La gestion anticipée de l'emploi, des métiers et des compétences

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1 La gestion anticipée de l'emploi, des métiers et des compétences
Philippe BIARD ManExpert 2006 commentaires

2 Programme 1. La gestion anticipée des ressources humaines, pourquoi? Les concepts-clés, métiers et compétences 2. De la stratégie d’entreprise au projet professionnel : l’anticipation collective des besoins et des ressources : prospective des métiers, planification de l’emploi 3. Les politiques de gestion prévisionnelle de l’emploi… 4. Et la gestion individuelle préventive commentaires

3 La gestion anticipée des ressources humaines, pourquoi?
La gestion qualitative : avec quels concepts commentaires

4 Un contexte fortement évolutif qui nécessite une gestion plus qualitative des ressources
La prise en compte du client (usager - "fournisseur« ) (qualité, délais, coûts, fiabilité...) Une réponse adaptée à la demande, soutenu par un professionnalisme réel et démontré Des situations variées où les tâches ne sont plus prescrites à l'avance. Un environnement plus instable et incertain qu'autrefois. Une plus grande autonomie professionnelle et une mobilisation de savoir-faire multiples, une plus grande capacité de réactivité aux événements. Le besoin pour le salarié de se situer au regard de leur travail. Des activités de plus en plus complexes, en interaction entre elles. Innovation, maîtrise du risque : technologies, processus-clés, partenariats Le développement et la reconnaissance de l'expertise et des compétences rares et critiques Des structures matricielles / filière Projet commentaires

5 Un contexte fortement évolutif qui nécessite une gestion plus qualitative des ressources…
Une exigence de productivité globale (du travail, des investissements, de l'organisation, des ressources financières) : travailler autrement… Une décentralisation accrue des responsabilités, des champs de compétences élargis. Une organisation permettant plus de flexibilité Une élévation de la qualification des agents, entraînant de nouvelles attentes, des motivations différentes, la reconnaissance de la compétence : « de la civilisation de la peine à la civilisation de la panne » (Lasfargues) La recomposition des tâches ; le métier : une surface de compétences qui a du sens et permet une évolution professionnelle, avec une réelle VA: « De la recherche du coupable au diagnostic des dysfonctionnements… » Le recentrage des organisations sur leur(s) métier(s) pour définir leurs stratégie : la compétence, facteur d'identité et de différenciation compétitive. La nécessité de l'excellence et de la performance, individuelle/collective, et de leur reconnaissance. Et la possibilité de positionner leur projet professionnel au regard de celui de l’entreprise commentaires

6 Les entreprises les plus performantes (EPP), quels constats?
Parmi 2250 entreprises industrielles 56 ont été choisies sur leurs résultats économiques (croissance du CA et des résultats, résultats nets/CA, valeur ajoutée, 2 fois plus importants que les autres entreprises, sur une durée de 20 ans) 1. Leadership : toujours sur le métier de base, volonté d’être le premier, longévité du pouvoir D’où continuité dans les investissements stratégiques (dont immatériels : Recherche, formation..) – sans l’obsession de la performance financière à court terme Stabilité des hommes dans l’entreprise / management des successions Anticipation en profondeur des changements nécessaires : préparation des qualifications, management des compétences critiques Enquête AT KEARNEY commentaires

7 Source : The Economist Intelligence Unit /1999
Évolution de l’externalisation des fonctions de l’entreprise, au niveau mondial Télécommunications 1997 Télécommunications 2010 Technologies de l’information 1997 Technologies de l’information 2010 Facturation Facturation 2010 Autre administration 1997 Autre administration 2010 Ressource humaine Ressources humaines 2010 Comptabilité Comptabilité 2010 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Source : The Economist Intelligence Unit /1999 commentaires

8 Les entreprises les plus performantes (EPP), quels constats?
2. Globalisation, leadership marché par marché, avec management local 3. Délégation et réactivité forte : organisation plate, effectifs siège peu nombreux, structures simples par produit ou métier, en unités décentralisées 4. Innovation : ¼ à 1/3 du CA généré par des produits ayant moins de 5 ans (2 fois +) Taux d’innovation supérieur mais dépenses R&D moindres 5. Progrès continus, dans la « durée », toujours sur ses métiers de base: réduction des cycles, qualité de service, benchmark… Enquête AT KEARNEY commentaires

9 Des valeurs émergentes, nouvelles
Statut/Fonction Métier Ancienneté/Diplôme Compétences Stabilité Flexibilité/Mobilité Carrière verticale Transversalité et parcours professionnels Collectif Individuel Une transformation : des règles et systèmes de gestion du personnel des méthodes et des outils des comportements (management, salariés) commentaires

10 Les caractéristiques de la ressource humaine
La ressource humaine est peu flexible : son évolution (structure d’âge, qualification..) s’inscrit dans le moyen et le long terme La ressources humaine est coûteuse : c’est le premier poste budgétaire dans bien des organisations. un investissement ? La ressource humaine, en terme de compétences, devient rare dans certains cas et constitue un facteur d’incertitude et de risque ou de différenciation pour le développement des entreprises La nécessité d’une liaison structurée court-terme / long terme et l’intégration des RH dans la stratégie, permettant de se donner des marges de manœuvre

11 Pourquoi anticiper les compétences?
Plus les contraintes sont fortes, et les marges de manœuvre faibles, plus il faudra anticiper (et optimiser) la ressource humaine. Plus la complexité des activités est grande, plus le temps d’acquisition des compétences est important. Plus la qualification est forte, plus l’exigence d’intérêt du travail est grande : comment enrichir le travail et lui donner du sens? Plus le marché du travail sera étroit et incertain, plus les entreprises devront se prémunir contre le risque de perte de compétences critiques, prévoir et développer les compétences stratégiques L’apprentissage d’un métier, l’acquisition et la maîtrise de la compétence nécessite du temps. D’où la nécessité d’anticiper, en particulier pour les compétences stratégiques et critiques commentaires

12 Facteurs de résistance
Des limites au développement de l’activité (en % du nombre de sociétés) Facteurs de résistance Projet retardé Projet abandonné Non démarré Risque économique perçu comme excessif 19,6 13,6 10,7 Manque de personnel qualifié 19,1 3,1 6 Coûts élevés d’innovation 18,7 12,4 9,2 Manque de réactivité clients au nouveau produit 15,3 7,4 6,9 Manque d’information sur la technologie 13,9 4,3 5,2 Manque d’information sur les marchés 13,7 3,8 Rigidités organisationnelles 13,5 2,8 4,5 Absence de source appropriée de financement 13,4 7,1 Législation, réglementation, normes, standards 3,3 4 Échec de coopération 6,8 Source : Le Monde, 21 octobre F.BOUGRAIN, le processus d’innovation dans les PME commentaires

13 Investissement / technologie Planification de l’activité
Les RH : variable d’ajustement ou variable stratégique ? Autrefois..et souvent maintenant Actuellement et demain ? Production de soins Besoins estimés Investissement / technologie Production de soins R.H Clients Planification de l’activité Planification stratégique des activités / des RH, intégration des RH Ressources humaines comme variable d’ajustement commentaires

14 GPEC : UNE DÉMARCHE À DOUBLE SENS : DÉFINIR LES COMPÉTENCES AU REGARD
DES AMBITIONS DE MARCHÉS ET DE PRODUITS, PARTIRDU CONSTAT DES COMPÉTENCES ACQUISES POUR ORIENTER LA STRATÉGIE. LES COMPETENCES-CLES(CANON) DOMAINES DE TECHNICITÉ PRODUITS MÉCANISME DE PRÉCISION OPTIQUE MICRO- ÉLECRONIQUE CAMÉRA DE BASE X CAMÉRA COMPACTE CAMÉRA ÉLECTRONIQUE CAMÉRA AUTOFOCUS CAMÉRA VIDÉO IMPRIMANTE LASER IMPRIMANTE VIDEO COULEUR IMPRIMANTE JET D’ENCRE FAX FAX LASER CALCULATEUR PHOTOCOPIEUR PHOTOCOPIEUR COULEUR commentaires

15 Les 2 dimensions de la gestion de l’emploi et des compétences
Gestion administrative et statutaire Gestion des compétences Court terme (budget) Moyen et long terme Gestion budgétaire des effectifs au coup par coup Acquisition et adaptation des compétences Prévisions par statuts et / ou catégories Anticipation des métiers et développement des compétences Richard commentaires

16 La GPEC, c’est d’abord utiliser des concepts adéquats
La GPEC, c’est d’abord utiliser des concepts adéquats. un métier, c’est… Pouvez-vous citer et écrire les appellations de 5 à 10 métiers? Pouvez-vous rédiger en 2/3 lignes ce que l’on entend par « métier » Exercice de 15 minutes, pour la passation Groupe de 3 personnes Correction 20 minutes commentaires

