un système et les rapports entre ses éléments est infiniment compliquée. Pour comprendre efficacement le fonctionnement d'un système, il est plus efficace de faire l’analogie avec des exemples qui servent de modèles : approche systémique. Définition Un modèle est une représentation d'un système. Le modèle est lui même un système dont certaines propriétés sont analogues à celles du système modélisé. Un modèle est toujours une vision simplifiée du système réel. On le sait, on s’en accomode.

Modélisation des systèmes Exemple : modélisation d’une lame de verre Modèle Intentions du modélisateur Optique Ophtalmologie Thermique Isolation thermique Contenant Etanche Electrique Isolant Mécanique Fibre de verre

Modèle Optique Modèle Thermique Modèle Etanche Système Général Modèle Electrique Modèle Mécanique

Modélisation des systèmes Modèle de représentation = modèle du modélisateur Modélisateur Système général Modèle de l’objet Objet à modéliser

Le système général Un système c’est : quelque chose (objet identifiable, que l'on peut nommer); qui fait quelque chose (objet en activité assurant des fonctions); doté d'une structure (existant matériellement); qui évolue dans le temps (change de fonctions et/ou de structure matérielle); au sein d'un environnement; par rapport à une finalité.

Le système général Evolution E n v i r o e m t F i n a l t é Structure Fonctions

Fonction d’un système Représente ce que fait l’objet Ne représente pas ce qu’il est S’exprime par un verbe Définition Valeur ajoutée conférée à un ensemble de matières d’œuvre dans un contexte donné

Fonction d’un système La valeur ajoutée se mesure en fonction des exigences du client

Evolution d’un système 2nd principe de la thermodynamique L’entropie d’un système fermé augmente  dégradation du système  régulation du système Comparaison Le système s’organise et agit Exigences Ecart Résultat Résultat de la mesure Mesure de satisfaction Il n’y a pas de régulation du système sans mesure

Approche Processus Processus Management Moyens Exigences
Valeur ajoutée Entrants Sortants Résultat ou produit Processus Mesures Comparaison

Analyse descendante et montante
ACTIVITES Ensemble des travaux visant à assurer une partie homogène de l’entreprise FONCTIONS Enchaînement de travaux à effectuer pour traiter un événement ponctuel ou périodique Analyse descendante Analyse montante TÂCHES Opérations réalisées sous la responsabilité d’une seule personne dans un seul intervalle de temps

Modèle de l'entreprise Modèle simpliste de l’entreprise

Recherche & développement
Modèle de l'entreprise Modèle plus réaliste de l’entreprise Pub Recherche & développement Gestion de production Faisabilité Etude de marché Marketing Pub Nos exigences CdCF Leurs exigences Quantités PIC PDP Quantités

Modèle d'une personne L’étage physique
Un animateur de progrès doit considérer une personne avec qui il est en relation (collègue, fournisseur) dans sa globalité et sa complexité L’étage physique Comprend les réactions du corps. Cet étage est consacré à la survie de l'individu. Régulation de la température interne, de la nourriture, de la boisson, réaction aux agressions microbiennes ou aux traumatismes physiques je sens, je touche, j'entends, je vois, je bouge.

Modèle d'une personne L’étage affectif ou émotionnel
Etage des émotions, et des sentiments. Il assure la relation entre le physique et l'intellectuel. Il est capable d'interférer à tout instant pour bloquer, favoriser, distordre, éliminer ou filtrer des informations je ressens, j’associe, j‘imagine

Modèle d'une personne L’étage intellectuel
C'est l'étage où se structurent les pensées. A ce niveau, l'homme réfléchit, raisonne, associe des idées préexistantes pour créer et innover je pense, je réfléchis, je conçois je déduis

Modèle d'une personne Définitions
Une émotion est la traduction physique d'une information, d'une stimulation extérieure. Un sentiment est le souvenir de la trace physique de l'émotion telle que la mémoire l'a enregistré après qu'il y ait eu interprétation par le biais de la réflexion et de l'affectivité. Très tôt dans l'apprentissage, des sentiments sont attribués à des situations et aux émotions qu'elles ont procurées. Les situations bien vécues sont activement recherchées. Les situations mal vécues sont rejetées (fermeture du système) et perturbent l'équilibre de l'individu. C'est ce qu'on appelle le principe du gommage ou de la censure. Le langage parlé est le trait d'union entre l'affectif, le corps et l'intellect

