G CONDITIONS ORGANISATIONNELLES du DÉVELOPPEMENT DES COMMUNAUTÉS dans les Centres de santé et des services sociaux Durée:

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1 G CONDITIONS ORGANISATIONNELLES du DÉVELOPPEMENT DES COMMUNAUTÉS dans les Centres de santé et des services sociaux Durée:

2 G- CONDITIONS ORGANISATIONNELLES
Un positionnement organisationnel assurant l’intégration et la pérennité du DC Les acteurs et assises « internes»  La place du développement des communautés en CSSS : marginale ou intégrée? Les capacités organisationnelles idéales Le projet clinique et le DC La transversalité La pérennité

3 1. Un positionnement organisationnel. assurant le l’intégration et la
1. Un positionnement organisationnel assurant le l’intégration et la pérennité du DC L’intégration de la stratégie passe par… les structures, règles, programmes et des ressources. l’interdépendance de l’organisation avec d’autres organisations et la communauté. Une vision claire du DC portée par des modalités d’intégration à travers l’ensemble des programmes, pour une stratégie d’intervention proactive de portée globale et préventive … RÉFÉRENCES Maltais, D. et Mazouz, B. (2004). À nouvelle gouvernance, nouvelles compétences : les compétences clés des gestionnaires publics de demain, Gestion : revue internationale de gestion, voule 29, numéro 3. L’étude ayant permis la détermination de ces compétences clés est de type prospectif. L’équipe de recherche a procédé à une recension des écrits et à des entrevues auprès de 80 cadres gouvernementaux. Des praticiens et des universitaires canadiens et étrangers (Australie, États-Unis, France, Grande- Bretagne), qui s’intéressent à cette question du développement des compétences des cadres gouvernementaux, ont aussi été associés à la démarche de recherche.

4 Des incidences directes sur l’action en réseau:
Le réseau local de services Le projet clinique Les tables de concertation La transversalité Etc. Ce positionnement favorisera… le développement de la capacité d’agir des collectivités et des communautés dans le domaine d’action de l’institution; l’accroissement de l’efficacité des programmes (parce que plus pertinents du point de vue des collectivités et groupes concernés); l’élargissement des sources d’information; la diversification des stratégies d’action; Repose sur un processus délibératif de dialogue, de négociation, etc. RÉFÉRENCE Bilodeau et al., 2004; cités par Bourque et Lachapelle, 2007

5 Des défis pour une organisation apprenante: le savoir, le vouloir et le pouvoir
Savoir coopérer: langage commun, communication, retours sur la coopération, apprentissages, conception d’outils en commun, etc. Pouvoir coopérer: responsabilités en engagements formels, légitimité de la démarche, des objectifs et indicateurs, instances de régulation et de pilotage, etc. Vouloir coopérer: charte et relations de confiance et de solidarité, visibilité de la valeur ajoutée collective et individuelle, méthodes, synthèses progressives des avancées, valorisation des contributions, etc. RÉFÉRENCES Le Boterf, 2008

6 Des sauts qualitatifs Gestion institutionnelle traditionnelle
Gestion du développement des communautés Étiquetage des problèmes et des usagers, en fonction du code institutionnel et d’une normalisation des procédures Territorialisation  : ancrer l’organisation dans un espace social local et adapter au contexte Traitement individuel des usagers Traitement collectif des problèmes et prise en compte de l’environnement Gestion comptable des coûts et des gains pour l’organisation (volumétrie, court terme) Prise en compte des coûts et des gains externes  gestion économique et sociale, long terme Contrôle a posteriori, modèle hiérarchique; Contrôle hiérarchique par les responsables institutionnels Contrôle intégré à la gestion courante: collégial, systémique et participatif (partenaires, citoyens-usagers) … RÉFÉRENCE Extraits et adaptation d’un tableau DE GAULEJAC Vincent, BONETTI Michel, FRAISSE Jean. L’ingénierie sociale, Ed Symos, 1995