17 Métier : de quoi parle-t-on?
Le métier : ensemble d’activités professionnelles, regroupant des postes ou des spécialités, pour lesquels il existe une identité ou une forte proximité de compétences, ce qui en permet l’étude et le traitement de façon globale et unique. Dans le cadre d’une « production » entraînant une reconnaissance (rémunération) pour un produit, un service Donc, des salariés pratiquant le même métier sont mobiles dans le métier dans un délai court, à niveau égal de compétences Il faut plusieurs années pour acquérir un métier et à minima 2/3ans pour passer d’un métier à un autre. NB : la pratique d’un métier est souvent une mode d’intégration social économique, de protection et de partage de « territoire » par rapport à d’autres métiers. commentaires

18 Modes de segmentation des ressources humaines utilisant des concepts adaptés à leur finalité de gestion Catégorie, grade, corps Fonction Gestion statutaire et administration du personnel Gestion des coûts / fonctions et sections budgétaires Gestion individuelle Du contrat Micro-organisation du travail Gestion et développement des compétences Poste de travail Métier commentaires

19 Les différents niveaux d’analyse de la structure professionnelle
Familles professionnelles Métiers Emplois Postes Spécialisation opérationnelle dans l'emploi en fonction du contexte organisationnel Formation : connaissances et compétences Mobilité à long terme, reconversion Développement professionnel Mobilité à court terme Développement de carrière à long terme Définition et estimation des besoins qualitatifs et quantitatifs Classification Professionnelle Organisation opérationnelle

20 Installateur thermique
De l’emploi au métier : la notion de variabilité Ouvrier thermicien Installateur thermique Plombier chauffagiste Agent de maintenance des réseaux thermiques

21 Poste d’avocat dans une organisation donnée
De la profession au poste.. Quelques définitions profession : ensemble des métiers, souvent constitué en corps, avec des règles, une déontologie, une qualification de base, permettant de renforcer le sentiment d’appartenance : la profession d’avocat, de commerçant, d’enseignant, artiste, pharmacien… Avocat métier : ensemble d’activités professionnelles, regroupant des postes, des spécialités, ou des emplois pour lesquels il existe une identité ou une forte proximité de compétences (SF et connaissances) Avocat pénaliste, d’affaires spécificité / emploi : domaines de compétences spécifiques à l’intérieur d’un même métier Droit international poste : unité de base de l’organisation du travail, qui se situe toujours dans l’organigramme Poste d’avocat dans une organisation donnée commentaires

22 Poste, métier, famille professionnelle
Tout salarié est affecté sur un poste, en même temps qu’il pratique un métier. Le poste de secrétaire du directeur informatique se situe dans la structure / l’organigramme du service informatique en termes de contribution, mais correspond à un métier de la famille administrative, en termes de compétences et d’évolution professionnelle la plus probable. La famille professionnelle est un espace de compétences commun à un ensemble de métiers et permettant aux salariés une mobilité à long terme plus facilement dans cette famille que dans une autre commentaires

23 Un métier n’est pas… Un poste, qui lui est lié à la structure, à l’organigramme d’un service. Un statut : le métier de responsable de maintenance mécanique peut correspondre au statut de technicien supérieur ou d’ingénieur, qui ne dit rien sur les compétences Un diplôme : une maîtrise de droit ne renseigne pas directement sur un métier Une qualification, même si pour la plupart des métiers à maturité, une qualification est requise Une profession commentaires

24 Double compétence: technique et encadrement
Des métiers dont le périmètre se réfère aux activités et à la qualification requise Double compétence: technique et encadrement Management de la maintenance Technicien de maintenance mécanique Technicien de maintenance électronique Technicien de maintenance bâtiments spécialiste Agent d’entretien et de maintenance généraliste La compétence spécialisée se situe toujours entre le métier de généraliste( proximité, guichet unique) dont la compétence est souvent en prise directe avec le client) et le management. L’encadrement n’est pas l’expertise. Plus la spécialisation est forte, plus la technicité est « pointue », plus les métiers sont segmentés… commentaires

25 Remarques sur les métiers
Un métier se situe uniquement dans une famille et une sous-famille professionnelle Le temps passé pour réaliser les activités-cœur est le critère d’identification d’un salarié à un métier Un salarié, à un moment donné, pratique un métier et un seul. Il ne peut donc pas être positionné sur deux ou trois métiers (sauf cas rares et souvent transitoires, liés le plus souvent à un problème d’organisation) commentaires

26 Un exemple : la nomenclature des métiers dans les établissements de santé : une structuration en arborescence Une organisation à 4 niveaux, pour classer les métiers par proximité de compétences Domaine fonctionnel : soins Famille professionnelle : soins et activités paramédicales Sous-famille : soins infirmiers Métiers : infirmière en soins généraux Les spécificités / emplois du métier ne donnent pas lieu à un niveau complémentaire, les établissements pouvant le faire, s’ils l’estiment utile commentaires

27 Le repérage des métiers d ’encadrement
Domaines Niveaux d’encadrement Soins Systèmes d’information Technique Stratégique Directeur des soins Directeur des SI Directeur des services techniques Opérationnel Cadre de secteur soins Proximité Cadre de santé d’unité de soins et d’activités paramédicales Responsable informatique Responsable de maintenance des bâtiments Un métier d’encadrement est toujours le résultat du croisement entre un niveau d’encadrement (activités et savoir-faire) et un domaine de technicité (connaissances spécifiques) commentaires

28 La description du métier : les éléments-clés
Le métier : de quoi parle-t-on ? Une définition Les activités requises : que fait-on? Les savoir-faire Compétences Les connaissances (associées aux SF) Autres éléments permettant de contextualiser le métier commentaires

29 …A vous, par groupes de trois, d’identifier ce qui est une activité, un savoir-faire et ce qui ne l’est pas… Exercice par groupe de 3 personnes 15 minutes commentaires

30 Le métier, d’abord des activités …
L’activité est un regroupement cohérent de tâches, qui permet de déduire la compétences requises pour les réaliser. C’est donc un « passage obligé» pour extraire ensuite les compétences L’activité est « chronophage » car elle prend du temps pour sa réalisation et permet d’établir une charge de travail. Elle se situe toujours dans un lieu. Il est souhaitable d’exprimer l’activité par un substantif, (à l’inverse de la compétence)

31 Le métier, des activités qui ne sont pas …
Des responsabilités, (« assumer, être responsable de… »), qui ne renseignent pas sur les compétences Des tâches élémentaires (« décrocher le téléphone, composer le numéro.. ») Des attitudes requises ou des contraintes (« respecter les procédures.. ») Des relations, qui sont un moyen (« participer à..)

32 Les différents modes de regroupement des activités
Quelles compétences? Le métier : le professionnel face au client pour réaliser les activités avec efficience Pour faire quoi? Le processus, pour produire des produits et des services de qualité Avec quelles pouvoir de décision? Les structures / rôles et délégation : le poste et ses responsabilités Réponses aux attentes du client ou de l’usager

33 Une définition de la compétence
Mise en œuvre en situation professionnelle Connaissances Processus comportementaux Expérience Maîtrise de savoir-faire opérationnel Etre capable de……. Je mets en oeuvre DONC EVALUABLE SUJETTE A APPRENTISSAGE commentaires

34 Compétence : de quoi parle-t-on?
La compétence est la maîtrise d'un savoir-faire opérationnel requis à la réalisation d’activités dans une situation déterminée, et qui requière des connaissances. Elle est inséparable de l’action. Elle s’exprime en termes « d’être capable de.. » La compétence est toujours évaluable / validable. En ce sens, elle peut être délinée sur plusieurs degrés de maîtrise. Elle est toujours sujette à apprentissage, à travers les activités qu’elle permet de réaliser Une compétence peut être spécifique à un métier donné, ou transverse à plusieurs métiers (management, négociation, etc.) commentaires

35 La compétence n’est pas…
La performance individuelle, qui est fonction d’autres éléments à prendre en compte (motivations, moyens, environnement..), en sus de la compétence Une qualité personnelle (dynamisme, réactivité, etc..) qui ne renvoie pas au savoir-faire en situation professionnelle Le potentiel d’évolution (hypothèse de compétences, le plus souvent exprimé en termes de qualités) Uniquement l’expérience, même si elle est indispensable pour acquérir les savoir-faire du métier La compétence juridique déterminée par le décret d’acte commentaires

36 Les connaissances … Se déduisent des savoir-faire auxquelles elles sont « associées» Ne se limitent pas aux savoirs académiques (règles, procédures, organisation, produits, etc..) Sont caractérisés par des niveaux progressifs (en fonction du temps d’acquisition nécessaire ) : niveaux de connaissance générale (quelques jours), détaillées (quelques semaines), approfondies (au-delà de 6 mois, avec le plus souvent une qualification)

