Fonctionnement Opérationnel de l’Entreprise

Fonctionnement Opérationnel de l’Entreprise
1ère année DUT GEA Cours de Julien BATAC 2013/2014

Plan du cours Section 1 : L’organisation et le management aujourd’hui
Section 2 : Les éléments-clés d’une organisation Section 3 : Les fonctions de l’organisation 2012/2013

S1 - Introduction au concept d’organisation
Généralités

1) L’entreprise, une notion multiforme et plurifonctionnelle
DEF : l’entreprise est un agent économique dont la fonction essentielle est de produire et/ou de distribuer des biens et services qui ont vocation à être vendus. 2 fonctions : 1) économique : production de B&S pour la satisfaction des besoins des consommateurs. 2) sociale : employer des individus qui ont des aspirations à exaucer.

2) La diversité des classifications des entreprises
Les critères économiques * Par branche (agriculture, agroalimentaire, énergie, transport, bâtiment, commerce, télécommunications, assurances, finances,…) * Par secteur (primaire – agriculture, pêche -, secondaire – bâtiment et industrie -, tertiaire – services -, quaternaire – NTIC -) * Par taille (effectif) : - TPE (entre 0 et 9 salariés) : commerce, artisanat - PME (de 10 à 49) : service, informatique, conseil - GE (de 50 à XXX) : multinationales

2) La diversité des classifications des entreprises
Les critères juridiques * Le secteur public - sociétés publiques : bénéficient de la personnalité morale (EDF, RATP,…). - les quasi-sociétés publiques : administrations qui vendent 50% de leur production sur le marché (La Poste). * Le secteur privé : - sociétés de capitaux : SA, SARL,… - sociétés de personnes : société en nom collectif (pas de dissociation entre l’entreprise et le propriétaire) et société en commandite simple.

2) Aux sources du management contemporain

1) L’école classique du management
Le Taylorisme 1911 : « one best way » / manière optimale de réaliser une tâche. Objectif : obtenir des gains de productivité de 200 % (direction des managers et obéissance des ouvriers) Principes : 1/ Rémunération au rendement comme outil de motivation 2/ Affectation précise des tâches en fonction des compétences des ouvriers 3/ Répartition des tâches : supervision/managers et production/ouvriers En 1908, le montage de la Ford T demande 12H20 En 1920, il demande 1H20.

2) Fayol : théorie administrative générale (organisation globale de l’entreprise) Principes : * Division du travail : améliore l’efficacité et le rendement * Autorité des managers et discipline : respect des règles * Unité de commandement : un seul chef * Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général * Rémunération : salaire en contrepartie du service rendu * Hiérarchie : voie de communication privilégiée * Stabilité du personnel : faible turn-over * Initiative : incitation des employés à suggérer et initier de nouvelles idées

3/ Le modèle bureaucratique de Weber : * Division du travail * Hiérarchisation du travail * Règles et normes formelles * Impersonnalité Typique d’une organisation bureaucratique (« Le procès » de Kafka).

2) L’école des relations humaines
Owen (1800) : reproche aux industriels de mieux traiter les équipements que leurs ouvriers. Follett (1900) : vision humaniste de l’entreprise ; la logique de responsabilité est préférable à celle d’obéissance ; managers et ouvriers partenaires d’un seul et même groupe. Munsterberg (1913) : père de la psychologie industrielle – adoption de tests psychologiques pour améliorer la sélection des employés ; formation ; étude du comportement humain afin de déterminer les techniques de motivation efficaces. Barnard (1938) : le fonctionnement de l’entreprise repose sur un ensemble d’interactions sociales ; la principale fonction du manager consiste à communiquer avec les employés et à les stimuler

2) L’école des relations humaines
Mayo (1910) : expériences sur la redéfinition des postes, l’aménagement du temps de travail, l’introduction de périodes de repos, des grilles de salaires individuelles et collectives. ID : les normes et références sociales ont plus d’impact sur le rendement que le système de rémunération (lien étroit entre sentiment et comportement). Rémunération => Motivation => Performance ???

3) Synthèse Début du 20ème siècle :
Économie de production et recherche de rendements d’échelle. Recherche de méthodes visant des gains de productivité dans un monde du travail très inefficace (pas de planification, ni d’organisation). Création de nouveaux emplois, baisse des coûts de production, élévation du niveau de vie. Années 30 : Remise en cause d’une vision trop mécaniste des ouvriers et contexte de la crise de 1929. Réduction du sentiment d’aliénation et amélioration du rendement des ouvriers ; redonner confiance à une nation sinistrée en humanisant l’environnement de travail (E.U.).

