Telecom & Management SudParis

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1 Telecom & Management SudParis
Cours d'Economie L’open innovation : un concept, des stratégies d'innovation Telecom & Management SudParis 20 mai 2009

2 Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI
Plan du cours Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Introduction Le cas Xerox PARC Définition et concept de l’open innovation Les stratégies d’open innovation Analyse de l’open innovation Conclusion

3 L’open innovation : un concept nouveau
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI L'open innovation (OI) est une expression pour désigner des pratiques nouvelles d'innovation. Mouvement open source ou logiciel libre. Concept de l'OI : concept porteur introduit en 2003 par Chesbrough mise en évidence de nouvelles pratiques études de cas (Xerox, Intel, IBM, Cisco) Changement de contexte industriel ces 20 dernières années : concurrence accrue coût de l'innovation croissant cycles de vie des produits plus courts

4 Qu’est-ce que l’open innovation ?
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Nouveau paradigme de l'OI opposé à la closed innovation (innovation fermée) paradigme du grec paradeigma qui signifie modèle ou exemple. Représentation du monde, basée sur un ensemble cohérent. Définition de l'OI par Chesbrough : “the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively”. L'OI est une stratégie d'innovation qui suppose l'exploitation des flux de connaissance : outbound process ou flux sortants : de l'intérieur de la firme vers l'extérieur inbound process ou flux entrants : de l'extérieur de la firme vers l'intérieur Flux de connaissance : acception restreinte : flux de savoir acception large : flux d'information Plusieurs méthodes sont utilisées par les instituts de statistiques nationales : La méthode facture type utilise des factures individuelles réelles pour définir une structure de consommation qui sert comme pondération dans le calcul de l’indice. L’indice lui-même est calculé comme le rapport de la dépense engendrée par l’utilisation des différents produit à la période t. La dépense minimale est comparé à la dépense minimale obtenue à la période base. Le problème avec cette méthode est qu’elle suppose une différence de qualité nulle entre un ancien plan tarifaire et un nouveau produit que toute différence de prix est un effet de prix pur. 2) Les deux premières méthodes sont assez similaires. La méthode de plan tarifaire type utilise des plans tarifaires représentatifs qui varient selon varient selon le coût et les conditions d’accès aux options. L’indice est calculé comme le rapport des prix élémentaires des composantes du plan tarifaire multipliés par le poids de chaque service dans la dépense totale de tous les services. Le problème majeur avec cette méthode est que la politique des opérateurs est qu’une fois les prix des services dans un plan tarifaire sont fixés, ils ne changent plus après. Donc l’indice élémentaire des indices va rester =100. On ne peut pas affecter un à un service à cause de la politique du bundling et d’interfinancement entre les composante d’un plan tarifaire. Cette méthode a été longtemps utilisée au Canada et aux USA pour les services de télécommunications. 3) enfin, la méthode de profil de consommation type utilisée par l’INSEE depuis 2003 (elle inspirée de la méthode utilisé par le régulateur aux Royaume Unis et celle utilisée dans l’IPC en Allemagne). Elle consiste à regrouper les usagers ayant des modes de consommateurs voisins. Puis décrire ces modes de consommation à l’aide de plusieurs critères tels que nombre et durée mensuelle d’appels, répartition entre plages horaires, nombre de SMS… ensuite il s’agit de calculer pour chacun de ces profils de consommation (ou consommateurs type) la dépense induite par l’usage de n’importe quel produit offert par les opérateurs pour ce type de consommation, puis retenir la dépense minimale relativement à l’ensemble des produits. Enfin de comparer cette dépense à celle de la période précédente. Cette méthode est particulièrement efficace pour réagir aux changements rapides et variés des plans tarifaires. Nous pouvons toutefois lui reprocher de négliger certains aspects très importants de la qualité pour une période de forte développement du marché notamment ( ). Or, pour la détermination des variations des prix purs, une exigence minimale et que les indices soient à qualité constante. Les statisticiens ont proposé une approche rigoureuse au problème des variations de la qualité dans le recours aux indices de prix hédoniques. Cette méthode rend possible la comparaison des prix de produits distincts en corrigeant leurs différences de qualité. Techniquement, elle consiste à estimer, à partir des données du marché sur le produit auquel on s’intéresse (par exemple micro-ordinateur), la valeur des caractéristiques intrinsèques qui le composent (mémoire, poids, vitesse). La méthode hédonique a l’avantage d’isoler de façon explicite les variations des prix purs des variations de la qualité. Or, bien que cette méthode soit largement utilisée pour les biens, dans d’autres domaines, notamment le secteur des services, très peu de travaux ont utilisé cette méthode pour l’ajustement de qualité.