37 Les compétences requises pour le métier de responsable de la formation continue
Connaissances Savoir-faire Ingénierie de la formation Gestion des ressources humaines Techniq ues Conduit e de projet Organisati on et fonctionne ment interne Marché de la formati on Droit de la fonction publique droit des marché s publics Logici el dédié forma tion burea utique Techniqu es de négociati on Analyser et synthétiser les besoins en formation 3 2 1 Prioriser les besoins/ construire le plan formation Utiliser le SI dédié Évaluer la politique et les effets de la formation Traduire les besoins de formation en cahier des charges Négocier le contenu et le coût des actions de formation Exploiter les innovations technologiques et pédagogiques Animer une équipe, un groupe Connaissances générales : 1 ; détaillées : 2 ; approfondies : 3 en termes de durée d’acquisition des connaissances commentaires

38 Les acteurs de la réalisation du répertoire des métiers
Un groupe de managers / experts pour le repérage des métiers, par grande fonction / famille professionnelle Des professionnels pour décrire les métiers concernés (N : le réel, et N+1 : le requis et l’évolution à court terme) La maîtrise d’ouvrage du projet (pilotage), donnant la légitimité du projet, avec un rôle d’orientation et de validation, responsable de la communication et de la gestion des effets induits Un chef de projet assurant le support méthodologique, la qualité des travaux, la logistique et le suivi des groupes, le reporting auprès du demandeur

39 Des niveaux d’identification / de description en fonction des finalités de la gestion de l’emploi et des compétences Nomenclature des métiers : architecture par familles professionnelles 1. Planification des besoins et identification des ressources 2. Communication, définition de la nature des besoins en formation, des profils de recrutement, classification des métiers, rémunérations collectives… Répertoire des métiers : description des activités et compétences des métiers 3. Évaluation et mobilité professionnelle, auto-positionnement, détermination des objectifs de formation, des pré-requis (recrutement), composition d’équipes, évolution dans le métier, rémunérations individuelles Les degrés de maîtrise des compétences / les profils professionnels 4. Ingénierie pédagogique / tutorat sur le terrain, auto-évaluation des compétences Validation des acquis par l’expérience et certification : unités de compétences, questionnement pour la mise en relation des expériences et des compétences Le référentiel de formation et d’évaluation (preuves, situations..) Le référentiel de certification (dossier VAE) commentaires

40 2. De la stratégie d’entreprise au projet professionnel : l’anticipation collective des besoins et des ressources : prospective des métiers, planification de l’emploi « C’est parce que l’on va plus vite et dans une plus grande incertitude qu’il faut des phares qui éclairent plus loin » Gaston BERGER commentaires

41 21. De la stratégie de l’établissement à la gestion individuelle du salarié
M. Dupont, 35 ans, depuis 5 ans en soins, se pose des questions sur son futur professionnel dans l’établissement… Quelles sont les 10 questions que cette personne devrait poser à autrui ou à elle-même afin de définir son projet professionnel? Vous êtes cette personne… Durée 15 minutes Groupes de 5 Correction 20 minutes commentaires

42 De la stratégie à la gestion individuelle du salarié
Le projet d’établissement Base métiers Besoins / ressources prévisionnels? : métiers porteurs / en décroissance Formation? métiers et compétences sensibles Politiques d’emploi et plans d’action RH / Communication Durée 45 minutes Groupe de 5 personnes 30 minutes de correction. Toutes les questions recensées au tableau peuvent être intégrées dans chacune des cases Métiers accessibles? : passerelles, parcours professionnels, Bilan et projet professionnel du salarié : compétences? Intérêts professionnels? Règles et pratiques de gestion de l’emploi commentaires

43 Le marché interne du travail
Assistante maternelle Éco-conseiller environnement Animateur sportif Développeur local Agent espaces verts a Agent administratif À 1 an Animateur culturel A 4 ans Agent de nettoiement commentaires

44 Planification de l’emploi et des compétences
Formalisation Anticipation Faible Forte Stratégie adaptative ajustements des ressources humaines par « stop & go » Planification budgétaire volume et coût des effectifs par catégories Stratégie entrepreneuriale anticipation informelle de l’emploi et des compétences (le plus souvent qualitative) Planification stratégique Anticipation, intégration et gestion organisée et explicite de l’emploi, des métiers et des compétences

45 Les trois horizons de temps de la gestion anticipée de l’emploi
Court terme (budget) Moyen terme (3-5 ans) Long terme (10 ans et au-delà) Horizon budgétaire Planification opérationnelle Planification et orientations stratégiques Spécialité, poste Métier Qualification commentaires

46 Une évolution des salariés…
L’évolution du niveau global de qualification : l’inadéquation par rapport aux nouvelles exigences d’un grand nombre de métiers La prise en compte des attentes et motivations au travail (Maslow, Herzberg) Des valeurs nouvelles à prendre en compte dans les systèmes de gestion

47 La nature de la satisfaction au travail (HERZBERG)
Acc.(10) Accomplissement (40) Rec.(8) Reconnaissance (30) Travail (12) Travail proprement dit(22) R(4) Responsabilité (20) Av(6) Avancement(10) D(6) D(6) Développement Politique/administration entreprise(35) 4 Superviseur(20) 4 Relation avec supérieur Relation S 12 6 Conditions W 2 Salaire 8) Sal. 6 R C 6 RC Relation avec collègues VP V Vie personnelle R Sub R S Relations avec subordonnés St. S Statut Sécurité S Ce n’est pas parce que l’on est moins insatisfait que l’on est plus heureux dans l’exercice de son travail

48 Une implication des responsables opérationnels dans la gestion des processus partagés RH, condition de l’efficacité socio-économique Direction du personnel Encadrement opérationnel Négociation sur le « hard » concertation sur « le soft » Partenaires sociaux Salariés

49 La gestion anticipée de l’emploi et des compétences : une aide à la décision, une rencontre entre deux projets.. Stratégie et organisation de l’établissement Facteurs d’évolution Organiser l’offre Structurer la demande Les métiers : équilibres collectifs besoins / ressources et politiques d’emploi Communication Projet professionnel du salarié / gestion individuelle commentaires

50 Une définition de la gestion anticipée
Concevoir, décider à court terme et mettre en œuvre les politiques les actions RH collectives et individuelles pour préparer le futur, au regard des choix et orientations stratégiques et organisationnels de l’entreprise Afin de maîtriser à moyen et long terme les évolutions et ruptures entre les besoins et les ressources humaines En volume, en compétences et en coûts Tant au plan local (bassin d’emploi) que par centre de responsabilités, ou encore par famille professionnelle …C’est aussi permettre au salarié de se déterminer dans ses choix professionnels et de s’y préparer en connaissance de cause

51 Les 3 logiques de gestion des RH
Planification de l’emploi Estimation des besoins Logique économique (par unité, B.U, projet investissement) Équilibre besoins-ressources Logique locale (par établissement et bassin d’emploi, pays) Logique compétence (par famille professionnelle) Coordination locale Gestion de la transversalité des établissements Développement des compétences Professionnalisation et mobilité commentaires

52 Étude de cas : quelques points-clés
Prendre en compte la dimension collective différemment de la dimension individuelle (acteurs, méthodes, outils) Démarche quantitative sans être des « comptables du futur » : il faut déterminer des tendances probables.. A partir de l’analyse objective de la situation ou d’hypothèses fondées, et non de la projection de ce que l’on aimerait ou imaginerait L’estimation des besoins en postes / emplois ne s’identifie pas aux besoins en personnes.. Démarche d’aide à la décision, par rapport à divers acteurs à impliquer dans la démarche collective.. Encore faut-il disposer des données! Et du système de gestion et pas seulement d’administration Il est d’autant plus facile de répondre aux salariés quand on dispose des éléments de réponse sur les politiques d’ajustement B/R Rôle de la DRH : apporter des éléments de décision concernant les ressources humaines auprès d’un comité de direction

53 Missions de l’établissement
La planification de l’emploi et des compétences Environnements (externe / interne) Missions de l’établissement Stratégie / projets d’établissement / de service Activités Ressources actuelles Productivité (organisation) Métiers / compétences Ressources probables à t+x Besoins à t +x en volume et coûts en compétences Écarts et politiques et plans d’action effectifs / compétences Flux internes / externes, formation, temps de travail, rémunération

54 2.2 Connaître et analyser des ressources humaines disponibles à court et moyen termes
commentaires

55 Réaliser un état collectif des lieux des ressources humaines, au regard des métiers
La démographie : La structure et le volume des effectifs par métiers, caractéristiques des populations par métier? (âge, formation de base, qualification, salaires..) Le capital compétences : poids de l’investissement formation au regard des métiers de l’établissement? Rémunérations par métier? Etc. Les flux de personnel : nature et importance de ces flux internes et externes entre les différents métiers, permettant de constater les politiques d’emploi d’identifier les paramètres nécessaires à la simulation des populations commentaires

56 L’analyse démographique par métier, à volume important : quelle problématique représente cette pyramide? commentaires

57 Quelle problématique pour le futur?
commentaires

58 Quelle problématique pour le futur?
commentaires

59 Quelle problématique pour le futur?
commentaires

60 Analyser les structures démographiques : facilités et freins

61 Simuler les ressources collectives, pour répondre aux interrogations de la DG/management
1. Quel va être l’évolution probable des populations de l’entreprise? 2. Quelle sera-t-elle si je modifie certains paramètres? Exemple : les taux de promotion, de recrutement externe, de mobilité transversale pour pourvoir les postes? 3. Si je développe telle politique de recrutement, de promotion, de départ, quels seront les volumes et structures des populations à terme, en fonction des scénarios définis de besoins en personnel?