7 Des rôles variés d’un CSSS face au DC
 LEADER En tant que leader, elle initiera des projets et /ou mobilisera les acteurs autour d’une problématique et d’une action. Rôle qui possède un haut degré d’imputabilité dans la réalisation de l’action PARTENAIRE Comme partenaire, elle deviendra collaboratrice d’une démarche ou d’un projet dont elle reconnaît l’importance et partage les objectifs : entente où chaque partenaire trouve son avantage  FACILITATEUR L’organisation municipale pourra également agir à titre de facilitateur en offrant les conditions favorables à la réalisation de l’action : services, assistances financières et autres, porteur des préoccupations vécues sur son territoire Référence: Extrait de la Politique de développement social de Sherbrooke et de Trois-Rivières) 7

8 2. Les acteurs « internes » au CSSS
Conseil d’administration Direction générale Responsable local de santé publique et autres gestionnaires Intervenants Organisateurs communautaires Services de soutien Quels liens faites-vous avec chaque acteur et la stratégie de soutien au DC?

9 Les assisses organisationnelles à la stratégie
Projet clinique Plan d’action locale en santé publique Réseau local de services Programmes continuums Cadre(s) de référence Structures Ententes Tables de concertation Etc.

10 3. La place actuelle du développement des communautés en CSSS :marginale
le DC: pour un nombre infime de CSSS, surtout ruraux; peu de références à la notion d’action sur les déterminants sociaux de santé comme orientation des pratiques en DC. la pratique typique de DC: là où l’on s’est donné une politique et des projets explicites; l’intégration du DC dans les continuums de services et le projet clinique des CSSS ne se fait pas spontanément; l’approche communautaire, la prévention et la promotion sont présents mais pas suffisamment intégrés dans les continuums. en général l’articulation clinique-communautaire et l’implication institutionnelle demeurent limitées; l’intervention en DC demeure très largement le fait des OC et de gestionnaires promoteurs de cette approche; Enquête faite par Letarte, Mercier et Tremblay (2008): 42 CSSS (questionnaire) 16 gestionnaires (entrevues) 6 DG (focus group) DÉTAILS DES CONSTATS inscription d’objectifs, de cibles et de projets identifiés au DC, en lien avec des cibles définies au PAL; pour les projets cliniques, l’ouverture au partenariat vient naturellement et efficacement dans les milieux où existent déjà des pratiques de concertation intersectorielle; la mise en place des réseaux locaux de services donne lieu à des initiatives (forums permanents des partenaires, plan de communication avec la population, etc.). un certain nombre de CSSS prévoient la constitution de tables de partenaires pour le suivi de gestion des projets; la responsabilité populationnelle est nommée dans quelques cas comme inhérente à ces formes de partenariat maintenues ou produites à travers la démarche de projet clinique; la présence du DC s’est opérationnalisée par une politique de reconnaissance de l’organisation communautaire, généralement développée à partir du cadre de référence du RQIIAC, où le DC apparaît comme modèle en organisation communautaire (Rothman, 1987); le service en OC: un risque généralisé d’en faire une approche sectorielle ou seulement technique reste présent (animation de groupe, etc.); La mise en place des RLS donne lieu à d’autres initiatives :formation des gestionnaires et intervenants, forum de la population, conclusion d’ententes de services avec des organismes, Structure du traitement des données Facteurs défavorables (marginalité), Facteurs favorables (intégration) Trois niveaux: organisation, Gestion,Intervention Interne et externe ANIMATION ALLER CHERCHER LES RÉACTIONS DES PARTICIPANTS: est-ce que cela signifie quelque chose pour vous? Plutôt oui ou plutôt non? OUTIL POSSIBLE (en annexe): un CSSS a produit une grille d’évaluation des projets cliniques selon des critères de DC, traduisant une orientation transversale de DC dans l’ensemble de la démarche; 10

