MANAGEMENT DE PROJETS COMPLEXES Dominique Jaccard

Présentation au sujet: "MANAGEMENT DE PROJETS COMPLEXES Dominique Jaccard"— Transcription de la présentation:

1 MANAGEMENT DE PROJETS COMPLEXES Dominique Jaccard

2 Agenda La complexité dans les projets Typologie de projets
Manager dans la complexité La dynamique des systèmes Processus de modélisation

3 LA COMPLEXITE DANS LES PROJETS

4 Complexité nombre d'éléments nombre de relations
Un projet complexe est un projet composé de beaucoup d'éléments en interaction Baccarini (1996) Opérationnalisation Nombre d'éléments du système (differentiation) Relations entre les éléments (interdependency) nombre d'éléments nombre de relations

5 1. Complexité structurelle
Projet complexe sources de complexité Complexité organisationnelle Complexité technologique nombre d'éléments niveaux hiérarchiques unités organisationnelles divisions des tâches spécialisation des personnes fonctionnalités technologies utilisées disciplines impliquées relations entre les éléments degré de dépendance entre les éléments de l'organisation dépendances entres les tâches, équipes, technologies, input/output

6 Complexité Projet-Produit
Complexité du produit/système développé => complexité du projet => mesure/maîtrise de la complexité du produit nombre d'éléments

7 Matrice d'impacts croisés
P i,j : probabilité qu'un changement sur le sous-système i provoque un changement sur le sous-système j Complexité séquentielle longueur de la chaîne i -> j -> k -> l Complexité de feedback i affecte j, qui affecte k, qui affecte i dépendances

8 Types d'interdépendances
Mise en commun (pooled) contribution discrète de chaque élément au projet, sans tenir compte des autres éléments Séquentielle output d'un élément devient input du suivant Réciproque les actions de chacun peuvent modifier celles de tous les autres (systèmes non orthogonaux) demande modification client modification sous-système 1 sous-système 4 sous-système 3 sous-système 2

9 Autres sources de complexité…
Objectifs multiples, trade-off O-C-D Parties prenantes multiples (clients, CP, team, utilisateurs) Complexité du projet Complexité organisationnelle Complexité technologique multiples et interdépendants

10 2. Complexité d'incertitude
On ajoute un paramètre: l'incertitude Jones & Deckro (1993) Complexité technique instabilité des hypothèses sur lesquelles sont définies les tâches variété des tâches interdépendance

11 Incertitude des méthodes
Incertitude sur comment atteindre l'objectif => difficulté d'utilisation des outils de base de la GP (WBS, PERT, Gantt) Source d'incertitude des méthodes éléments aléatoires manque de connaissances (incertitude épistémologique) projet "state of the art"

12 Incertitude des objectifs
Incertitude sur le Quoi ? Méthodes connues Objectifs (besoins clients, utilisateurs) difficiles à exprimer, changements fréquents Difficulté essentielle Requirements ne sont pas "gelés" Changements fréquents cross impacts remettre l'ouvrage sur le métier boucles de feedback

13 Complexité des projets: synthèse
- parties prenantes et objectifs - organisation et technologies nombre d'éléments complexité structurelle relations entre les éléments complexité structurelle comprenant l'incertitude complexité du projet objectifs complexité d'incertitude méthodes

14 UNE TYPOLOGIE DES PROJETS

15 I. Les quatre éléments (Turner et Cochrane)
Objectifs bien ou partiellement définis Méthodes bien ou partiellement connues

16 Représentation FEU AIR TERRE EAU Objectifs flous Méthodes Méthodes
définies Méthodes floues TERRE EAU Objectifs définis

17 Evolution des types de projet au cours de leur vie
Quels types de projets trouve-t-on au début et à l’issue des phases de conception, planification, réalisation, terminaison?

18 II. La rose des vents D A C B Résultat matériel Projet individuel
Projet collectif C B Résultat immatériel Rose des vents de J.-P. Boutinet

19 MANAGER DANS LA COMPLEXITE
Simple et compliqué demandent des approches différentes : construction avion papier - construction avion Compliqué et complexes demandent des approches différentes : construction d’une machine - fusion de deux entreprises Le compliqué n’est pas « plus de simplification » Le complexe n’est pas « plus de complication »

20 KSF - Etude empirique Influence négative Influence positive
Organisation Barrières fonctionnelles fortes Simplicité des lignes hiérarchiques Structures de type projet Outils de gestion Gantt Rapport technique périodique Matrice des responsabilités WBS Contrôle informel Réunions avec feedback Couillard et Navarre; Université d'Ottawa; 1993 Etude portant sur 120 projets