Modèle d'une personne Interactions entre les trois étages
L'étage physique, l'étage émotionnel et l'étage intellectuel sont interdépendants (système complexe). C'est donc la prise en considération globale de ces trois niveaux de fonctionnement qui va permettre de connaître et de comprendre la personne. Le bon manager évite toute situation qui pourrait être mal vécue par ses collaborateurs. Il passe le temps nécessaire à communiquer et à rassurer

Principe 3 : la méthode : l’amélioration continue et l’approche factuelle L'amélioration continue un objectif permanent de l'organisme et devient du même coup une fin en soi : le cheminement est l'objectif. Mais il n'y a pas d'amélioration continue sans mesure. Les décisions efficaces se fondent sur des faits prouvés.

La roue PDCA de Deming

P D C A La roue PDCA de Deming Planifier Mettre en œuvre Mesurer Acter
Poser le problème, dé-finir ce que l’on va faire P Mettre en œuvre Les dispositions du plan, produire D C Mesurer Les résultats et les progrès obtenus A Acter Rechercher les points d’amélioration

Le Système de Management de la Qualité
Amélioration continue du Système de Management de la Qualité (PDCA) Engagement Responsabilité de la direction C l i e n t C l i e n t S a t i s f c o n Mesures analyses améliorations Management des ressources E x i g e n c s Mise en œuvre

L'audit : approche factuelle
Le concept d’audit examen méthodique et indépendant ; L'audit consiste à examiner une situation par rapport à un dispositif préétabli et systématiquement formalisé par écrit. La comparaison doit être absolument rigoureuse et ne laisser place à aucune interprétation. Autrement dit, il s'agit de : vérifier que ce qui est écrit est appliqué ; vérifier que ce qui est écrit est applicable. Pour être efficace, l'audit doit être accepté par tous. Les auditeurs et les audités jouent le jeu. Pour les uns, cela consiste à chercher la vérité. Pour les autres cela consiste à ne pas la cacher en vue de s’améliorer.

Participants de l’audit Le client de l’audit L’audité L’auditeur

Principes généraux a)outil de management efficace. Résultat d’audit  décisions de la direction; b)objectivité, indépendance et approche systématique ; c)autorisation d’audit = décision de direction, de la politique de l'entreprise, des dispositions contractuelles, du client de l'audit, de la législation ou de la réglementation ; d)programmes d'audit planifiés gérés pour assurer la crédibilité des résultats ; e)audits effectués au moyen de méthodes et de techniques établies pour que des équipes d'audit travaillant indépendamment les unes des autres parviennent à des conclusions similaires ;

Principes généraux f)domaine d'application, objectifs les critères d'audit clairement définis et convenus au début de l'audit ; g)les membres de l'équipe d'audit et les responsables du programme d'audit possèdent les compétences nécessaires pour réaliser leurs tâches ; h)Les membres de l'équipe d'audit n'ont pas de parti pris ou de conflits d'intérêt dans le cadre de leurs activités ; i)les relations entre l'équipe d'audit, l'audité et le client de l'audit sont fondées sur la confidentialité et la discrétion.

Déroulement de l’audit Déclenchement de l’audit : objectif, champ d’application, équipe d’audit, 1ère rencontre auditeur audité Préparation de l’audit : planification, critères d’audit, documents de référence Audit proprement dit : réunion d’ouverture, vérifications, constats, réunion de clôture Rapport d’audit : rédaction, approbation, diffusion, enregistrement Achèvement de l’audit : Suivi de l’audit :

Principe 4 : les hommes : l’implication Les êtres humains sont l'essence même d'un organisme. Seule une totale implication de l'ensemble du personnel et à tous les niveaux permet une production au plus juste. L'entreprise peut être comparée à un navire. Chacun doit contribuer au bon fonctionnement du navire.