62 Identifier et simuler les ressources en fonction des flux et des âges
Flux des effectifs du métier d’agent technique Historique du flux Simulation des flux Années 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Départs totaux 23 27 31 35 42 48 Dont études promotionnelles 6 4 5 Congés parentaux, disponibilités, détachements, démissions… 9 12 11 10 Retraites 8 15 20 33 Entrées totales 25 26 22 15 Dont études promotionnelles 5 4 6 Congés parentaux, disponibilités, détachements, démissions… 8 11 9 10 Effectifs actuel simulé sans facteur d’évolution 300 ECARTS 20 27 33 commentaires

63 Le poids particulier de la démographie
commentaires

64 Simuler les évolutions probables de ressources à l’aide des paramètres identifiés
Année A - x Année A Année A + y Volume et structure passés de population (âge, sexe, formation…) Volume et structure actuels de population Mouvements constatés durant la période Indicateurs de flux de population Indicateurs de structure de population Volume et structure probables de population Simulation Le métier est la maille adéquate pour la simulation des ressources à moyen terme commentaires

65 Simuler l’emploi à terme : schéma général d’un modèle de simulation des ressources humaines

66 Clarifier la notion d’effectifs… et quid des données?
De quels effectifs parle-t-on? Pour quels buts? Effectifs budgétaires (ETP), administratifs, au travail… CDI, emploi précaire, emploi externalisé Les données de gestion sont-elles existantes? Actualisées? Fiabilisées? Intégrées? Pertinentes? Accessibles?

67 Les méthodes d’analyse collective des effectifs de l’entreprise
Des méthodes et outils d’analyse statistique et démographique des différentes populations de l’entreprise …A partir de données de gestion du personnel pas seulement statutaire ou administrative, permettant de reconstituer et de qualifier les flux, d’analyser les caractéristiques des populations actuelles par métier, de définir les paramètres de simulation à terme Des outils permettant de simuler les ressources humaines et les politiques d’emploi Système d’aide à la décision : la dimension collective ne demande pas les mêmes outils que la dimension individuelle. « l’homme se met-il en chiffres? »

68 Les outils RH d’administration du personnel et d’aide à la décision
Fonction RH Opérationnels et salariés Administration Aide à la décision A forte maturité. Équipements faits En cours. Systèmes ouverts En cours : outils de vieillissement des populations En émergence : Progiciels de simulation des grands équilibres RH En émergence en entreprise Outils disponibles sur le marché pour le bilan professionnel

69 2.3 Estimer les besoins qualitatifs en personnel :
La prospective des métiers commentaires

70 Les projets stratégiques de l’entreprise
‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ ‚ Les Plans d'actions RH commentaires

71 Définir la structure cible des besoins en volume et en compétences
Métiers actuels Ressources actuelles Ressources probables (évolution naturelle) Besoins quantitatifs estimés Besoins qualitatifs : structure-cible des métiers Maçon 10 9 3 Peu différent Technicien laboratoire 20 18 Rupture 13 secrétaire 10 7 Facteurs d’évolution et choix stratégiques / organisationnel le projet / la stratégie d’entreprise Scissiparité 7 Agent d’accueil 6 15 14 Scissiparité standardiste 10 5 regroupement 17 dddddd sellier 8 5 Disparition Nouveau : gestionnaire de risques 4

72 Évolution stratégique du métier de l’entreprise et ses conséquences sur les compétences
Aménageur Promoteur Entreprise générale « tous corps d’état » Fabrication de béton Constructeur gros oeuvre Extraction de carrières Intégration horizontale Ventes, négociateur immobilier Intégration verticale commentaires

73 Les métiers sensibles dans le futur
Des compétences en rupture forte et brusque Des métiers de base de l’entreprise ou du secteur professionnel : le recours au marché du travail est limité Des métiers porteurs (en volume) : opportunité de recrutement et de formation professionnelle Le volume des personnel pratiquant ce métier est important Tous les métiers n’ont pas le même degré de sensibilité et n’évoluent pas au même rythme. 20% le sont, dont 7 à 8% sont prioritaires

74 Choisir les métiers devant faire l’objet d’une analyse prospective
Des métiers / compétences en rupture forte et brusque. Des métiers de base de l’entreprise ou du secteur professionnel : le recours au marché du travail est limité. Des métiers porteurs (en volume) sur des profils différents : opportunité de recrutement et de formation professionnelle Tous les métiers n’ont pas le même degré de sensibilité et n’évoluent pas au même rythme. 20% sont « sensibles », dont 7 à 8% sont prioritaires

75 Nature des évolutions probables par facteur
Les facteurs-clés d’évolution des métiers (à qualifier par famille professionnelle ou par domaine d’activité) Facteurs d’évolution Nature des évolutions probables par facteur En cours, 2 ans, 5 ans? M1 M2 M3 M4 Technologique Demande sociale / clients / services et produits Juridiques et réglementaire Économique et organisationnel Faire ou faire-faire Sociologique (les agents),marché du travail

76 Agent de Rest. et Hôtellerie
Développer la prospective des métiers : D’abord définir la structure - cible des métiers… Facteurs d’évolution Nature des facteurs pour les métiers de la restauration dans un établissement de santé En cours, à 2 , 5 ans? Cuisinier Pâtissier RP culinaire Agent de Rest. et Hôtellerie Technologique Numérisation des équipements cuissons 2 ans xx x xxx Clients / services et produits Vieillissement des usagers exigences nouvelles : demande de diversité et qualité de menus. Utilisation de produits élaborés En cours / renforcement Juridique / réglementaire Traçabilité et HACCP Mise en place des CLAN En cours renforcement Économique / productivité / organisationnel Regroupement des activités de production et de distribution Faire ou faire-faire Sous-traitance de la pâtisserie 5 ans Sociologique, marché interne du travail Qualification plus élevée, attente plus forte d’intérêt du travail et d’adaptation des horaires En cours Faire travailler à la verticale et non en horizontale commentaires

77 Réaliser la prospective des métiers
Facteurs d’évolution de nature A quel délais? (en cours, 2 ans, 5 ans) Avec quelle probabilité d’apparition? Conséquence sur les activités Conséquences sur les compétences (SF et connaissances, nature et niveaux) Quel délai? Quelle certitude? Quelle occurrence? Conséquences sur l’organisation, d’autres métiers? Impacts sur les volumes des effectifs? Technologique Usagers / clients Produits Économique Juridique Sociologique Nouvelles? Disparition? Maintenues? Sous-traitées, reprises? Modifiées? Obsolètes? Par groupe de 5 Un métier connu au moins de 3/5 des participants Temps : 45 minutes et 15 minutes de correction commentaires

78 Déterminer les actions en fonction des évolutions probables
quantitatif qualitatif Recrutement, mobilité, promotion, formation professionnelle Recrutement, mobilité, organisation du travail, enrichissement du contenu du travail, sous-traitance Sélection et mobilité, formation professionnelle, promotion Philippe Biard Reclassement interne / externe, externalisation de l’activité,enrichissement du travail (organisation et contenu du travail) commentaires

79 Structure-cible des métiers futurs de la structure propreté
impacts sur métiers métiers sensibles commentaires  Responsable propreté 16 = impacts ne changeant pas le métier mais la charge de travail (réorganisation) Responsables services 17 idem Responsables secteur. - dépôts 24 oui car activités nouvelles et savoir-faire nouveaux Conducteurs P.L. 8 impacts ne touchant que les activités existantes Conducteurs engins 14 impacts modifiant surtout les activités existantes Eboueurs 9 peu d'impacts sur le métier d'éboueur Agents nettoiement 22 impact fort sur les savoir-faire et les activités Communicateur création métier à créer Ambassadeurs du tri Agent administratif - métier existant / poste éventuellement à créer pour activités nouvelles Structure-cible des métiers futurs de la structure propreté

80 Estimation des besoins futurs de la structure propreté
Métiers effectifs actuels effectifs à 5ans Commentaires responsable propreté 1 - responsables services propreté 2 responsables secteurs - dépôts 24 réduction du nombre de niveaux hiérarchiques. Repositionnement des adjoints aux chefs de dépôt vers missions d'exécution  conducteurs P.L. 49 prise en compte de la collecte sélective (productivité) stabilité du parc  conducteurs engins 31 augmentation des effectifs due à la mécanisation - glissement des postes d'agents de nettoiement éboueurs 44 augmentation de la productivité (collecte sélective)  agents nettoiement 103 8 départs à la retraite prévus dans les 5 ans. Non renouvellement de ces postes mais glissement des personnels vers conducteurs d'engins dans la démarche de valorisation d'où recrutement externe pour compenser les glissements Communicateur propreté poste à créer pour la communication du service de la propreté ambassadeurs du tri 2 - 3 postes à créer pour la collecte sélective agent administratif poste éventuellement à créer pour la redevance des DIB Estimation des besoins futurs de la structure propreté