11 Des facteurs défavorables au DC en CSSS
rarement défini par une politique explicite reconnue par le CSSS au niveau du CA et de la direction; manque de clarté des orientations, objectifs et attentes; le contexte politique et administratif crée une pression en faveur de l’obtention de résultats rapides, « en opposition avec l’approche de DC, et ne tient pas compte de la dimension psychosociale des interventions »; les cibles ministérielles vers une approche essentiellement curative et individuelle en fonction de clientèles vulnérables; la taille de l’établissement contribue à éloigner l’établissement de la population (centralisation et complexité dans le processus décisionnel); territoire trop vaste ne correspondant pas aux territoires d’appartenance; le contexte organisationnel engendre des conditions difficiles pour le déploiement du DC dans l’ensemble de l’établissement (bureaucratie, relations impersonnelles, statistiques, approche client, vocabulaire « médical »…); C’est un portrait d’ensemble. Des données de Les choses peuvent être différentes localement, en 2010. Est-ce que les gens se retrouvent dans ce portrait? Une question qui pourrait guider un bref échange après la présentation des facteurs défavorables. RÉFÉRENCE Letarte, Mercier, Tremblay, 2008. 11

12 Des facteurs défavorables au DC en CSSS
la primauté à la mission hospitalière et aux soins cliniques; la restructuration a entraîné une certaine «mise sous le boisseau» de choix stratégiques locaux antérieurs ayant permis le déploiement de projets de type DC (énergies, temps, dialogue); le contexte favorise un glissement vers les programmes normés; l’action en développement des communautés n’est pas perçue comme suffisamment contributive pour répondre à la pression de la demande de services; la tendance à réduire la portée et l’utilité des postes en OC dans un contexte de contraintes budgétaires, du « tout-au-désengorgement- des-urgences » ou des commandes factuelles;

13 Des facteurs défavorables au DC en CSSS
la santé est vue dans sa seule dimension thérapeutique et individuelle; les règles de reddition de compte posent problème : les résultats du DC se font généralement sentir à long terme alors que l’établissement s’attend à des résultats à court terme;la méconnaissance de la stratégie du DC par la majorité des gestionnaires; la pratique de l’organisation communautaire, loin du modèle clinique bien connu, reste confuse, parfois suspecte, pour plusieurs. Lorsqu’elle est connue, elle est parfois perçue comme ne contribuant pas directement à la résolution des problématiques de santé; ...

14 Buzz… Quels sont les enjeux relatifs au soutien au DC qui se présentent à vous???
Questions Y a-t-il une vision d’établissement claire et partagée par les différentes composantes de l’organisation? Les règles organisationnelles favorisent-elles les interventions en développement des communautés? Comment le CSSS contribue-t-il au DC et l’intègre à ses routines organisationnelles? Offre-t-elle par exemple une structure facilitant une stratégie complémentaire entre le développement des communautés, l’organisation communautaire, l’approche communautaire? Réflexion personnelle d’abord à l’aide de cet outil (pp 11-12). Il est dans le dossier « outillage pédagogique » et se reproduit aisément. Idéalement, vous distribuez un copie de l’outil à chacun et chacune. Il est reproduit dans la section outil afin d’en faire facilement l’impression; Sinon, présentez-le aux participants uniquement sur l’écran. 5 minutes par diapo (max); Ou faute de temps, vous interpellez directement le groupe sans faire au préalable une réflexion personnelle. Prendre alors question par question, en prenant soin de noter les observations, de soulever les aspects « positifs » et « négatifs ».

15 Buzz… Quels sont les enjeux relatifs au soutien au DC qui se présentent à vous???
Questions Votre organisation favorise-t-elle la transversalité au sein des programmes/continuums/directions? Identifie-t-on un gestionnaire porteur du dossier? Une structure d’animation du développement des communautés est-elle présente? Réflexion personnelle à poursuivre