L'implication et la motivation
Le travailleur impliqué c’est celui qui : accepte les valeurs, la culture de l’entreprise ; suit les orientations de l’entreprise pour répondre aux exigences des clients ; a le désir de progresser lui-même et de participer au progrès de son entreprise ;

L'implication et la motivation
Le modèle de Holodis : Missionnaire Travailleur impliqué Adhésion aux valeurs de l ’entreprise Démissionnaire Mercenaire Recherche d’avantages personnels

implication de l’ensemble du personnel
La qualité totale Qualité totale = implication de l’ensemble du personnel

Principe 5 : le style : le travail d ’équipe Allégement, décloisonnement. Mise en place d'équipes. Démantèlement des chasses gardées et des pouvoirs inutiles.

Le travail en équipe Que représentent pour vous la notion d’équipe et la notion de travail en équipe ?

Le travail en équipe Avantages Esprit de corps
L’objectif commun est prioritaire : approche collective. Solidarité entre les membres de l’équipe Facilite le partage d’informations et de connaissances

Que représente pour vous la notion d’autonomie ?
L'autonomie Que représente pour vous la notion d’autonomie ?

L'autonomie Responsabiliser le personnel ≠ infantiliser
Délégation, confiance  valorisation du personnel Conscience du client Conscience de la pertinence et de l’importance des objectifs : compréhension des objectifs Objectif = mise sous pression

La polyvalence et la polycompétence
Définitions Avantages Réactivité accrue (avantage pour l’entreprise) Amélioration générale des compétences : des opérateurs et aussi des techniciens qui réalisent des tâches plus complexes et plus variées donc plus intéressantes Amélioration de l’ambiance de travail : les responsabilités et la prise d’initiatives sont valorisantes, ce qui réduit l’isolement des opérateurs

L'autocontrôle Le problème du contrôle Que contrôle-t-on exactement ?
Qu’entend-on par poste de contrôle ? Où se situe le poste de contrôle à posteriori ? Conséquences du contrôle à posteriori sur les rebus ? Place hiérarchique du contrôleur à posteriori ? Conséquences sur la compétitivité des produits ? Quelle politique de contrôle préconiser et pourquoi ?

L'équipe autonome Mise en œuvre des équipes autonomes
Diviser l’atelier en processus autonomes Etudier l’implantation optimum : par exemple en U, librement consentie et voulue Former le personnel à la polyvalence et à la polycompétence Mettre en place l’autocontrôle Donner de l’autonomie, en particulier au niveau de l’évaluation des performances des employés (par le N+1) Mettre en place un dispositif de communication de l’information : réunions quotidiennes Élection d’un leader qui représente l’équipe

Les conditions du succès
Faire confiance, déléguer Responsabiliser le personnel ≠ infantiliser Donner la priorité à la production. Les services supports sont des services : état d’esprit, relations de confiance Simplifier, simplifier, simplifier toujours plus Formation sur le plan technique et sur le plan des bonnes pratiques de gestion industrielle …

Principe 6 : la reconnaissance La reconnaissance, c'est l'autocontrôle, la responsabilisation, la formation, l'écoute, la célébration : bref, un travail intéressant. La reconnaissance, c'est un résultat équitablement partagé. Résultat ≠ prime préalable. Partage équitable en fonction du degré d'implication et de responsabilité de chacun, pour éviter les rancœurs et les déceptions. La reconnaissance c'est la sécurité. Une entreprise compétitive fournit des emplois à ses collaborateurs. Un collaborateur reconnu compétent et impliqué est recherché sur le marché du travail.

Le système de rémunération
Fonction de la rémunération Répondre aux besoins physiologiques et d’hygiène du personnel et de leur famille Un mauvais système de rémunération nuit à l’implication du personnel L’essentiel en matière de rémunération La sécurité ; L’équité ; La transparence ; Les primes ne sont pas une priorité : elles sont le résultat du travail fourni

Le système de rémunération
Quatre éléments du système de rémunération : salaire de qualification proportionnel au responsabilités et au mérite (satisfaction client) indemnités pour conditions de travail pénibles ou exceptionnelles primes individuelles de rendement et de résultat suppléments collectifs au titre de l’intéressement au résultat