5 Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI
Objectif du cours Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI L’objectif du processus outbound est de tirer profit de l'innovation interne en exploitant les opportunités extérieures. Innovation réalisée par des individus ou des organisations. Objectif du cours : Comment caractériser les pratiques d'OI ? Qui pour exploiter au mieux une innovation ?

6 Le cas Xerox Parc : la Xerox corporation
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI La Xerox Corporation : fondée en produits photographiques 1958 : succès de la Xerox 914 et notoriété internationale procédé basé sur la Xérographie - photocopie de documents sur du papier ordinaire exclusivité du procédé sur 20 ans Stratégie d'investissements : investissement en innovation acquisition d'entreprises innovantes projets très innovants diversification pas d'idée a priori des marchés, ni des retours sur investissement

7 Le cas Xerox Parc : fiche technique
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Création ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬ Slogan “The document company” Siège social Norwalk, Connecticut, Etats-Unis Gestion du document Activités Conseil et Services Produits Copieurs multifonctions, Imprimantes, Services Effectif (en 2007) Chiffres d'affaires $17 milliards (en 2007)

8 Le cas Xerox Parc : un centre innovant
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Centre de recherche Xerox PARC : 1970 : création d’un centre de recherche en informatique situé à Palo Alto PARC pour Palo Research Center stratégie d'expansion de Xerox centre très innovant Premières innovations réalisés au Xerox PARC : interface graphique actuelle icônes contrôlées à partir d'une souris écrans à plusieurs couleurs le protocole Ethernet polices de caractère le PostScript, etc.

9 Le cas Xerox Parc : un centre innovant
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Innovations récentes réalisées au Xerox PARC : logiciels logiciels de gestion de documents logiciels de recherche internet technologies d'indexage, etc. support matériel machines expérimentales (voir l'Alto) ordinateurs grand public commercialisables (voir Star). Les inconvénients sont des temps de calcul et des coûts de revient et trop importants pour une large diffusion.

10 Le cas Xerox Parc : Steve Jobs
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Le premier open innovator : Steve Jobs 1979 : visite de Steve Jobs - fondateur d'Apple Inc. (Mac, Ipod) fort potentiel de l'interface graphique selon Jobs : négociations avec les dirigeants du PARC : seul Apple saura rendre abordable l’interface graphique accord entre le PARC et Apple Apple exploite l’interface graphique Xerox investit un million de dollar dans le projet d'Apple Apple exploite l'interface graphique : PC Lisa : trop cher pour les USA PC Macintosh : 2 fois moins performant, mais 2 fois moins cher La révolution commerciale succède à la révolution technologique.

11 Le cas Xerox Parc : un exemple d’open innovation
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Les points clé de l'exemple PARC-Apple : PARC prend conscience de son incapacité à exploiter une innovation réalisée en interne Apple perçoit le potentiel d’une innovation qu’elle n’a pas réalisée en interne La collaboration Xerox-PARC est un cas d'OI : une firme exploite les résultats de l'innovation d'une autre firme processus sortant pour l'entreprise qui donne accès à son innovation processus entrant pour celle qui accède à l'innovation de l'autre firme Nota bene : Relation réciproque, condition sine qua none à l'OI.