16 4. Les capacités organisationnelles en DC (idéal-type)
Une CSSS qui… précise une vision et un positionnement d’établissement affirmé à travers l'organisation qui soutient son déploiement définit des modalités d’intégration du DC dans l’ensemble des programmes et offre une base organisationnelle stable permettant le développement d’une expertise transversale et multidisciplinaire; adopte des politiques, des systèmes d'évaluation et d'information, des procédures et pratiques de gestion facilitant le soutien au DC (reddition de compte, etc.); offre des services adaptés aux milieux misant entre autres sur des services en organisation communautaire, une approche communautaire, des interventions milieu, des services spécialisés facilement accessibles aux intervenants milieu; LES CSSS ACTIFS EN DC (Letarte, Mercier, Tremblay, 2008). Leur implication est générée en réaction à : des situations-problèmes agissants comme déclencheurs (fermeture d’usines, itinérance accrue, exode des aînés, etc.); des problématiques majeures (loisir des jeunes, sécurité alimentaire, pauvreté) à travers un forum local générant des projets de concertation intersectorielle qui structurent le développement du milieu; cet engagement passe par un large partenariat intersectoriel (développement local communautaire; démarche de revitalisation de quartiers urbains ou de territoires ruraux; mise sur pied de tables de quartiers; etc.). AUTRE RÉFÉRENCE SUR LES CAPACITÉS ORGANISATIONNELLES (voir le dossier « pour en savoir plus ») On peut aussi fait un lien très étroit avec les conclusions de l’étude de KATHY GERMANN and DOUG WILSON, 2004, Organizational capacity for community development in regional health authorities: a conceptual model, in HEALTH PROMOTION INTERNATIONAL Vol. 19. No. 3, Oxford University Press This study was designed to explicate key elements that contribute to organizational capacity for community development (OC-CD). Twenty-two front-line CD workers and managers responsible for CD initiatives from five regional health authorities in Alberta, Canada, were interviewed. Germann est professeur en Strategic Management and Organization, School of Business, et au Department of Public Health Sciences et Wilson est professeur au Centre for Health Promotion Studies, University of Alberta, Edmonton, Alberta, Canada 16 16

17 mène des actions «avec» les citoyens et les acteurs locaux (liens de confiance et de réciprocité; participation; etc.); prend position publiquement pour défendre la santé de la population et donne des signaux significatifs sur l’importance du DC (comme direction de CSSS); s’arrime et développe une cohérence avec les autres acteurs (conférence régionale des élus; municipalité régionale de comté; municipalités; centre local d’emploi; commission scolaire; organismes communautaires; etc.); se fait interpeller par les autres acteurs (la sensibilité, l’adaptabilité, l’imputabilité du CSSS à l’égard de la communauté);

18 forme de manière continue son personnel, permettant ainsi la maîtrise de connaissances d’habiletés et d’outils appropriés au DC; traduit la logique de santé publique en lien avec les logiques des autres acteurs; assure une coordination entre les différents acteurs et les composantes de l’organisation (aux différents niveaux de l’organisation, dans les processus décisionnels, etc.); inscrit dans la pratique de ses gestionnaires des stratégies et méthodes favorisant le soutien au DC (conception d’interventions/programmes; gouvernance territoriale; etc.)

19 5. Le projet clinique et le DC?
Appuyer les initiatives qui émergent de la communauté… Développer des liens de réciprocité avec les autres acteurs du territoire ayant une influence sur la santé de la population Se donner des processus décisionnels partagés et des structures de coordination entre les différents acteurs (interne vs interne; interne vs externe); Faire une place aux acteurs concernés, en termes de pouvoir réel sur la démarche dans toutes ses dimensions; Assurer et élargir les occasions de participation des citoyens et y favoriser une démocratie délibérative (préjugés, oppositions); Avoir des contacts directs avec les gens affectés par les programmes non par des sondages, mais à travers un dialogue et un processus d'apprentissage mutuel; Tenir compte de la capacité de la population à s’engager avec les professionnels; Implication d’acteurs stratégiques qui s’étale dans le temps et débutent au moment de la planification; Etc. LIENS avec les acteurs (dans le cadre des planifications stratégiques, processus décisionnels, actions, ressources, etc.); Le leadership dans la communauté dépend de la manière de s’organiser à l’interne le leadership peut prendre plusieurs formes et est le corollaire à la notion de pouvoir; le leadership peut s’appliquer selon une géométrie variable selon les diverses étapes du processus d’action intersectorielle; Une telle manière de faire… favorise l’élargissement des sources d’information devant l’incertitude; permet la diversification des stratégies d’action pour faire face à la complexité; vise le développement de la capacité d’agir des collectivités et des communautés dans le domaine d’action de l’institution; se présente comme une des conditions d’accroissement de l’efficacité des programmes, augmentant les chances de conduire à un résultat plus valable parce que plus pertinent du point de vue des collectivités et groupes concernés. RÉFÉRENCES 1 à 3: Bourque et Lachapelle, 2007 4- Directrice d’un CSSS, Infolettre, Chaire GETOS