La reconnaissance La reconnaissance c’est avant tout la reconnaissance de l’implication et de la participation du personnel. Elle se manifeste par : La transparence et la communication La confiance et la possibilité de participer au progrès de l’entreprise offerte à l’ensemble du personnel Communication des résultats obtenus Entretien personnel périodique (annuel)

Principe 7 : l’intégration : relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs Cesser d'attribuer les commandes sur la seule base du prix d'achat mais minimiser le coût global. Ceci implique une négociation avec les fournisseurs qui porte sur l'ensemble des processus engendrant des coûts jusqu'à la mise à disposition des fournitures dans les ateliers, avec un délai et une qualité assurés. De simples relations commerciales, on passe à des relations de partenariat. Pour un produit donné, aller vers une source unique d'approvisionnement sur la base de relations loyales et confiantes, ce qui augmente les capacités des deux organismes à créer de la valeur. (Win to win)

chaîne des approvisionnements
La "Supply Chain" Supply Chain = chaîne des approvisionnements Processus depuis les matières premières jusqu'au consommateur final reliés au travers de relations client fournisseur. Que se passe-t-il si un maillon casse ?

Les volets de la "Supply Chain"
1 Réduire le coût des achats 2 Garantie et sécurité 6 Partage des risques 3 Assurance Qualité 4 Partenariat client fournisseur 5 Maîtrise logistique

Principe 8 : Le leadership : le rôle de la direction et de l'encadrement Les dirigeants fixent les objectifs à atteindre et les orientations à suivre en fonction des exigences des clients. Ils créent le contexte dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer pour la réalisation des objectifs de l'organisme.

Les nouvelles exigences industrielles
Quelles sont selon vous les nouvelles exigences industrielles d’un pays à haut niveau de vie comme la France ?

Les nouvelles exigences industrielles
Clients de plus en plus exigeants : fuite en avant très rapide Haute, très haute technologie avec exigences de qualité (10ppm) et de productivité très élevées ( bouteilles de shampoing par jour) Hauts revenus avec protection sociale Mondialisation : concurrence mondiale et pays low coast Les défis à relever sont tels que le Taylorisme n’est plus d’actualité pour les entreprises industrielles de haute technologie

Nouvelle conception de l'homme au travail
Typologie de Maslow : la hiérarchie des besoins de l’homme au travail les besoins physiologiques : éléments nécessaires à la survie, sécurité ; les besoins sociaux primaires : nécessité d'appartenance à un groupe social ; les besoins sociaux secondaires : reconnaissance par le groupe, estime (la vraie, pas l’artificielle) ; les besoins personnels : désir de dépassement, d'accomplissement personnel, satisfait par la réalisation d'une œuvre ou par le fait de se battre pour une cause

Typologie de Maslow

Classification d’Hertzberg les facteurs d'hygiène : relatifs aux rému- nérations et aux conditions de travail ; les facteurs de motivation : relatifs au contenu du travail : initiatives, autonomie, responsabilité, variété, évolution professionnelle. Herzberg a constaté les facteurs d'hygiène joue un rôle négatif sur l’efficacité de l’entreprise. Au contraire, les facteurs de motivation jouent un rôle positif. Pourquoi ?

Le style de management Distinction de Mac Gregor : 2 types de direction la théorie X correspond au point de vue traditionnel selon lequel le travail est pénible par nature, ce qui nécessite une direction et un contrôle permanent des individus (Taylorisme) ; la théorie Y se propose de montrer que les buts individuels du personnel et les but de l'entreprise peuvent être intégrés et compatibles.

Les styles de management selon Blake et Mouton Persuasif Joue la transparence et explique les orientations à suivre et les objectifs à atteindre. Met en place un environnement de travail propice à la performance Affectif Cherche avant tout à se faire bien voir de son personnel. Bon climat mais pas de recherche de performance Délégatif N’accorde aucune importance à son entreprise, ne pense qu’à son avantage personnel. C’est toujours aux autres de résoudre les problèmes Autocrate N’accorde aucune confiance à son personnel. Directif. Ne perd pas son temps à expli-quer ses orientations. Ne donne pas la possibilité de participer