3) Synthèse Le management aujourd’hui :
L’entreprise est liée à un ensemble de parties prenantes (État, syndicats, concurrents,fournisseurs, clients, lobbies). Le travail du manager consiste à coordonner toutes ces composantes afin d’atteindre les objectifs fixés. Contrainte des entreprises : - Taille : problèmes de coordination et inefficacité - TIC : influence sur les structures, les modes de gestion et les systèmes de contrôle - Incertitude environnementale : stable et prévisible vs. changeant et incertain - Humains : leadership, techniques de motivation, définitions de postes

3) Management, la nouvelle donne

1) L’évolution du monde 1) Changements radicaux dans l’environnement des entreprises 1890 : 90% des activités humaines découlent de l’agriculture : 5% de la MO mondiale nourrit la planète Jusqu’au 60’s : vague d’industrialisation, production de masse, emplois spécialisés, naissance des ouvriers (en 2010, 36% de le MO en France). 2010 : tertiarisation (services : 59,4 % en France) ; création d’emplois dans 2 domaines : services avec peu de qualifications (restauration rapide, aide-soignant,…) & celui du savoir (infirmiers, comptables, enseignants, ingénieurs, concepteurs de logiciels). Poussée des entreprises virtuelles (« point.com »)

1) L’évolution du monde Ancienne économie Nouvelle économie
Frontières bloquent concurrence TIC : renforce la hiérarchie Offres d’emploi : ouvriers Population homogène Économie portée par de grandes firmes L’entreprise s’impose au client Nouvelle économie Disparition des frontières TIC : modes de création, de stockage et de partage de l’info Offres d’emploi : travailleurs du savoir Diversité culturelle Économie portée par des petites sociétés Le client impose sa vision des affaires

1) L’évolution du monde 2) Le marché mondial
Mondialisation de la production : sous-traitance (informatique, textile) en Chine, Inde et dans les PED (Maghreb, Europe de l’Est,…). Mondialisation de la consommation : McDo, Nike,… Concept de Village Mondial : monde sans frontières de production et de commercialisation de B&S à travers la planète. Concept de Multinationale : opère simultanément dans 2 pays ou +, mais reste installée dans son pays d’origine (Michelin, L’Oréal, Renault, Danone,…) ; Concept d’entreprises transnationales : décision au niveau local (adaptation des stratégies MKT – McDo).

1) L’évolution du monde 2) L’influence du marché mondial sur les organisations Les étapes de la mondialisation : 1 – Réponse passive : exportation à l’étranger 2 – Engagement initial manifeste : embauche de représentants à l’étranger ou accords avec des fabricants locaux 3 – Opérations internationales établies : licences/franchises (Pizza Hut), joint-ventures (alliances stratégiques du type British Airways & American Airlines), filiales étrangères.

Evolution des droits de douanes des pays industrialisés sur 50 ans.
Olivier BRUEL, Management des achats, Gestion, 2007

Evolution des exportations des pays industrialisés sur 50 ans.
Olivier BRUEL, Management des achats, Gestion, 2007

240 millions de litres consommés par jour.
½ milliard de litre d’eau/an : 600 bouteilles/min. Pas d’accès à l’eau potable pour 40% de la population. 24 24

PIB/hab: 45,000$ (USA) 34,000$ (France) 16,000$ (Russie)
4,000$ (Maroc) 1,000$ (Ethiopie) 400$ (Burundi) 25 25

http://tpe2010-2011mcdo. e-monsite
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http://tpe2010-2011mcdo. e-monsite
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2) L’évolution des technologies
Depuis les 80’s : robotisation, automatisation, microprocesseurs, réunions virtuelles Remplacement de l’intervention humaine : chaîne d’assemblage PSA, Mercedes, GM (soudure, peinture) ; banque en ligne. Avantages des TIC : liberté géographique et temporelle (ordinateurs portables, Internet). Points de surveillance : exige plus de compétences chez les employés (emplois experts) oblige les entreprises à innover constamment (rapidité de la concurrence et mimétisme)

2) L’évolution des technologies
Les e-organisations Confusion entre e-Commerce (transaction se produisant lorsque des données sont traitées et transmises via Internet) et e-Business (activités nécessaires à une entreprise basée sur Internet). Total des dépenses sur le Net en 2010 : milliards de dollars (132 en 2000). Mais 90% des ventes réalisées en B to B (Intel venda des puces à Compaq). 2 défis majeurs : Maintenir une communication à distance efficace Garantir la réalisation des objectifs de performance malgré la décentralisation du travail.