20 Le projet clinique: est-ce une occasion de….
reconnaître la logique et les conditions des autres acteurs? leur donner la parole? réduire la méconnaissance des uns et des autres? partager l’information? favoriser l’empowerment des uns et des autres? stimuler la réflexivité? analyser le structurel et les conduites stratégiques des acteurs dans un va-et-vient qui tient compte de la dualité du structurel? BUZZ... Qui sont les acteurs dans ce champ et comment sont-ils positionnés ? Dans quel contexte agissent-ils ? Que pensent les acteurs et que veulent-ils faire ? Que font-ils ? Avec qui interagissent-ils ? Comment agissent-ils, avec quels moyens ? Qu’est-ce que cela donne ? Comment expliquent-ils ce qui se passe ? Que suggèrent-ils pour améliorer la situation ? RÉFÉRENCE

21 6. La transversalité du DC
Pourquoi s’en préoccuper? Le «développement n’est pas constitué de secteurs cloisonnés qu’il suffirait de gérer séparément pour que globalement tout aille mieux. Il doit tenir compte du fait que des réalités traversent les différents dispositifs d’aide et d’organisation du « vivre ensemble.» (Bourque, 2007) Mettre en réseau un ensemble d’activités organisées de manière séquentielle ou parallèle, combinant des ressources et des compétences… Décloisonner des silos, rechercher une meilleure coordination entre les acteurs sectoriels… Pour produire un résultat ayant une valeur interne et externe, pour le CSSS, l’usager et la population qu’il dessert… COMMENTAIRES DES FORMATEURS Sens Les différents paramètres organisationnels s’interpénètrent afin d’enrichir l’information dans les domaines, de croiser les données émanant de chaque secteur, de chaque partenaire. Permettre de faire travailler ensemble des personnes qui ont des fonctions différentes. décloisonner des silos, favoriser l’action en réseau, rechercher une meilleure coordination entre les acteurs sectoriels Moyens Aussi, le dialogue entre intervenants est encouragé ainsi que l’harmonisation des concepts et de la terminologie. POWERPOINT SECONDAIRE CAPSULE sur la transversalité pour plus de détails (questionnement, obstacles, coordination).

22 Développement des communautés
POLITIQUES SERVICES RESSOURCES CONDITIONS DE VIE INDIVIDUS SANTÉ ET BIEN-ÊTRE Développement des communautés milieux de vie Participation, intersectorialité et empowerment déterminants sociaux

23 Comment? une lecture commune (dans les différents services d’une même organisation) d’intérêts communs qui permet de faire travailler ensemble des services et personnes qui ont des fonctions différentes; la mise en commun des compétences, des efforts dans le sens de l’atteinte des objectifs du DC; les différents paramètres organisationnels s’interpénètrent afin d’enrichir l’information dans les domaines, de croiser les données émanant de chaque secteur, de chaque partenaire; le dialogue entre intervenants est encouragé ainsi que l’harmonisation des concepts et de la terminologie des moyens: des « répondants » qui simplifient les relations avec les autres services et favorisent l'émergence d'un « esprit d'unité qui fait des ponts entre les programmes-services; groupes de projets; réunions thématiques; guides méthodologiques thématiques; présentation dans les bilans d’activités du CSSS; formation continue; etc. ALLER CHERCHER LES RÉACTIONS DES PARTICIPANTS SUR CES 4 ASPECTS ET RÉTROAGIR Par exemple… non plus dans le seul intérêt des programmes au niveau enrichir l’information dans les domaines autres que celui dont on s’occupe le vocabulaire commun permettra de décrire de la même façon les expériences, harmoniser des façons de faire. Ne pas oublier de tenir compte des obstacles et de la nécessité de coordonner RÉFÉRENCES Bourque, 2007