81 Segmentation du marché et métiers des entreprises du médicament
Étendue du portefeuille thérapeutique Duplicateurs (génériques) Développeurs régionaux Intégrés Intensité du portefeuille thérapeutique Duplicateurs mono-marque Développeurs mono-marque Spécialisés commentaires

82 L’évolution des activités et métiers de support général et d’aide au pilotage
Redéfinir le partage des activités entre les opérationnels et les fonctions d’appui / rôles et processus « partagés » Développer l’excellence dans la relation clients internes / externes Augmenter la valeur ajoutée des activités Optimiser le rapport coûts / qualité des fonctions d’appui

83 2.4 L’estimation des besoins quantitatifs de personnel :
la planification de l’emploi à court et moyen terme commentaires

84 Les besoins en personnel
Quels seront les besoins par métier dans 2, 3, 5 ans? Quels scénarios de besoins? Quelles conséquences sur les métiers et les effectifs dans le projet d’établissement? Interrogeons des responsables opérationnels de service et de projets sur les facteurs impactant le volume de l’emploi futur…

85 L’intégration des ressources humaines dans la stratégie d’entreprise
Métier(s) / mission(s) de l’organisation Environnement externe et interne Orientations stratégiques Objectifs Actions Clients / usagers Mesure des attentes Cohérence des allocations des ressources Efficacité globale Pertinence et satisfaction Moyens Produits et services Gestion des coûts Efficience et productivité globale des moyens et des processus

86 Pas de gestion anticipée des RH sans gestion anticipée des activités
Les variations d’activité de l’établissement et leur impact sur les besoins en personnels VARIABLES Impact volume? Pour quels métiers? À quel rythme sur qq années? Variations de l’activité (ex : saisonnalité..) Abandon ou création d’activité : exemple ? Transfert, sous-traitance, reprise d’activités Productivité des investissements (matériels, immatériels, dont la formation) Productivité de l’organisation du travail Temps de travail : ex : politique temps partiel Pas de gestion anticipée des RH sans gestion anticipée des activités

87 Les besoins en effectifs par métiers d’ici 2010
Professions Effectifs (en milliers) Variation emploi Variation emploi Total emplois créés et départs à la retraite Positionnement/ rang entre et 2000 Assistantes maternelles et personnes âgées 641 302 449 599 1 Agents d’entretien 1.073,5 78,5 182,5 458 9 Cadres et dirigeants d’entreprises 571 87 229 392 6 Enseignants 1067 54 16 386 Représentants de commerce 793 136,5 198 374 2 Ouvriers qualifiés du bâtiment et des TP 982 - 195 31 311 27 Conducteurs de véhicules 7061 112 22 L’avenir des métiers – Commissariat Général du Plan novembre 2002 Calcul du LIPS d’après le groupe « prospective-métiers-qualification du plan

88 Les métiers en régression (en masse)
Professions Effectifs (en milliers) Variation emploi Variation emploi Variations en milliers Variations en milliers Agriculteurs 615 -39% -28% -393 -172 Ouvriers qualifiés du bâtiment /TP 982 -17% +3% -195 +31 Vendeurs 807 -14,2% -4,3% -131 -166 Ouvriers non qualifiés du textile, cuir, bois 103 -52% -54% -111 -156 Secrétaires 790 -11,6% +9,8% -103 78 Maraîchers, jardiniers, viticulteurs 297 -12% -11% -38 -32 Comptables 406 -3,3% +7,5% -13 Bouchers, charcutiers, boulangers 244 -06% -7% -1 -18 L’avenir des métiers – Commissariat Général du Plan novembre 2002 Calcul du LIPS d’après le groupe « prospective-métiers-qualification du plan

89 La détermination et la gestion des besoins à court terme
La planification des besoins, à différents horizons Le projet stratégique d’établissement (3/5 ans) Les besoins quantitatifs et qualitatifs : grandes tendances Les besoins par investissements en fonction des choix technologiques et organisationnels Les projets transversaux d’investissement (2/3 ans) Les projets opérationnels des services (1/2ans) La détermination et la gestion des besoins à court terme Quid de la présence de la fonction RH? En amont? Ou en aval..

90 Une démarche GPEC intégrée, entre projet technique et projet emploi / compétences

91 Projet / investissement
Projet d’investissement et emploi / compétences : la RH intégrée aux équipes projets dès le démarrage du projet? Projet / investissement Problématique RH 1 Études préalable (pré- projet) Définition des contraintes et facteurs qui auront un impact sur les RH 2 Diagnostic Élaboration des scénarios / les points sensibles / grandes tendances de l’emploi 3 Plan d’action dont emploi / compétences En fonction des cibles : actions RH (objectifs, contenu, populations, planning et coûts 4 Étude détaillée et mise en oeuvre Plans opérationnels sur les métiers, l’emploi, la formation, l’ergonomie, l’information et la communication 5 Exploitation et bilan Évaluation des réalisations / retour d’expérience Philippe Biard commentaires

92 Projet d’investissement : explorer l’ensemble des champs d’action ressources humaines
Domaines Enjeux / objectifs Organisation Optimisation de l’efficacité clients / optimisation des coûts Métiers et formation Maîtrise des nouvelles technologies Emploi Évaluation des écarts besoins / ressources et actions d’ajustement (mobilité, orientation professionnelle, etc..) Ergonomie Productivité des personnels et des systèmes. Pénibilité physique et mentale Fiabilité humaine Suppression des situations à risques en intégrant les erreurs humaines dans le système Information / communication Mobilisation anticipation possible pour les acteurs Philippe Biard commentaires

93 Le processus de détermination des besoins en personnel
Projet de service Plan de charges (scénarios) Unités d’œuvre / Productivité prévisionnelle Volume prévisionnel d’heures Besoins en postes (en ETP) Sous-traitance, mutualisation Faire ou faire faire Ratios poste/ effectif réel au travail / compétences Besoins d’effectifs réels au travail Le nombre de postes à pourvoir ne correspond pas au volume de recrutement à réaliser pour les pourvoir Nomenclature des métiers Effectifs administratifs, qualifiés par métiers Ratios (absentéisme..)

94 Du benchmark pour aider à la définition des besoins (grandes fonctions)
Nombre de salariés gérés par personne du service central : 161 salariés  Montant des frais de personnel gérés par personne de la fonction RH : 10 MF Nombre de salariés gérés par personne de la sous-fonction GRH : 430 salariés Nombre de réunions paritaires gérées par personne de la sous–fonction Relations avec les partenaires sociaux : 22 réunions. Nombre de recrutements effectués par personne de la sous - fonction Recrutement : 88 recrutements (en cabinet ce ratio est de moitié) Nombre de visites médicales gérées par personne de la sous - fonction Conditions de travail : 381 visites. Nombre d’heures de formation gérées par personne de la sous - fonction Formation : 6260 heures. Source : Enquête CEGOS

95 La finalité de la gestion prévisionnelle collective, c’est en final
Un consensus sur un plan collectif RH (dont emploi / formation / recrutement…) à moyen et court terme (qui n’est pas la somme des décisions individuelles concernant chaque salarié) et met en valeur les ruptures importantes, en volume et en compétences Ou le volet emploi d’un investissement, à définir et mettre en œuvre en même temps que l’investissement lui-même (coût RH : entre 5 à 8% de l’investissement) Philippe Biard commentaires

96 Définir le rôle des acteurs en fonction des grandes phases de la prospective des métiers
Analyse des ressources et simulation par métiers : DRH avec appui encadrement Analyse des métiers actuels : N et N+1 Facteurs d’évolution : experts internes / externes / fournisseurs, clients, management Prospective des métiers à moyen terme, structure cible en compétences et volume : management et N+2 Choix des métiers sensibles : management Communication aux acteurs pour mise en œuvre et gestion individuelle : information, concertation, négociation Plan d’actions RH : management et encadrement / DRH

97 Techniques de recueil des données pour le diagnostic qualitatif et la prospective des métiers
Techniques d’interview Auprès d’experts (internes /externes) Facteurs-clés d’évolution, scénarios du futur Groupe d’analyse prospective Managers des métiers considérés L’impact sur les métiers et compétences / les plans d’actions RH Visites terrain / benchmark Autres organisations, constructeurs, etc.. Les innovations, les indicateurs comparatifs Analyse documentaire Organisations professionnelles, Net Le cadre de l’évolution des métiers, les études déjà réalisées Questionnaire Intéressés, ou managers, ou experts Impact et poids des facteurs d’évolution sur les métiers et les besoins

98 3. Les politiques de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences
commentaires

99 Activités Positionner les métiers de son entreprise
Banalisées / maîtrisées Nouvelles / émergentes Spécifiques à l’entreprise ou au secteur Métiers? Transversales à l’ensemble des milieux professionnels Externalisées (« on en a la responsabilité »)