12 Le cas Xerox Parc : un exemple d’open innovation
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI

13 Le concept d’OI : définition de l’OI
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Chesbrough (2005) définit l'OI comme : “the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively”. L’OI suppose d’innover en tenant compte des flux de connaissance : de l'intérieur de la firme vers l'extérieur de l'extérieur de la firme vers l'intérieur Idées de l’OI : extraire de la valeur de l'innovation interne élargir les opportunités d'application de l'innovation par des firmes extérieures “external use” : une firme facilite l'accès par d'autres à son innovation. Chesbrough (2005) ajoute qu’une firme “can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology” or knowledge.

14 Le concept d’OI : définition de l’OI
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Trois principaux aspects de l'OI : inbound process : l'exploitation de sources d'information externes outbound process : rendre accessible à des tiers l'innovation interne et en autoriser l'utilisation conscience des conséquences des deux stratégies précédentes Idée principale de l'OI : “There are many ways for ideas to flow into the process, and many ways for it to flow out into the market.” Chesbrough (2005) L’OI consiste en la recherche d’opportunités (“chemins”) : quelles correspondance entre l’innovation et les compétences fondamentales ? notion de compétences basiques / essentielles / clé l’innovation serait mieux développé et/ou commercialisé par d'autres organisations

15 Le concept d’OI : principe de l’OI
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI L'innovation réalisée en dehors de la firme reste un phénomène connu. Principe original de l'OI : nouveau paradigme opposé à l'innovation fermée où : l'innovation est réalisée en interne les résultats sont développés, produits, commercialisés, distribués par les firmes elles-mêmes opportunités à l'extérieur de la firme. Les six principes de l’OI: il existe une expertise et des connaissances pertinentes en dehors de la firme. il est possible de créer de la valeur par l'innovation externe. il est possible de tirer profit d’une innovation sans être à l'origine du projet de recherche. le business model prime sur l'accès au marché. utiliser les résultats de l'innovation prime sur les résultats eux-mêmes. un firme peut exploiter les DPI d’une autre firme et inversement

16 Le concept d’OI : principe de l’OI
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Les principes de l'OI peuvent être classés en deux catégories : “exploring ways in which external technologies can fill gaps in their current businesses and looking at how their internal technologies can spawn the seeds of new businesses outside the current organization.” (Chesbrough (2003b))

17 Le concept d’OI : open innovation vs closed innovation
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI

18 Le concept d’OI : open innovation vs closed innovation
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI

19 Les stratégies d’open innovation
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Définition de l'OI pas assez précise pour être applicable : porte sur la nécessité d'utiliser les innovations internes et externes ne précise pas les moyens d'identifier ces innovations basés sur des études de cas (IBM, Intel, Xerox, etc.) L'OI intervient dans trois processus de l'innovation : le financement de l'innovation la réalisation de l'innovation la commercialisation de l'innovation Émergence de nouveaux types d'innovateurs ou d'organisations Rappel : une organisation est un ensemble d'éléments interagissant, regroupés dans une structure régulée, avec une communication propre et un objectif commun.

20 Les stratégies d’OI – le financement de l’innovation
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Deux stratégies de financement : Les investisseurs (capital-investissement, private equity investissement, etc.) lever des fonds pour financer un projet de recherche déplacer le lieu de l'innovation vers le marché par la création d’une spin-off (nouvelle entité de recherche séparée de la firme) compétences particulières dans le domaine concerné conseils spécifiques sur les écueils à éviter identifier et financer les secteurs prometteurs Les bienfaiteurs : organisations institutionnelles ou agences gouvernementales (e.g. la NSF - National Science Foundation - aux USA), ou des compagnies privées s’intéressent aux premières étapes de l'innovation sélectionner et financer les projets les plus prometteurs pour l'industrie Lien avec l'OI : sortir l'innovation de la firme et en confier l'exploitation à des tiers.