21 Manager dans la complexité
Libérer les initiatives orientation livrable Procéder pas à pas stratégie chemin faisant Favoriser le débat travail et outils collaboratifs, processus de décision collective vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage

22 Libérer les initiatives
Orienter livrables Responsabiliser les collaborateurs Chaque livrable à un responsable Mise à jour régulière de l’indicateur (vert / orange / rouge)

23 Parole au sociologue… Edgar Morin
Du point de vue de la connaissance de l’action, les principes de la pensée complexe ne peuvent vous dicter un programme de connaissance, ils peuvent tout juste vous dicter une stratégie Chercher à obtenir la vision la moins mutilée possible de la réalité Ecologie de l’action, une idée importante: une action obéit plus à un jeu incertain d’interactions et de rétroactions qu’aux intentions de ceux qui l’accomplissent Toute incitation à ne pas isoler une information, un objet de connaissance, toute incitation à le remettre dans son contexte peut aider Edgar Morin

24 LA DYNAMIQUE DES SYSTEMES

25 Gérer le changement Effets contre intuitifs de certaines actions:
La plus grande constant des temps modernes est le changement Effets contre intuitifs de certaines actions: La plupart des problèmes actuels sont les conséquences d'actions passées Beaucoup de nos efforts de résolution de problèmes conduisent à un aggravement de la situation Effets de bord inattendus => Recherche d'un nouveau mode de pensée et d'action

26 => relations, totalité, dynamique
Système Définitions "Un ensemble d'éléments liés par un ensemble de relations". J. Lesourne "Un système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d'un but" J. de Rosnay "Unité globale organisée d'interrelations entre éléments, actions ou individus" E. Morin => relations, totalité, dynamique

27 Une méthode de modélisation
Regarder le monde comme un système complexe Impossibilité de ne faire qu'une chose Chaque élément est connecté à tous les autres éléments Problème : L'apprentissage et la compréhension d'un système est difficile lorsque l'on vit à l'intérieur de ce système Dynamique des systèmes une méthode de représentation de la complexité, permettant d'améliorer la compréhension des systèmes complexes

28 Feedback Définitions Feedback (rétroaction) : notion centrale de la dynamique des systèmes Feedback : Larousse : action exercée sur les causes d'un phénomène par le phénomène lui-même Robert : action de contrôle en retour; réaction d'un effet sur une cause Art du modélisateur : découvrir et représenter les processus de feedback

29 Deux visions Vision « causes => effets » Vision « système »

30 Recherche d’une solution
Pour prévoir et éviter les « policy resistance » étendre les frontières de nos schémas mentaux => (Essai de) Prise de conscience et compréhension de l’ensemble des conséquences et feedbacks de nos actions

31 Diagrammes de causalité
Objectifs : rapidement représenter graphiquement les hypothèses échanger les schémas mentaux entres personnes communiquer ses croyances sur les feedback qui nous semblent responsables d'un problème

32 Première représentation
Boucles de causalité Ensemble de variables connectées par des flèches montrant les relations de causalité entre ces variables. A chaque lien est associé une polarité (+/-) montrant comment la variable dépendante varie lorsque la variable indépendante varie. population + + nombre de naissances

33 Diagrammes de causalité
Boucles de causalité Un diagramme de causalités peut comprendre un ensemble de boucles de causalités population nombre de naissances + nourriture disponible - nombre de décès

34 nourriture disponible
Premières remarques... Boucles de causalité Polarité des liens représentent la structure du système et non le comportement des variables décrivent ce qui arriverait si une variable change (caeteris paribus) relatif versus absolu : par rapport à si la variable n'avait pas changé population nombre de naissances + nourriture disponible - nombre de décès

35 Quels liens ? Boucles de causalité Chercher à modéliser les causalités plutôt que les corrélations corrélations ne représentent pas la structure, mais le comportement les corrélations émergent du comportement Confusion corrélation-causalité => graves erreurs de jugement et de décision ventes T Shirt Nombre Insolations + ventes T Shirt Nombre Insolations Ensoleillement + Faux (corrélation) Juste (causalité)

36 Polarité des boucles Boucles de causalité Mise en évidence des boucles importantes par un identifiant Deux types de feedback Positif (boucle explosive) Négatif (boucle stabilisante) population nombre de naissances + nourriture disponible - nombre de décès natalité Ressources alimentaires