3) La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE)
Quel engagement de la responsabilité des entreprises face à la discrimination envers les femmes et les minorités ? Industrie du tabac et les conséquences sur la santé ; Banques et pratiques financières ; fermetures d’usine ; sous-traitance RSE : recherche d’autre chose que le seul profit économique et financier, qu’il s’agisse d’activités bénévoles, d’intérêt pour le système social dans son ensemble ou de sensibilité sociale. Actions caritatives, relations entre employés, qualité des produits, opérations dans des pays politiquement oppressés, recyclage des produits, pratiques de sécurité environnementale (« penser vert »).

Arguments en faveur de la RSE : Attentes du public/opinion publique en faveur d’objectifs sociaux Bénéfices à long terme : meilleures relations avec la communauté et meilleure image de marque Obligations éthiques : avoir une conscience Image de marque : attirer plus de clients, avoir de meilleurs employés, accéder aux marchés financiers Meilleur environnement : qualité de vie Intérêts des actionnaires : amélioration à LT du cours des actions

Arguments contre la RSE : Non respect de l’optimisation des bénéfices : les organisations montrent une responsabilité sociale bien plus grande si elles servent uniquement les intérêts économiques Dilution des objectifs : l’objectif premier des entreprises est la productivité économique Coûts : répercussions sur le prix de vente du coût de la RSE Manque de compétences : les managers savent peu de choses des questions sociales

4) Le travail est-il une denrée rare ?
Quid du principe « en période de prospérité, on embauche et en période de vaches maigres, on licencie » ? => licenciements chez IBM, dans le secteur de la sidérurgie, de l’automobile ou du textile. Phénomène de réduction des effectifs (downsizing) : obtenir un gain de performance via des licenciements massifs. Pourquoi une telle tendance ? gains de flexibilité pour mieux répondre aux changements structures plates permettant les programmes de qualité Externalisation : recours à des partenaires externes => redimensionnement visant à aligner la taille de l’effectif sur les objectifs à atteindre Main d’œuvre occasionnelle : travailleurs à temps partiel, temporaire ou sur contrat, disponibles pour répondre à des besoins ponctuels

5) Le client au centre du processus managérial
Henry Ford : « Nos clients peuvent avoir une voiture de la couleur qu’ils veulent tant que c’est noir » Stew Leonard (PDG du plus grand groupe laitier mondial) : « Règle n°1, le client a toujours raison ; règle 2, si jamais le client a tort, relire la règle 1 ». Demande des clients aujourd’hui : service plus rapide, de meilleure qualité et moins cher. Réponse des entreprises : personnalisation de masse, assistance par téléphone gratuite, croissance du commerce électronique et de la VPC, soldeurs, obsession de la qualité,…

Les entreprises peuvent-elles améliorer le service à la clientèle ? Services : 75 % des postes du privé aux EU et Canada ; 60 % en France… Lien entre performance et satisfaction du client : 5 % d’amélioration dans l’attitude des salariés => + 1,3 % de satisfaction des clients => + 0,5 % des bénéfices soit un gain de 200 millions de dollars (Sears – Chaîne de grands magasins). Méthode : instauration d’une culture orientée client (personnel aimable et poli, disponible, informé, réactif aux besoins exprimés et désireux de faire plaisir - Décathlon).

Les facteurs clés d’une culture orientée client Empowerment (ou responsabilisation) : refonte des fonctions, des missions et des méthodes de management permettant d’augmenter la participation et la responsabilisation des employés face aux prises de décision les concernant. L’employé doit afficher un comportement de citoyen responsable et avoir l’esprit d’initiative. Les actions à entreprendre par la direction Sélection (Virgin, Southwest – esprit d’initiative, avenant) ; Formation (SNCF, France Telecom - meilleure connaissance du produit, écoute active, patience, expression des émotions) ; Évaluation (objectifs de comportement : amabilité, esprit d’équipe) ; Récompenses (pécuniaires et promotionnelles).