100 Définir des politiques de l’emploi adaptées aux métiers
Activités Banalisées/ maîtrisées Nouvelles/ émergentes Spécifiques à l’établissement ou au secteur Professionnaliser, mobilité, promotion, développement expertise Anticiper les métiers et compétences stratégiques Sélectionner parmi les ressources internes Fabriquer et capitaliser la compétence – gestion du risque Transversales à l’ensemble des entreprises Optimiser l’emploi Enrichir les métiers Reconvertir sous-traiter, mutualiser Recruter sélectivement, Partenariat, Mutualiser Enjeux : l’excellence Enjeux : efficacité, productivité)

101 Les points clés d ’une politique d ’emploi au regard des métiers
Investissement n’est pas égalité sociale, à un moment donné. La « criticité » des métiers et des compétences est inégale au regard de cette segmentation. Il n’y a pas une « bonne politique globale » des RH. Les politiques d’emploi et de gestion des compétences doivent être en cohérence avec chacun des segments et les métiers qui les composent. (exemple : le turn-over ne représentent pas le même risque..) Les gains de productivité sur les métiers transversaux doivent permettre des réallocations pour renforcer les métiers de base directement liés aux missions. Les métiers transversaux soit s’enrichissent pour devenir « associés » aux métiers de base (exemple : contrôleur de gestion, DRH..) et s’intègrent dans le processus de la VA, soit risque une perte de valeur qui le rend vulnérable et parfois difficile à conserver, sauf à les renforcer (enrichissement du contenu du travail, choix d’organisation..) La sous-traitance, la mutualisation : en priorité les activités qui ne sont pas le « métier » de l’établissement, et / ou à faible valeur ajoutée et dont les coûts sont élevés commentaires

102 Technologies et gestion des compétences
Cycle de vie Technologies Technologie en déclin, en obsolescence Technologie stabilisée, à maturité Technologie émergente (Non diffusée, Non codifiée) Spécifiques a l’entreprise Garder mémoire Traçabilité Compétences spécifiques de base indispensables : développer et capitaliser les savoir-faire Compétences stratégiques : Veille sur ces compétences. Anticiper, sélectionner et fabriquer les compétences. Spécifiques au secteur d’activité Regroupement d’activités  Productivité et efficience de ces expertises / champ concurrentiel Mutualisation interne, centre de compétences Mutualisation Ou partenariat interne Transversale à l'ensemble des différents secteurs professionnels Externalisation et reclassement du personnel, out- entreprises (rupture technologique) Sous-traitance (si hors confidentialité ou/et valeur ajoutée limitée) Veille sur les compétences externes. Accords privilégiés.

103 Définir les scénarios et les politiques de flux prévisionnels d’emploi
35 entrées sur 3 ans dans le métier : (âge, sexe, formation de base, etc..) Dont entrées internes dans le métier : 4 Dont embauches externes : 31 Estimationfin 2008 : 90 aides- soignants Constat fin 2004 : 80 aides- soignants Différentiel de flux : +10 Philippe Biard Départs externes estimés : 19 (dont 15 en retraite) Départs internes du métier : 6 commentaires

104 Finalités et politique de formation : en quoi permet-elle de préparer le futur?
Collectif Qualification Culture d’entreprise Développement des performances collectives (qualité, organisation, produits..) Investissements Nouveaux métiers, nouvelles compétences Reconversion collective Reconversion individuelle Court terme Long terme Adaptation au poste Développement des potentiels Philippe Biard Mobilité prévisionnelle Formation / projet professionnel Individuel commentaires

105 La politique de recrutement
Recrutement de personnel face à une surcharge occasionnelle : aide-soignante, Recrutement en fonction des besoins qualifiés à moyen et long terme pour modifier des paramètres collectifs lourds des structures de population: infirmières Anesthésie réanimation moyen terme court terme Recrutement au coup par coup, en fonction de départs ou des besoins immédiats : secrétaire Renouvellement et recrutement de potentiels : responsable qualité

106 Les réalisations de la formation par métier : au prorata des effectifs ou relatifs à des métiers fortement évolutifs? Politique de répartition égalitaire ou d’investissement sélectif? Et demain? Métiers Effectifs (en %) Attaché commercial 25% Comptable 6% Auditeur financier 3% Formation (coût en %) 12% 3% 10% Ou (temps en %) 21% 5% commentaires

107 « potentiel collectif »
Aménager la composition de l’équipe de travail, en fonction des compétences de chacun Salariés Unités ou modules de savoir-faire Dupont Durez Dupré Dubus Utiliser des méthodes d’analyse financière 1 3 2 Calculer des ratios financiers Analyser l’évolution des marchés financiers Construire des requêtes dans le SI « potentiel collectif » 66% 50% 33% commentaires

108 Adapter l’organisation et le fonctionnement
Quels sont les mêmes métiers que l’on retrouve dans différentes structures ? Quelle organisation définir? (mutualisation, centre de compétence par exemple, le projet étant transversal à ces centres) Enrichissement des métiers et analyse critique du « mille-feuille » hiérarchique. Répartition différente des activités entre les postes Recentrage sur les missions et le cœur de l’activité : la gestion de l’excellence commentaires

109 Développer l’organisation en même temps que la compétence
Organisation évolutive / qualifiante Développement des Compétences Métier/ activités Formation Reconnaissance (classification, rémunération…) commentaires

110 Faire évoluer les règles et pratiques de gestion RH en fonction des problématiques : la mobilité
freins exemples Culturels Le salarié « appartient » à l’entreprise Mobilité sous conditions statut ou promotion ou autres (critères implicites Professionnels Systèmes de rémunération, de primes (commerciaux) Statutaires Évolution à l’ancienneté Non-reconnaissance de l’expertise (classification) Management Allocations en effectifs administratifs et non en ETP, mobilité = transfert de cas sociaux, formation = égalité sociale… Personnels Travail du conjoint, scolarité, horaires Les statuts, règles et pratiques de gestion s’adapteront à la compétence, non l’inverse!

111 Piloter l’emploi et le développement des compétences
Un outil, le tableau de bord : des critères et indicateurs pertinents pour le constat, le contrôle et la prévision des politiques d’emploi et de gestion des compétences, sous l’angle socio-économique Pour les différents acteurs de la GRH (SI adaptés) : « ce qui se gère se contrôle » Politique de gestion des compétences Critères Ratios et indicateurs Données Développer et réussir la mobilité professionnelle Échecs suite à mobilité Formation pour aider à la mobilité Nombre d’échecs / nombre de mobilité Nombre et durée des formations par mobilité Base de données RH Entretiens structurés/ codifiés

112 La communication sur l’emploi et les compétences (interne et externe)
Quoi? Les besoins et possibilités d’emploi à court et moyen terme Les aires de mobilité et les parcours professionnels Les règles de gestion de l’emploi / les procédures Les requis futurs des métiers Témoignages… Où trouver de l’information? Etc.. Cibles? Encadrement Agents Partenaires sociaux Des populations spécifiques en interne Marché externe du travail Comment? Entretien individuel Journal interne Intranet, Internet, CD Rom Réunions de groupe Forums emploi Structure d’orientation interne.. Observatoire de l’emploi et des métiers Claudine MESCLON commentaires

113 4. La gestion individuelle préventive
commentaires

114 L’évaluation du personnel
Des résultats (objectifs) Des activités / compétences Du potentiel individuel De l’orientation professionnelle Quelles capacités d’évolution? Quelles préférences? Quels intérêts? Quelles performances? Quelle efficience? Court terme Moyen terme Long terme Caractéristiques : systématique, intégration dans le système de gestion de l’entreprise Volontariat et confidentialité Relations salarié-travail : évaluation par N+1 Salarié lui –même : autres acteurs que N+1

115 Les démarches individuelles de gestion des personnels…
Finalités Concepts-clés Méthodes Préparer les successions à MT Potentiel / qualités Évaluation des potentiels Détermination et mise en œuvre des plans de succession Favoriser les choix professionnels au regard des possibilités Intérêts et préférences individuelles Méthodes et outils de bilan et de conseil dans le domaine de l’orientation professionnelle Maintenir et développer le professionnalisme Compétences professionnelles Analyse et prospective des métiers évaluation des compétences professionnelles, validation des acquis Gérer le risque humain : attirer, stabiliser, capitaliser, transmettre.. Compétences rares / critiques Expertise Identification des risques humains et plans de remplacement Méthodes et règles de prévention et de gestion de ces risques (en fonction de la gravité et de la probabilité d’occurrence)

116 Évaluer les compétences et performances
Organigramme, structure Famille professionnelle Métier Activités et compétences prescrites Compétences démontrées Poste/Fonction responsabilités Objectifs- actions -moyens Résultats atteints Critères et indicateurs Degrés de maîtrise Autres facteurs (motivations, organisation..) Efficience professionnalisme (MT) (preuves) Performances (jugement sur les résultats) CT commentaires