21 Les stratégies d’OI – la réalisation de l’innovation
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Les explorateurs : assument une fonction de recherche découverte d'applications possibles et de commercialisation de l'innovation. auparavant traditionnellement réalisée en interne peut être réalisé dans le cadre d'une spin-off. peut également être réalisée par un organisme public de recherche. Les vendeurs : également des explorateurs mais portent leur attention sur de technologies facilement codifiables en DPI optique de revente pour être exploité par d'autres organisations innovent en gardant à l'esprit le potentiel commercial modèle repose sur la capacité à vendre les DPI

22 Les stratégies d’OI – la réalisation de l’innovation
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Les architectes de l'innovation : partitionner les systèmes complexes, développer une architecture spécifique objectif : partager les résultats de l'innovation et permettre à d'autres firmes l'amélioration d'une partie spécifique sans maîtriser le reste du système s'assurer de la cohérence des différentes parties coordonner les innovations de chaque partie et communiquer dessus pas nécessaire de contrôler tous les aspects du processus d'innovation Les missionnaires : individus ou organisations servant une cause, programmeurs professionnels ou hobbyists, souvent également utilisateurs pas de profit immédiat développer un logiciel open source n’est pas rétribué directement mais s'assure une réputation auprès des pairs (Tirole et Lerner (2002)). exemple du système d'exploitation Linux Lien avec l'OI : déplacer le lieu de l'innovation hors de la firme en cherchant des chemins à l'innovation interne.

23 Les stratégies d’OI – la commercialisation de l’innovation
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Les marchands : innovations immédiatement profitables vente d'innovations développées en interne ou en dehors de l'entreprise proposent des directions de recherche compréhension aigüe des besoins actuels et potentiels du marché Les one-stop centres : proposer des produits et des services adaptés au besoin des consommateurs fournir une solution la plus proche sans souci des spécifications techniques considérer les innovations les plus prometteuses et les distribuer à des prix compétitifs différents des marchands car ils assurent un lien direct avec le consommateur final

24 Analyse de l’OI : fondements théoriques
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Différents courants dans la littérature : aspects stratégiques et création de valeur (Brandenburger and Stuart (1996)) réseaux d’innovation et théorie des coûts de transaction (Williamson (1975, 1985)) théorie des ressources basée sur les compétences et les capacités des firmes (Wernerfelt (1984), Barney (1986, 1991)) théorie des options réelles liées aux incertitudes technologiques et aux incertitudes du marché (Folta (1998)).

25 Analyse de l’OI : un contexte économique changeant
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Les nouveaux challenges économiques des 20 dernières années incitent les firmes à trouver des nouvelles stratégies d’innovation. Contexte économique : concurrence accrue et marché global émergence des nouvelles technologies qui peuvent bouleverser le marché évolution rapide des besoins des consommateurs qui réduisent les cycles de vie des produits Structure du marché de la connaissance : mobilité et disponibilité de travailleurs compétents accrue nouvelles compétences en innovation des fournisseurs nouvelles opportunités pour l'innovation interne utilisation des DPI marché du capital investissement émergence de standards facilitant les échanges de ressources entre firmes émergence des TIC qui améliorent la diffusion de l'information : l'information est accessible et plus difficile à protéger Le lieu de l'innovation s'est donc déplacé de l'intérieur de la firme à l'extérieur.

26 Analyse de l’OI : le processus inbound
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Les sources de connaissances Importance de la profondeur et la largeur du « sourçage » (approvisionnement de connaissances) : largeur : nombre de sources différentes profondeur : importance des sources On peut définir un degré d'ouverture (openness). La capacité d'absorption Assimiler des connaissances extérieures suppose l'existence d'une capacité d'absorption. L'innovation extérieure présente une grande opportunité de créer de la valeur et développer l'innovation en interne est nécessaire pour bénéficier de l'innovation externe. La capacité d'absorption est défini comme la capacité à reconnaître la valeur d'une information extérieure nouvelle, et à l'appliquer à des fins commerciales (Cohen and Levinthal (1990)).

27 Analyse de l’OI : le processus inbound
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI La capacité d'absorption (suite) La capacité d'absorption est une fonction qui dépend des connaissances antérieures de la firme. Phénomène connu dans la littérature. Apport de l’OI : “more comprehensive and systematic study of the internal corporate modes of managing such more externally oriented processes of innovation” (Christensen et al. (2005)). La théorie des ressources étudie le lien entre capacité d'absorption et le processus inbound : acquérir des connaissances est lié aux connaissances et aux routines internes de l’entreprise (Nelson et Winter (1982)) une firme préfèrera acquérir des connaissances auprès d'une firme dans un champs de connaissance proche du sien reconnaître la valeur potentielle d’une innovation et sa nouveauté.