L’intérêt pour la qualité Engagement de l’organisation à améliorer sans cesse la qualité d’un produit ou d’un service. Composantes : 1 – Priorité au client : interne et externe 2 – Recherche de progrès permanent : du produit fini jusqu’à la livraison en passant par la réponse aux plaintes et la politesse au téléphone 3 – Évaluations précises des progrès : valeurs réelles et cibles 4 – Empowerment : recherche et résolutions des problèmes 5 – Vers la labellisation : qualité interne & qualité externe (double outil de management).

S2 – Les éléments clés d’une organisation
1) Les structures organisationnelles Structuration organisationnelle : processus par lequel des managers conçoivent, développent ou modifient la structure de leur organisation

1) Les éléments clés d’une SO
La spécialisation du travail Un individu effectue chaque étape d’une activité et non la tâche entière (chaîne de montage). Exploitation efficace de la diversité des compétences d’une organisation. Source de productivité accrue mais danger de l’ennui, la fatigue, du stress et au final une faible productivité et un fort turn-over.

La chaîne hiérarchique Un employé doit se référer à un seul supérieur hiérarchique (éviter les conflits de priorités). Si le concept de chaîne se justifie peu dans des PME, il reste pertinent dans beaucoup de situations et nombre d’entreprises. Le fait de trop coller à ce principe peut créer un manque de souplesse.

L’éventail de contrôle (ou de subordination) Nombre d’employés sous sa responsabilité directe qu’un manager peut diriger de manière efficace : 6 employés maxi afin de conserver une certaine proximité de supervision. Aujourd’hui les entreprises ont augmenté cet éventail : plus les employés sont formés et expérimentés, moins le contrôle direct est nécessaire. D’autres variables interviennent: similitude entre les tâches effectuées, complexité, proximité physique des employés, degré de procédures standardisées, force du système de valeurs,…

L’autorité Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir exécutés. Liée à la place occupée dans l’organisation Notion de délégation : les managers accordent une responsabilité proportionnelle. Donner de l’autorité sans responsabilité laisse la porte ouverte aux abus. Les différents types d’autorité : Hiérarchique Fonctionnelle : autorité revenant à certains postes et devant permettre de décharger, d’assister et de conseiller les détenteurs d’autorité hiérarchique (les experts).

Centralisation ou décentralisation Centralisation : l’autorité de prise de décisions est diffusée dans les niveaux inférieurs de l’organisation. Plus l’organisation est centralisée, plus les décisions sont prises à des niveaux élevés. Décentralisation : autorité de prise de décisions aux niveaux inférieurs de l’organisation. Aujourd’hui, phénomène de décentralisation avec des organisations plus complexes et des environnements évolutifs.

Départementalisation Regroupement dans des départements sous la direction d’un responsable Types de départementalisation : Fonction : regroupe les employés selon le travail effectué (comptabilité, RH, finances,…). Produit : selon les gammes de produit (chaussures pour femmes, chaussures pour hommes, habillement, accessoires,…) Client : selon les besoins des clients (vente en gros, détail) Emplacement : en fonction de la zone géographique desservie Processus : en fonction du flux de travail (paiement, achats)

2) Les ingrédients d’une bonne structure
Structure mécaniste ou organique Mécaniste : structure bureaucratique affichant un niveau élevé de spécialisation, de formalisation et de centralisation. Relations hiérarchiques strictes Tâches stables et explicites Nombreuses règles Communication formalisée et verticale Autorité de décision centralisée Structures plus étendues

Structure mécaniste ou organique Organique : organisation affichant un niveau faible de spécialisation, de formalisation et de centralisation en vue d’une meilleure adaptabilité de l’entreprise à son environnement Collaboration (verticale et horizontale), mode réseau Tâches flexibles, constamment redéfinies Peu de règles Communication informelle et latérale Autorité de décision décentralisée Structures plus plates

Le lien stratégie – structure Chandler (1962) : stratégie => structure Stratégie simple (1 seule gamme de produit) et organisation simple au départ. L’organisation prend de l’ampleur, les stratégies se sophistiquent. => Stratégie de différenciation : organisation innovante (organique). => Stratégie par les coûts : organisation stable et efficace (mécaniste).

Le lien environnement – structure Mécaniste : environnement stable Organique : contexte dynamique et incertain. Environnements dynamiques : concurrence mondiale, innovations en chaîne, gestion du savoir et demandes croissantes d’une qualité accrue et de livraison plus rapide de la part des clients. Organisations plus flexibles et rapides en conséquence : mécanistes => organiques.