117 Décider en fonction du « mix » compétences / performances
Faibles Élevées Moyennes Orientation professionnelle Reconnaissance des résultats Motivations et contrat de résultats Évolution des responsabilités et évolution professionnelle commentaires

118 Évaluer le professionnalisme, pierre angulaire du développement professionnel
Évaluer des écarts de compétences par rapport à des requis progressifs… entraînons-nous à décrire les degrés de complexité d’un savoir faire : utiliser Word, s’exprimer en public, évaluer l’état de santé et le degré d’autonomie de la personne. Nature des compétences (par degrés de complexité croissante) 4 3 2 1 Critères de la complexité? 15 minutes en séance pléinière commentaires

119 Établir les profils professionnels à partir des SF et des degrés de maîtrise requise
commentaires

120 Une définition des degrés génériques de maîtrise des savoir-faire
Degré 0 : la compétence n’est pas requise dans l’exercice normal du métier Degré 1 : Maîtrise de la technique de base à mettre en œuvre % au domaine couvert Discernement de leurs conditions d’application (procédures, normes de qualité, règles et bonnes pratiques) Choix des solutions adoptées aux différentes situations rencontrées Prise en compte des critères d’efficience Degré 2 : Maîtrise de l’intégralité des techniques, de façon courante ou occasionnelle Choix des solutions correspondant à des situations nouvelles, non encore toutes rencontrées Évaluation de leur impact économique, fonctionnel, organisationnel Formalisation et capitalisation progressive des nouvelles adaptations Degré 3 : Développement complet des processus nouveaux d’analyse et de réalisation sans référence à des situations antérieures-novations méthodologiques d’analyse ou d’organisation de la conduite des activités Capacité à communiquer ces nouvelles applications sous des formes qui peuvent être la publication, la formation… commentaires

121 Développer son projet professionnel
OBJECTIFS : Des salariés plus acteurs /autonomes, nécessitant de la communication! Une mise en œuvre plus efficace des politiques d’emploi CE N’EST PAS : Un mode de sélection déguisé, en fonction de normes Une évaluation de résultats Une structure de conseil qui « sait » à la place du salarié CE QUI EXIGE Neutralité et confidentialité du conseil en orientation Volontariat du salarié pour faire son « check-up » Un management qui prenne le « risque » de proposer cette démarche commentaires

122 Le projet professionnel : les 4 grandes phases
Capacités (« je peux faire..») Le marché du travail interne / externe). Confrontation au réel / contraintes Mise en œuvre des actions définies (dont la formation) Motivations et intérêts professionnels (« j’ai envie de faire.. ») Projet professionnel. Sélection des métiers (« je veux faire.. ») Compétences (« je sais faire.. »)

123 Développer l’ingénierie et l’évaluation de la formation, en exploitant la description métier
Autres solutions que la formation? Le problème posé / les résultats souhaités 3. Les résultats sont-ils atteints? Organisation (évolutive) et activités en situation de travail 2. Sont-elles mises en œuvre? 1. Les compétences sont-elles acquises? Compétences requises Évaluation « formative »: bilan, préapprentissage Ingénierie de formation Réalisation de la formation 0. Évaluation « à chaud » de la formation commentaires

124 Les passerelles inter-métiers pour faciliter la mobilité professionnelle
Notion de savoir-faire transférable car transverses à deux ou plusieurs métiers Passage d’un métier à un autre ne nécessite pas une reconversion lourde Critères : durée et positionnement dans le temps de la formation à acquérir, temps d’adaptation, faisabilité sociale. En conséquence, des passerelles courtes ou longues La passerelle est différente du parcours de mobilité commentaires

125 Responsable de projet /programme
Les filières d’évolution professionnelle et la construction des parcours professionnels qualifiants expertise Responsable de projet /programme management spécialiste encadrement Contributeur individuel

126 Passerelles et aires de mobilité : exemple
métiers connaissances Agent de traitement des déchets Bio nettoyage et hygiène des locaux Traitement des déchets et évacuation Agent de stérilisation Techniques de gestion des flux, stocks / produits Agent de bio nettoyage commentaires

127 Matrice des passerelles entre emplois
VERS A B C D V W N O H I Q R U G J K T L S F E X OP. usineur conv.2D OP. usineur conv.multiD OP. usineur CN 2D OP. usineur CN multi D OP mécanique auto Agent de production structures compos. Agent d’encadrement secteur mécanisé Agent d’encadrement sect. peu mécanisé Agent finition opér.méca / composite Agent d’études outillage proto/maquette Chaudronnier Tuyauteur Menuisier maquettiste Électromécanicien assemblage intégré Agent entretien élect.télécoms Câbleur électrique OP électronicien Peintre Soudeur Agent traitement thermique et chimique Agent d’atelier mécanique Agent Photo Conception Emplois proches mobilité lourde mais accessible Reconversion lointaine,sinon impssible Passage entre emplois, sans réciprocité

128 Evolution professionnelle de l ’Assistant Technico-commercial A.T.C.
Resp. de module Resp. domaine ass. Resp. animation d'un réseau Resp. animation commerciale senior ICA senior Resp. service ass. Conception d’outils/dispositifs commerciaux ICA Resp. animation commerciale ATC senior Resp. secteur assurance Chef de marché Assistant marché produit A.T.C. Chef de produit Insp. Expert produit Formateur réseaux Coordinateur pédagogique

129 Identifier et gérer les métiers et compétences critiques
Compétences critiques : liées à la supériorité et maîtrise des technologies critiques et spécifiques de ses activités / de la fiabilité des processus / de la solidité des relations avec les tierces parties (cf. Prahalad et Hamel) Qui en cas de manque provisoire ou permanent, entraînent une vulnérabilité et un risque économique ou social importants pour l’entreprise Qu’il faudra gérer de façon spécifique commentaires

130 Mécanisme de précision
Les compétences-clés chez CANON : des compétences à la stratégie produits Domaines de compétence Produits Mécanisme de précision Optique Micro-électronique caméra de base x caméra compacte caméra électronique caméra autofocus caméra vidéo imprimante laser imprimante vidéo couleur imprimante jet d’encre fax fax laser calculateur photocopieur photocopieur couleur commentaires

131 Plan de remplacement, de succession et comité Carrières
Identifier et gérer les compétences critiques / stratégiques Vulnérabilité de l’entreprise Vulnérabilité du salarié Faible Sans action spécifique Forte Actions spécifiques développement du potentiel Forte Mise en œuvre des dispositifs « prévention des risques compétences » et capitalisation Vulnérabilité majeure : actions immédiates de préservation et de transfert des compétences Plan de remplacement, de succession et comité Carrières commentaires

132 La gestion spécifiques des compétences critiques
Minimiser les risques et assurer la pérennité Fragmentation, doublure de la compétence critique Fidélisation : évolution de carrière, formation, avantages spécifiques Capitalisation : écrits, formalisation des processus, groupes d’échanges, brevets Développer l’expertise Veille technique, benchmarking Missions spécifiques Groupes de travail thématiques Valoriser et reconnaître Participation à des colloques, Système de rémunération - carrière formation inter / intra (avec financement) Facilités logistiques (moyens, temps, logement...)

133 Reconnaître le professionnalisme
La reconnaissance informelle et les autres moyens de valorisation Les méthodes de validation des acquis par l’expérience : les référentiels de certification et le dossier de la VAE Les nouvelles méthodes de classification des métiers en fonction du professionnalisme démontré

134 La motivation au travail
Force de la motivation : F= V x I x E Valeur : attrait pour différents avantages (externes (primes, rémunérations), ou internes (autonomie, préférences..) « Quelle importance peut avoir ce que m’apporte mon travail? » Instrumentalité : pertinence perçue par le salarié ; « ce travail n’a aucun intérêt à mes yeux, mais est-il le moyen efficace d’obtenir indirectement ce que je souhaite et désire? Espérance : sentiment que plus l’effort sera grand, plus j’obtiendrai en retour « mes chances d’obtenir ce que je souhaite sont-elles réellement fonction de mes efforts dans ce travail » Pierre MORIN, la grande mutation du travail et de l’emploi, 1994 commentaires

135 Reconnaître et valoriser les compétences … par exemple?
Modes Objets Autres formes de rémunération Évolution de carrière / promotion Conditions de travail, temps de travail Évolution du contenu du travail Valorisation individuelle Valorisation collective Statut, ancienneté, âge Résultats et performances Innovations individuelles Innovations collectives Compétences individuelles Potentiel individuel Autres? En 2 groupes / 15 et 15 minutes commentaires

136 Évaluer, valider, certifier*
Actions Évaluer Valider Certifier Principe Jugement, estimation Procédure de vérification rigoureuse Acte officiel d’attestation Référentiel Implicite ou purement interne Précis, procédure normative Référence à une autorité réglementaire indépendante Avantages Souplesse, spécificité, adapté Protection contre l’erreur Garantie d’authenticité et exploitabilité Inconvénients Démarche empirique, référentiel parfois subjectif ou flou Exigences de procédure à respecter Lourdeur des réglementations, rigidité de l’outil *Gérard LAYOLLE: certifier l’expérience, formatrice méconnue » 2001 commentaires