28 Analyse de l’OI : le processus inbound
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Papier de Dahlander et Wallin (2006) : certaines firmes assignent à des individus la tâche de s'introduire dans des communautés libres connaître les derniers développements, voire influencer l'orientation du projet Résultats du papier : “Firm sponsored individuals interact with more individuals than interact with them, and also they seek to interact with central individuals in the community. However, we can see differences in how individuals interact, depending on whether their affiliation is with a dedicated firm or an incumbent in the software industry.” Certains managers pensent qu'il suffit d'avoir ‘a man on the inside’ pour avoir accès à ces communautés. Cette stratégie peut être insuffisante, puisqu'il est nécessaire de montrer une capacité à innover pour être accepter dans la communauté, et donc d'acquérir une forme de réputation

29 Analyse de l’OI : le processus inbound
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI La coopération avec les fournisseurs Coopérer avec un fournisseur pour : améliorer un produit développer des nouveaux produits résoudre des problèmes techniques à un stade précoce accéder à de nouvelles technologies réduire le temps d'accès au marché se rapprocher du consommateur Coopérer avec un fournisseur n’est nécessairement réciproque et n’entraîne pas nécessairement de coopérer en innovation. Relation à long-terme et acquérir une réputation auprès du partenaire ou recevoir une rétribution correspondant à l'engagement.

30 Analyse de l’OI : le processus outbound
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Le processus outbound : une organisation externe peut avoir plus de capacités à commercialiser une technologie développée en interne porter l’innovation hors de la firme maximiser le retour sur investissement “outsourcer” la fonction d’innovation commercialiser l’innovation gestion des DPI - partage des DPI, portefeuille de droits encourager les contributions Spin-off rendre visible un projet Modularité rendre accessible une partie d’un projet sans dévoiler l’ensemble permet d’estimer les compétences des partenaires

31 Analyse de l’OI : le processus outbound
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI “Free revealing” notion pas explicite dans la définition de l'OI autoriser une autre firme : à accéder aux résultats de l’innovation à innover en utilisant les résultats l’innovation à améliorer les résultats de l’ innovation Le free revealing ne signifie pas nécessairement de donner accès à la totalité des résultats de l'innovation.

32 Analyse de l’OI : les processus coopératifs
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Chesbrough (2003b) : “The boundary between a firm and its surrounding environment is more porous, enabling innovation to move easily between the two”. membranes semi-perméables frontières porosité des frontières dépasser les frontières de la frontière interactions avec l’environnement Les compétences ne sont pas nécessairement présentes au sein de la firme. Justification de la coopération en innovation basé sur la théorie des coûts de transaction.

33 Analyse de l’OI : les processus coopératifs
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Trois processus pour résumer l’OI : Le processus outside-in consiste à acquérir et assimiler des connaissances extérieures dans les processus internes. Le processus inside-out consiste en l’externalisation des processus d’innovation, en la commercialisation de l’innovation et la gestion des DPI. Le processus « couplé » est un couplage des deux précédents processus, i.e., une combinaison en processus coopératifs. Les réseaux d’innovation Une firme OI est engagée dans un réseau d’entreprises et d’individus faiblement liées (pas de lien formels). Le réseau déplace le lieu de l’innovation, peut être assimilé à la notion de “collective invention” (Allen (1983)), un cas particulier de la user innovation ou innovation par l’utilisateur. L’OI suppose que les firmes s’insèrent dans un réseau en rendant accessible leur innovation

34 Analyse de l’OI : les processus coopératifs
Le cas Xerox PARC Le concept d’OI Les stratégies d’OI Analyse de l’OI Allen (1983) : trois conditions : Les firmes font sortir la connaissance La connaissance est accessible aux autres firmes Il existe des interactions dynamiques entre les agents. Coordination et innovation distribuée Les pratiques OI suppose une innovation distribuée et coordonnée impliquant fournisseurs et intégrateur final.