L’autocrate : manager théorie X Croyances Manifestations Conséquences La vie est une jungle Décide seul Les gens négligent leur travail dès que le chef a le dos tourné De toute façon, l’être humain n’est qu’un fainéant en qui on ne peut pas avoir confiance et qui est absolument incapables d’avoir un sens des responsabilités collectives Très directif N’informe pas Ne communique pas Manque de transparence Absentéisme Démotivation Déresponsabilisation Non qualité (où sont les 10ppm ?) Pas de concertation Aussi, moins je concerte et plus j’apparais comme le chef respecté Persécution Somatisation Super ambiance

Nouvelle conception de l'homme au travail Le persuasif : théorie Y
Croyances Manifestations Conséquences Le personnel est la plus grande valeur de l ’entreprise Projet d’entreprise : Implication du personnel Répondre aux exigences des clients Les gens donnent le meilleur d’eux-même Le personnel peut s’intéresser à son travail à condition qu’on s’intéresse à lui Transparence : définition des orientations à suivre et objectifs à atteindre Forte conscience professionnelle Mise en place d’un environnement de travail propice à la performance (<10ppm) On peut faire confiance, responsabiliser Produits compétitifs avec une qualité conforme aux exigences croissantes des clients Relation d’adulte à adulte, responsabilisation, possibilité de participer, travail en équipe, autonomie Ouverture : le pouvoir augmente s’il est partagé Client fidèle

Le rôle du manager Dans une entreprise de haute technologie qui évolue en économie de marché, le pouvoir donne des obligations incontournables. Nous faisons le pari (on y croit) que le style de management persuasif est le seul adapté. Le dirigeant est responsable, entre autre : de l’engagement vis-à-vis du client ; de la définition des orientations à suivre et des objectifs à atteindre ; de la communication des orientations et des objectifs de la mise en place d’un environnement de travail propice à la performance, à la culture et à l’état d’esprit de l’entreprise.

La culture et le projet d'entreprise
L’identité de l’entreprise Eléments spécifiques qui distinguent notre entreprise des autres entreprises ; La culture de l’entreprise Valeurs partagées par tout le personnel de l’entreprise Comportements similaires Etat d’esprit commun à toute l’entreprise

Culture et gestion Une des causes de la réussite des entreprises japonaises ; Oriente les efforts de l’ensemble du personnel vers la réalisation d’objectifs communs Implication collective Naturellement les employés savent comment réagir face aux problèmes Culture d’entreprise = projet d’entreprise Qui sommes nous ? Pourquoi combattons nous ? Où voulons nous aller ?

Le processus de gestion des ressources humaines
Client du processus Direction de l’entreprise Parties intéressées L’ensemble du personnel Etat et collectivités Objet Recrutement, management de la performance, gestion administrative Domaine d’application Ensemble de l’entreprise

Exigences Orientations et objectifs Environnement de travail Réglementations en vigueur Conventions collectives Produits Orientations suivies Objectifs atteints Satisfaction du personnel

Gestion administrative et relations sociales Management de la performance Recrutement Implication et motivation Formation

Recrutement Répondre aux besoins des services dans les délais exigés Gestion administrative et relations sociales Contrat de travail Rémunérations Management de la performance Amélioration constante des performances de l’entreprise en vue de garantir sa survie en économie de marché Satisfaction du personnel

Le processus de recrutement d'un salarié
Clients du processus Tous les services de l'entreprise Objet et domaine d'application du processus A partir des orientations suivies, répondre au besoins exprimés par les services en réalisant toutes les opérations nécessaires pour assurer le recrutement correspondant au profil souhaité dans les délais demandés. Exigences attendues Description de l'emploi Orientations et objectifs définis par la direction Réglementations en vigueur Produit du processus Lettre d'engagement et divers contrats signés Validation de la période d'essai

Le processus de recrutement d'un salarié

Le processus de management de la performance
Formation Plans de formation Gestion des compétences Implication et motivation Amélioration continue des performances de l’entreprise Participation du personnel

Le processus de formation du personnel
Clients Ensemble du personnel Administration fiscale Objet et domaine d'application A partir des emplois, des évolutions des métiers et des techniques, du contexte économique (clients / fournisseur) réaliser les activités de formation nécessaires pour obtenir une adaptation des compétences du personnel de l'entreprise.