137 Processus et outils de la VAE
Le processus Les acteurs Les outils Analyse de l’expérience au regard du référentiel Questionnement de l’activité Référentiel des compétences, connaissances et aptitudes constitutives du titre ou du diplôme Candidat Accompagnateur interne ou externe Hiérarchique le cas échéant Évaluation des compétences, connaissances et aptitudes Outils d’évaluation Dossier du candidat Procédure d’évaluation Accompagnateur interne ou externe « Évaluateur » Hiérarchique le cas échéant Accueil Information sur les référentiels métiers Information sur la VAE Candidat Interne : fonction RH, personne ressource, … Externe : acteurs institutionnels Validation par un jury Procédure de validation Critères d’appréciation du dossier du candidat Membres du jury

138 Critères d’évaluation
Prouver ses compétences à partir de critères objectifs (module : organisation d’une opération promotionnelle dans le domaine de l’imprimerie d’art) Preuves Critères d’évaluation Indicateurs  &     Projet écrit de l’opération promotionnelle (cahier des charges) &      Rapport d’opération &      Supports rédigés (mailing, publicité..) &      Press book &      Catalogue des œuvres et des artistes &      Fichier réseau &      Sources documentaires &      Pages web Informations complémentaires : &      Appréciation du maître artisan &      Liste, qualification et coordonnées des personnes rencontrées q       Fichier sélectionné (personnes et organismes contactés), volume et pertinence de la sélection Qualité et pertinence de la rédaction des différents supports promotionnels par rapport à la cible q       Utilisation d’Internet pour les différents supports promotionnels q       Nature et volume des objectifs définis au départ (ventes et image) q       Prise en compte de l’ensemble des composantes de l’opération (analyse du marché, critères de choix de l’artiste, notoriété, budget et résultats financiers prévisionnels de l’opération, problèmes juridiques, problèmes logistiques,…) q       Budget réalisé de l’opération au regard du budget prévu q       Retour sur investissement q       Conformité de l’opération par rapport au cahier des charges Volume des personnes venues au regard des personnes contactées Notoriété des contacts Taux de renouvellement et de diversité des relations, … Taux de réalisation des objectifs Apport d’affaires lié à l’opération Dépassement inférieur à 10% Taux de retour sur investissement commentaires

139 Définir les seuils de rémunération au regard des compétences individuelles démontrées : les nouvelles classifications Les compétences requises (savoir-faire) Métier / activités Critères classants pondérés (tous métiers) Groupes hiérarchisés pour classer les métiers (8 à 11) Profils professionnels de chaque métier Pesée des activités Évaluation individuelle % aux compétences requises du métier Positionnement de chaque métier dans un ou deux groupes (rémunération du métier) Rémunération individualisée du professionnalisme acquis commentaires

140 Maintenant, agir pour votre entreprise!
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141 Les étapes clés de la gestion prévisionnelle
Intégration stratégique des RH Politiques et pratiques Méthodes et outils Rapports sociaux Le diagnostic Liaison stratégie- métiers-compétences Politiques réalisées : CT/ LT et collectif/ individuel Diagnostic et audit des métiers et de l’emploi, des ressources Analyse du rôle effectif des différents acteurs La cible Métiers-cibles Compétences stratégiques Définition des politiques d’équilibre Besoins / ressources à MT et LT Prospective des métiers Planification de l’activité et des besoins Définition des rôles et du moment de leur intervention / concertation L’action Intégration des Rh dans le processus de planification et de budgétisation Communication, mise en œuvre et pilotage / contrôle : flux, formation, temps de travail, reconnaissance (rémunération, classification..)… Méthodes de communication, de gestion individuelle et de reconnaissance Pilotage des projets RH / processus et contenu des rapports sociaux avec les partenaires. Négociation sur les plans d’adéquation besoins / ressources

142 Des enjeux qui contraignent à l’action…
DG / équipe Direction Fonction RH Salariés Représentants du personnel 1. Amélioration de la productivité, rentabilité des investissements 2. Développement de la qualité du service au patient 3. Enrichissement des tâches 4. Meilleure utilisation des nouvelles technologies 5. Flexibilité du personnel 6. Maîtrise de l’évolution démographique 7. Reconnaissance des acquis professionnels du personnel 8. Réduction de l’absentéisme 9. Satisfaction des usagers 10. Amélioration du positionnement concurrentiel de l’établissement 11. Renforcement de la polyvalence dans le métier 12. Maîtrise des coûts de santé 13. Prévention des risques de santé 14. Développement du professionnalisme 15. Fidélisation des personnes commentaires

143 Les 3 phases concernant la préparation du projet de GPEC de l’entreprise
la formulation du problème posé, et sa validation avec le demandeur Les solutions possibles ou options et choix par le demandeur Le cahier des charges du projet et la validation par le comité de pilotage commentaires

144 L’organisation du projet développement des métiers et des compétences
Cible : objectifs et résultats attendus Pilotage, reconnaissance capitalisation… Décisions et mise ne œuvre des actions Prospective / planification Des méthodes et outils Analyse / état des lieux Ingénierie de l’emploi Définition du problème et conception du projet Des acteurs commentaires

145 Des priorités au regard des problématiques de l’entreprise, par exemple :
1. Développement de la mobilité, liée à des réallocations de ressources Démarche de planification de l’emploi par métiers pour l’ensemble de l’établissement 2. Changements lourds d’organisation, projets technologiques ou d’investissements importants Démarche prospective des métiers et des compétences sensibles 3. Évolution démographique nécessitant de préparer plus spécialement certains remplacements Démarche gestion des compétences critiques commentaires

146 Groupes de professionnels
Une organisation par projet Information, concertation négociation avec les différents acteurs Demandeur(s) (maîtrise d’ouvrage) Chef / Groupe Projet (maîtrise d’œuvre) A C B Groupes de professionnels commentaires

147 Clarifier le rôle des acteurs
La direction du projet (maîtrise d’ouvrage) : le demandeur, un comité de pilotage Initiation du projet, définition des orientations, validation, gestion des effets induits, communication, contrôle de mise en oeuvre La gestion du projet (maîtrise d’œuvre) : le chef de projet, l’équipe projet, par délégation Fonction organisation et moyens logistique, méthodes, animation des groupes, reporting et proposition à la direction projet La réalisation du projet : des groupes de travail ad hoc (des professionnels) Production : analyses - propositions commentaires

148 Les 10 bonnes façons de se planter…
Se fixer des horizons de résultats immédiats ou très lointains Démarrer sur des problématiques « faibles » sans grands enjeux, « pour voir et tester une méthode », sans tenir compte de la culture interne Agir sans la légitimité ou l’appui de la DG ou du management Faire que les opérationnels supportent des contraintes sans qu’ils en voient ou anticipent le bénéfice réel. Disposer de données purement administratives, ne pas se fixer de langage et de méthodologie communes, faire fi des SI adaptés à la gestion des compétences Décider et gérer les RH en lieu et place de l’encadrement. Ne pas lui donner de marges de manœuvre dans la mise en place des actions RH Ne pas impliquer d’autres directions fonctionnelles (finances, qualité, organisation, SI, stratégie..) Éviter toute évaluation des résultats, de retour sur expérience. Garder l’information sans communiquer, sans concerter ou encore sans négocier avec les acteurs internes Disposer de moyens sans relation avec le projet à réaliser! (temps, compétences, ressources financières) commentaires

149 Éléments de bibliographie
Revue française de gestion N°140, septembre/octobre 2002 : dossier collectif « La prospective des métiers » Guy Le BOTERF : construire les compétences individuelles et collectives, les réponses à 80 questions – Edition d’Organisation – 2001 Jean-Louis VIARGUES : Manager les hommes, manuel de GRH à l’usage des opérationnels – Edition d’Organisation –1999 Bernard GALAMBAUD et Patrick GILBERT : gérer par les compétences- pratiques, enjeux et conditions d’efficacité- mars 1999 – étude Entreprise et Personnel CNPF / MEDEF – journées internationales de la formation 1998 : « objectif compétences » : 11 tomes avec pour chacun, théorie et monographies Christian BATAL : la gestion des ressources humaines dans le secteur public ( tome 2) édition d’Organisation – 1998 Serge VALLEMONT : La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences dans les trois fonctions publiques Gestion Publique Guides d'action , BERGER-LEVRAULT – 1998 La gestion des compétences. Claude LEVY-LEBOYER Ed. d’Organisation 1996 Michel BOYE et Gérard ROPPERT : Gérer les compétences dans les services publics – Edition d’Organisation –1994 VALLEMONT Serge, Du MARAIS Bertrand : La gestion dynamique de la fonction publique : une méthode ». Rapport du groupe thématique du Plan « gestion prévisionnelle des emplois : outils et structures La documentation française 2000 RIGAUDIAT Jacques Gérer l’emploi public La Documentation française 1994 commentaires