3) Structuration organisationnelle : quelques applications
Structure simple Niveau de spécialisation et de formalisation faible Centralisation forte organisation « plate » (peu de niveaux hiérarchiques) ; TPE/PME C’est le cas de la plupart des entreprises à leur naissance Avantages : rapidité, flexibilité, fonctionnement à moindre coût, responsabilités bien définies. Inconvénients : faible efficacité dans des grandes organisations (manque de règles, surcharge d’informations en haut de la pyramide et lenteur de la décision, forte prise de risque car la stratégie dépend d’un seul homme – besoin de décisions de tiers).

Bureaucratie Les structures simples évoluent avec le temps : accroissement des effectifs et formalisation des règles de travail. Instauration de normes et de procédures, création de départements, ajout de niveaux de management afin de coordonner les activités de chaque division. C’est la naissance de la bureaucratie (ex. de MSF). Deux options : Départementalisation par fonction : structure fonctionnelle Départementalisation par produit : structure divisionnaire

Structure fonctionnelle Organisation dans laquelle des activités similaires et liées entre elles sont regroupées. Resp. Ingénierie Directeur d’usine Resp. SI Resp. RH Resp. Comptabilité Forces : économies d’échelle par la spécialisation du travail, limitation de l’emploi redondant de personnel. Faiblesses : les objectifs fonctionnels prennent le pas sur les vrais objectifs de l’entreprises, isolement des fonctionnements, pas d’échanges et de transversalité.

Structure divisionnaire Organisation composée d’unités ou de divisions indépendantes VP Combustible Président VP Produits Chimiques VP Lubrifiants Marketing Financement Production

Structure divisionnaire Autonomie des divisions dans le pilotage de la performance et la prise de décisions stratégiques et opérationnelles. Le siège est là pour offrir un soutien (services financiers et légaux) et se comporter comme un observateur externe, coordonnant et contrôlant l’ensemble des divisions. Avantages : priorité accordée aux résultats, libération du personnel des tâches administratives. Inconvénients : redondance des activités et des ressources (chaque division est par exemple dotée d’un service MKT) ; la répétition de fonctions augmente les coûts à supporter et réduit l’efficacité.

Structure matricielle Organisation combinant des éléments des structures fonctionnelles et divisionnaire dans laquelle des spécialistes issus de départements fonctionnels sont affectés à un ou plusieurs projets ou types d’unités sans la coupe d’un ou plusieurs chefs de projets ou responsables d’unités.

Conception et ingénierie Production Achats Comptabilité RH Projet A Groupe conception Groupe production Groupe achats Groupe comptabilité Groupe RH Projet B Groupe conception Groupe production Groupe achats Groupe comptabilité Groupe RH Projet C Groupe conception Groupe production Groupe achats Groupe comptabilité Groupe RH

Les employés possèdent au moins 2 supérieurs : le responsable du département et le chef de projet. Pour garantir un travail efficace, les deux managers doivent communiquer régulièrement, coordonner leurs ordres et résoudre les conflits ensemble. Avantages : faciliter la coordination des projets interdépendants tout en conservant les économies obtenues en regroupant des spécialistes. Inconvénients : sème la confusion et entraîne les luttes de pouvoir ; en laissant de côté le principe de la chaîne hiérarchique, elle ouvre la porte à l’ambiguïté (qui dépend effectivement de qui ?) et entraîne des jeux d’influence.

Structures en équipes Organisation entièrement composée de groupes ou d’équipes de travail. Innovation organisationnelle : lorsque la structure fonctionnelle ralentit la prise de décision et nuit au service offert. Point de vigilance : apprendre à travailler en équipe et obtenir des compensations adéquates (régime de rémunération adéquate).

La structure transnationale
Coordination globale Elevée Faible Faible Division internationale Divisions globales Filiales locales par marchés Structure transnationale Réactivité locale Elevée Chaque unité locale est indépendante mais constitue une source d’idées et de compétences pour l’ensemble de la structure. Elle bénéficie d’économies d’échelle en se spécialisant sur une activité particulière. Le siège gère ce réseau global en définissant le rôle de chaque filiale et en maintenant la culture de l’organisation permettant ainsi un fonctionnement harmonieux.