Exigences attendues Orientations et objectifs dictés par la direction Évolution des métiers et des technologies Respect du budget formation Produit du processus Adaptation des connaissances, évolution des compétences et performances du personnel Favoriser la mobilité interne et l'implication Accroître la polyvalence et la polycompétence Déclaration fiscale

Le processus d'implication et de motivation du personnel
Client du processus Direction de l’entreprise Parties intéressées L’ensemble du personnel Objet Amélioration des performances de l’entreprise Management participatif Domaine d’application Ensemble de l’entreprise

Exigences Compétitivité des produits Réponses aux exigences du client Orientations et objectifs définis par la direction Politique d’implication de la direction Travail intéressant et bien payé Produits Personnel impliqué Personnel satisfait

Les chantiers d'amélioration
Groupes de travail pluridisciplinaires Tout le personnel y participe Programmés en fonction des problèmes qui se posent Nécessitent un animateur

Le processus de suggestion
Chaque salarié formule des Propositions d ’Amélioration Les Propositions d’Amélioration sont examinées par le responsable direct du salarié Après accord, elles sont réalisées par le salarié Un comité représentatif désigne les meilleures suggestions d’amélioration

Le journal interne Journal interne et intranet
Centré principalement sur l’amélioration continue Comité de rédaction pluridisciplinaire Chaque salarié peut proposer un article Vecteur important du système de reconnaissance Communique les résultats obtenus Communique périodiquement les orientations à suivre et les objectifs à atteindre

Le management visuel Management visuel
Définir une situation normale et anomale en un coup d’oeil Indicateurs visibles de tous dans les zones stratégiques les plus fréquentées Sur tous les sujets : logistique, TPM (disponibilité des équipements), couverture client, dérive qualité Repose sur des standards clairs et forts : transparence Communique les propositions d’amélioration dans la transparence

Le processus de communication
Remontée et descente quotidienne de l’information Eq1 Eq2 Eq3 Les opérateurs renseignent une feuille de consigne Le superviseur compile les informations et construit une feuille d’événements Le logisticien fait un inventaire des stocks Les superviseurs et le logisticien font le point avec le responsable de ligne Réunion du comité de direction, prise de décision et établissement d’un compte rendu pour transmission des infos aux équipes Le responsable de ligne anime la réunion quotidienne avec les superviseurs Le superviseur et les leaders informent les opérateurs des différentes équipes : réunion 5 minutes

Visions et horizons Horizon Annuel Strategic Action Plan Présentation du budget, des points faibles de l’année passée et des enjeux des années à venir Horizon Mensuel Réunion d’information élargie Présentation des résultats de l’usine : budget, qualité, logistique, sujets particuliers. Réunion de performance Examen de tous les indicateurs par fonction du Strategic Action Plan Réunion d’orientation Choix des axes d’orientation prioritaires

Visions et horizons Horizon Hebdomadaire Réunion matricielle Coordination usine et comparaisons entre unités de production Réunion hiérarchique Point en tête à tête sur les sujets en cours et sur les problèmes rencontrés Horizon Ponctuel Groupes de résolution de problèmes Présentation de l’avancement des travaux à la hiérarchie Informations exceptionnelles Dépend des sujets abordés

Le projet de l'entreprise Mise en œuvre dans l’entreprise
La haute performance ne se décrète pas Ça se cultive sur le long terme Ça suit une séquence et une chronologie précise. Ça s’organise. Ne pas griller les premières étapes importantes Ça a du sens et ça se partage C’est un combat qui nécessite d’avoir envie de gagner C’est pourquoi on parle de projet d’entreprise

Le projet de l'entreprise

En quoi consiste la définition des valeurs de l’entreprise ?
Le projet de l'entreprise En quoi consiste la définition des valeurs de l’entreprise ?

Le projet de l'entreprise

Le projet de l'entreprise et les méthodologies d'amélioration continue
B.T.O. 6 sigma Kanban VSM lean Kaïzen SMED PDCA 5s TPM

Master Pro Imagerie Structure de l'entreprise.

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