24 Mise en situation Focus sur la dimension interne de l’étape 3
Retour à la mise en situation choisie, poursuite des travaux autour… des stratégies et méthodes de mobilisation internes des ressources : détailler le comment. gestion des interfaces internes et externes : détailler le comment Présentation des consignes Cette mise en situation introduit d’autres notions relatives aux conditions organisationnelles et aux pratiques de gestion. On les reprendra plus loin. La mise en commun s’attarde surtout à la transversalité. Durée: 20 minutes

25 Retour sur la mise en situation…
La transversalité du DC est-elle intégrée ou marginale, dans le contexte des programmes clientèles? Comment est structurée la transversalité au sein du CSSS… développée par les gestionnaires et le personnel? l’acquisition de compétences? la coordination au quotidien dans le cadre d’une structure par processus transversaux? indicateurs nouveaux du type « contribution à des processus mêlant plusieurs unités»? les budgets? ANIMATION Mise en commun Durée: 15 minutes

26 7. Assurer la pérennité aux pratiques associées au DC
L’intégration du DC en CSSS s’appuie sur des mécanismes permettant : d’assurer sa survie à long terme et sa reproduction; de répondre aux nouveaux défis et d’assurer la capacité d’adaptation et d’innovation de l’organisation. Le défi de son ancrage dans les CSSS est de taille  : reconnaître en quelque sorte le développement des communautés au même titre que le traitement médical. COMMENTAIRES DES FORMATEURS L’intégration se fait à travers des services, procédés, routines organisationnelles, systèmes d’interaction. Sa reproduction par processus de travail, leadership, repositionnement de la culture organisationnelle, etc. RÉFÉRENCE Pulye, Potvin et Denis (2000)

27 Des facteurs organisationnels favorisant l’intégration
décisions d’acteurs stratégiques, qui s’étalent dans le temps et débutent au moment de la planification; savoirs des acteurs de l’organisation par rapport aux événements associés à l’expérimentation de l’intervention (prise de risque, incitatifs, partage d’influences). développement de capacités d’apprentissage au sein du CSSS; routinisation des nouvelles pratiques dans les processus réguliers de travail; maintien et de l’amplification dans le temps de l’atteinte des résultats souhaités des interventions en DC. COMMENTAIRES DES FORMATEURS Cette section aborde les dimensions liées à l’organisation. Nous verrons plus loin ce qui est lié aux pratiques de gestion et aux interventions RÉFÉRENCE Pulye, Potvin et Denis (2000) Denis et Tanon (2006)

28 D’autres conditions favorisant son intégration…
l’objet même de l’intervention en DC, la nature du travail, son niveau de complexité… les antécédents de l’organisation vis-à-vis les innovations en général et le DC en particulier… le degré de volonté et d’empressement de l’organisation face aux innovations et au DC… les attitudes et moyens à prendre par les individus pour qu’elle soit adoptée… les moyens à prendre pour favoriser sa diffusion, sa propagation et son assimilation par l’organisation… la mobilisation de réseaux de l’organisation et l’obtention de leur collaboration… la manière d’assurer son implantation par rapport aux routines organisationnelles existantes… RÉFÉRENCE On a fait un croisement de données en provenance de l’enquête de Letarte, Mercier et Tremblay (2008) de constats tirées d’une méta-analyse portant sur l’INNOVATION EN PROMOTION DE LA SANTÉ, détaillant les facteurs favorables Greenhalgh, Robert, Macfarlane, Bate et Kyriakidou (2004). ANIMATION POSSIBLE Passer l’outil se donner une stratégie

29 Buzz… Quelles sont les questions que suscitent chez vous la pérennité des interventions de soutien au DC au sein de votre CSSS? Quelle est la situation actuelle de mon CSSS? Mise en commun par petit groupe Quels sont les mécanismes pouvant soutenir adéquatement l’atteinte des buts en DC? Comment faire en sorte de passer d’une position de marginalité à une routine reconnue au sein de votre organisation (nommez 5 choses à faire en priorité)?