L’organisation virtuelle Organisation non délimitée par des frontières ou des catégories. En réseau, cellulaire, sans frontière. E-Bay : n°1 mondial du commerce en ligne («pas de stocks, pas d’entrepôts, pas de vendeurs» alors que le CA frise les 10 mds de dollars). Abolition des hiérarchies classiques, équipes multidisciplinaires ayant la décision et la responsabilité de leurs actions et résultats. Réponse à la mondialisation des marchés et à la concurrence, qui s’appuie sur le progrès technologique.

Le concept d’organisation apprenante Organisation ayant développé la capacité d’évoluer en permanence grâce à la participation active de tous les membres dans l’identification et la résolution des problèmes liés au travail. Le personnel effectue une gestion du savoir en diffusant et partageant de nouvelles connaissances : source durable d’avantage concurrentiel. Structure organisationnelle : sans frontières, équipes, Empowerment Organisation apprenante Partage de l’information Culture organisationnelle Direction : vision partagée et Collaboration

Intrapreneuriat Engagement direction Espaces autonomie Procédures
accompagne- ment Communication échanges Systèmes incitation Formation Temps libre 63

2) La culture organisationnelle Culture organisationnelle : système commun de signification élaboré au sein d’une organisation et qui détermine, dans une large mesure, comment les employés agissent et réagissent en situation

1) Les caractéristiques de la culture organisationnelle
Sentiment d’identification : les individus s’identifient à l’organisation plutôt qu’à un type de poste Priorité au groupe : collectif > individu Intérêt pour les personnes : les décisions du management prennent en compte les conséquences des résultats sur les membres de l’organisation Esprit d’intégration : les unités de l’organisation sont encouragées à fonctionner de façon coordonnée et interdépendante Tolérance au risque : les membres sont encouragés à faire preuve d’initiative, d’innovation et d’anticipation des risques Critères de récompense : les avantages (augmentation de salaires, promotions) sont accordés selon des critères de performance plutôt que l’ancienneté ou de favoritisme

1) Les caractéristiques de la culture organisationnelle
C’est une projection de ce que l’organisation doit devenir : « poursuite de l’excellence en offrant aux clients le meilleur service possible et en respectant le personnel » (Thomas Watson, fondateur d’IBM) « culture du peuple » avec l’instauration des compensations et des primes excédant la moyenne du secteur, afin d’augmenter le niveau de satisfaction des employés (Herb Kelleher, Pdg de Southwest Airlines).

2) Notions proches de la culture
L’idéologie Le discours de dirigeants qui précise à la fois le périmètre et les limites de son action, et les moyens qu’il a choisis de mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de son champ d’action. Les croyances et valeurs Vision commune des membres de l’organisation sur les techniques et les mécanismes a priori les plus adéquats au bon fonctionnement du groupe (importance pour la cohésion du personnel). Les symboles Verbaux : argot professionnel, le vocabulaire maison, le tutoiement... Matériels : modes vestimentaires (Friday wear), logo, style architectural (McDo), la présence ou l’absence de communication interne…

2) Notions proches de la culture
Les mythes Souvent incarnés par des personnages : vision amplifiée voire déformée de l’histoire de l’entreprise et de ses réussites. Les rites « Grand messe » annuelle de présentation des résultats financiers, le pot organisé à l’occasion des départs en retraite, l’entretien annuel,… Les tabous Reflètent les craintes de l’entreprise, sujets dont on ne doit pas parler,…

3) Composantes internes et externes de la culture d’entreprise
Les composantes externes Culture nationale : Entreprise japonaise (drapeau, charte, chants collectifs… ensemble cohérent avec les cercles de qualité. Entreprise française : individualisme, respect dû à un chef qui reste distant, crainte de l’incertitude. nette propension française pour les structures bureaucratiques. Idéologies et religions

3) Composantes internes et externes de la culture d’entreprise
Les composantes internes L’histoire de l’entreprise Les propriétés socioculturelles Le capital culturel : qualification des membres de l’organisation (diplômes) et dépend des comportements de chacun. Le capital économique : rémunérations et biens de l’agent. Le capital social : tissu relationnel Les combinaisons de savoirs Savoir-faire : métier de l’entreprise Savoir-être : comportements, type de relations Savoir-dire : communication interne et externe

3) Le changement et l’innovation Changement : modification durable apportée à l’environnement, la structure, la technologie, ou au personnel d’une organisation en vue d’une amélioration significative de son fonctionnement et de ses résultats. Innovation : processus de transformation d’une idée créative en produit, service ou méthode appliquée.