37 Types de feedback Définitions Le comportement de tous les systèmes découle de deux seuls types de feedback. Feedback positif (explosif) amplifie tout ce qui arrive à l'intérieur du système Feedback négatif (stabilisateur) réagit et s'oppose au changement

38 Types de comportement dynamique
Impressionnante variété de comportement des systèmes dynamiques => impressionnantes variété de structure de feedback ? quelques structure de feedback permettent d'expliquer un grand nombre de comportements la variété des comportements est obtenue par l'interaction entre ces différentes structures de base Structures de base croissance exponentielle recherche de but oscillation

39 Croissance exponentielle
Types de comportement Types de comportement La croissance absolue est proportionnelle à l'état du système amplifie les déviations et génère le changement croissance exponentielle état du système croissance absolue + t Croissance linéaire plutôt rare demande un non feedback entre l'état du système et la croissance absolue (puisque la croissance reste constante quel que soit l'état du système)

40 But (état désiré du système)
Recherche de but Types de comportement Types de comportement Recherche d'équilibre, de stabilité dissipe les perturbations apportées au système action corrective état du système + différence - But (état désiré du système) t

41 But (état désiré du système)
Oscillation Types de comportement Types de comportement Conséquence de délais significatifs dans la boucle de feedback négative action corrective état du système + différence - But (état désiré du système) délai t Comportement courant Plusieurs types d'oscillations cycliques, amorties, amplifiées, chaotiques

42 Construction de diagrammes corrects
Boucles de causalité Boucles de causalité Pas de liens de polarité ambigus (prix => +/- bénéfice) Nom des variables explicite (félicitations vs discussion) sens positif (certitude vs incertitude, profit vs perte, agressivité vs non agressivité) Boucles négatives : expliciter le but But : état désiré du système Fonctionnement boucles négatives : comparer état actuel - état désiré => correction

43 Remarque: des résultats non conformes
Accident destruction totale ou partielle d’un système technique, avec pertes humaines ou non Résultat faux toute action intellectuelle peut déboucher sur un résultat faux Solution médiocre pas contraire à l’objectif, mais plus ou moins éloigné Solution contraire à l’objectif résultat en opposition avec le but poursuivi

44 Remarque: processus de décision
Intervention d’un effet inconnu du décideur état des connaissances du décideur ou état de la science Effet de composition effets systémique (feed-back ou effets indirects) Décision médiocre car esprit humain limité dans le traitement de l’information Décision absurde action persistante et radicale contre le but recherché c.f. Christian Morel, Les décisions absurdes

45 MODELES ET PROCESSUS DE MODELISATION

46 Objectifs de la modélisation
Quelles sont les personnes clé pour la sécurité d’une opération de vol?

47 Qu’est-ce qu’un modèle?
« Un modèle est une représentation simplifiée d’un système complexe, destiné à faciliter les calculs ou les prévisions » Représenter la réalité Simplifier la réalité Objectif: prédire comment la réalité va se comporter

48 Qu’est-ce qu’un bon modèle ?

49 Types de modèles

50 Pourquoi modéliser?

51 Avantages, risques et limites de la modélisation

52 La modélisation de la complexité
3 niveaux d’appréhension de la complexité: Description des caractéristiques des phénomènes complexes Représentation de la complexité Construction de la réalité, à partir des représentation

53 Nécessités et difficultés de la modélisation de la complexité
pour communiquer, travailler, analyser, décider, agir Difficultés complexe échappe par nature à l’entendement représentations arbitrairement simple ou compliquée, compréhensibles

54 PROCESSUS DE MODELISATION

55 Comment construire un modèle
La modélisation fait partie de l’apprentissage processus itératif: formulation d’hypothèses, test / discussions, révision du modèle Expériences sur modèle Expériences réelles MODELE

56 Etapes de la modélisation
Définition du problème quel est le problème, pourquoi faut-il le résoudre? Hypothèse sur la dynamique théorie actuelle sur la formation du problème hypothèses sur la dynamique expliquant le comportement du système Représentation (frontière, sous-systèmes, boucles de causalité, stock & flow, actions) Elaboration d’un modèle pour simulation Tests Décisions d’actions sur la réalité

57 Processus itératif

58 Les modèles en management de projet
Les modèles en management de projets quels modèles? quels types de modèles? quels processus de modélisation? avantages, inconvénients, risques, limites de l’utilisation de ces modèles?