1) Le changement Trois catégories de changement
Structure : relations d’autorité, coordination de mécanismes, refonte de postes, éventails du contrôle Technologie : processus de travail, méthodes de travail, équipement Personnel : attitudes, attentes, perceptions, comportement

1) Le changement Les forces du changement
Le changement vient-il de l’extérieur ? France Télécom face aux nombreux opérateurs téléphoniques offrant un service à moindre coût. La Poste face aux rivaux agressifs tels que DHL ou UPS. Plus généralement, le passage aux 35 heures et les nouvelles lois sur l’aménagement du temps de travail. Révolution technologique : Internet et le commerce électronique dans la façon de connaître le client et de vendre ; nouvelles chaînes de montage avec la robotisation et l’automatisation. Nouveaux secteurs d’activités : Canon et Apple

1) Le changement Le changement vient-il de l’intérieur ?
Redéfinition ou modification de la stratégie (secteur bancaire) Introduction d’un nouvel équipement : nouvelle main d’œuvre, nouveaux services, nouvelle coordination,… Insatisfaction croissante des employés : absentéisme, démissions, grèves,… et donc l’adoption de nouvelles règles et de nouveaux modes de fonctionnement par la direction.

1) Le changement Les deux visions du changement
Changer en eaux tranquilles (incrémental) Décristallisation Reconfiguration Déplacement K. Lewin – Le processus de changement

1) Le changement Changer en eaux vives (radical)
Environnements incertains et dynamiques Exemple secteur automobile (General Motors) : véhicules standards dépassés par véhicules sportifs, moteurs à essence « cheval de bataille » des écologistes à la recherche d’un carburant plus vert, réglementations publiques imposant une baisse de la consommation, prix du gazole, attente de modèles uniques de la part des clients, nouveaux venus (Kia, Hyundai),…

Résistance individuelle
1) Le changement La résistance au changement Les changements effacent le connu pour laisser place à l’ambiguïté et l’incertitude Peur de l’inconnu Résistance individuelle Peur de perdre quelque chose de précieux Sentiment que le changement n’est pas profitable à l’organisation

1) Le changement Comment limiter la résistance au changement ?
Éducation et communication : aider les employés à percevoir la logique du changement suggéré. Participation : introduction des individus directement concernés par le changement dans le processus de décision. Aide et soutien : permettre aux employés de mieux gérer la peur face au changement par le biais de conseils, thérapies, formations,… Négociation : des attentes sont satisfaites en échange de l’engagement à réduire la résistance. Manipulation et cooptation : tentatives dissimulées pour exercer une influence, y compris en déformant des faits pour rendre le changement plus convaincant. Coercition : lancer des menaces directes, employer la force.

2) L’innovation Créativité : capacité de combiner des idées de façon unique ou inhabituelle. L’idée est d’amener les employés à sortir du cadre, à penser hors des sentiers battus (projet Twingo) Innovation : processus de transformation d’une idée en produit, service ou méthode appliquée. L’idée est de convertir un pouvoir créatif en résultats pratiques (3M : scotch, post-it ; Intel sur le plan de la miniaturisation,…).

2) L’innovation Comment encourager l’innovation ? Les structures :
Les structures organiques => innovation (spécialisation moindre et moins de règles à respecter). Disponibilité de ressources abondantes : assumer le coût et amortir les échecs dus aux processus d’innovation. Communication fréquente => plus grande interaction entre les départements => diminution des obstacles à l’innovation.

2) L’innovation La culture d’innovation : favorise les expériences, récompense les réussites autant que les échecs (les erreurs sont des opportunités d’apprentissage). Les caractéristiques : 1. acceptation de l’ambiguïté 2. tolérance au manque de réalisme 3. Faibles contrôles externes 4. Tolérance au risque 5. Tolérance du conflit

3) Apple et l’innovation

CA: 35 milliards $ 84 (source:

2010: sortie du 1er iPad 1976: Création d’Apple: Steve Jobs fabrique son 1er ordinateur avec Steve Wosniak 2007: sortie du 1er iPhone 1977: Création de l’Apple 2 2001: sortie du 1er iPod 1980: Apple entre en Bourse 1988: sortie de l’iMac 1984: 1er ordinateur d’Apple mis en vente : le Macintosh 85 (source:

CA de 69,94 milliards $ CA de 112,4 milliards € CA de 62,5 milliards €
86 (source: Jean-Charles Mathé, Les entreprises du nouveau monde, Harmattan)

« DU PRODUIT NAITRA LE BESOIN »
87 (source: (source:

Parts du CA des produits Apple
88 (source:

19/01/2012

4) Le management des opérations et de la chaîne de valeur Management des opérations : étude et application du processus de transformation Chaîne de valeur : concept décrivant la totalité des activités successives qui, à chaque étape, depuis la manipulation des matières premières jusqu’au produit fini placé entre les mains de l’utilisateur, ajoutent de la valeur.

1) Le management des opérations
Ressources Produits Personnels Technologies Capital Équipements Matériaux Données Biens Services Processus de transformation Processus qui s’applique à l’ensemble des services de l’entreprise : MKT, Finances, Comptabilité, R&D, RH

1) Le management des opérations
Différences entre entreprises industrielles et de services EI : production de biens matériels ; les MP se transforment en produits identifiables… le processus de transformation est très clair. ES : production de biens immatériels ; le processus de transformation est opaque Or, la plupart des nations industrialisées possèdent une économie essentiellement tertiaire. L’importance de l’amélioration de la productivité Abaisser les coûts et proposer des tarifs compétitifs. La mondialisation est à ce prix : McDo (réduction du temps de cuisson des frites - 65 secondes contre 210), Skoda (production de 500 voitures/jour, deux fois plus qu’il y a 5 ans)

+ baisse du travail utilisé
Meilleure formation du personnel Organisation du travail plus efficace Hausse de la productivité Hausse de la productivité Hausse de la productivité Baisse de l’emploi à court terme Mécanisation des tâches = Hausse de la production + baisse du travail utilisé 96

A long terme Baisse des coûts unitaires Baisse des prix de vente
Hausse de la demande Hausse de la productivité Hausse de la production Hausse des profits Hausse de l’investissement Hausse de l’emploi à long terme 97 Source : inspiré de Hatier, 2004

2) La gestion de la chaîne de valeur
La chaîne de valeur (Porter, l’avantage concurrentiel, 1986) Infrastructure de la firme Activités de soutien Gestion des ressources humaines Développement technologique Marge achat et vente (SCM et CRM) Logistique Services Approvision- nements Marketing & vente Production Activités principales

Valeur : concept générique recouvrant les performances, les caractéristiques, les particularités ou tout autre aspect d’un bien ou d’un service pour lesquels le client se montre prêt à sacrifier certaines ressources (échange d’argent contre de la valeur). Dans la chaîne qui détient le pouvoir ? Le fournisseur qui apporte les ressources et matières nécessaires ? Celles-ci qui déterminent le prix et la qualité des produits ? Le fabricant qui se charge d’assembler ces ressources ? Le distributeur qui s’assure que le produit est disponible ? Le client qui en a besoin ?

Les conditions de réussite Culture de l’entreprise Coordination et collaboration Stratégie de la chaîne de valeur Investissement technologique Ressources humaines Implication de l’encadrement Processus organisationnels

Coordination et collaboration : échanges d’informations et flexibilité dans la définition du rôle de chacun ; communication ouverte entre tous les membres de la chaîne. Investissement technologique : ERP, CRM, e-commerce,… Processus organisationnels : cartographie, analyse des rôles, relevé des dysfonctionnements, sources d’améliorations,… synchronisation des activités et optimisation des interfaces. 3 axes : 1. Meilleure prévision de la demande 2. Collaboration entre les fonctions de la chaîne 3. Instaurer de nouvelles méthodes d’évaluation Implication de l’encadrement : les managers doivent soutenir, faciliter et promouvoir la mise en place et la pérennisation de la chaîne de valeur.

Ressources humaines : définition flexible des postes, processus d’embauche efficace et effort conséquent en matière de formation continue. Culture d’entreprise : partage, collaboration, ouverture, flexibilité, respect mutuel et confiance… entre les partenaires internes mais aussi externes de l’entreprise.

Les avantages d’une bonne gestion de la chaîne de valeur Amélioration du service clients (44% des entreprises) Réduction des délais de livraison (40%) Réduction des coûts (40%) Amélioration de la qualité (39%) Réduction des stocks (35%)

Les obstacles de la gestion de la chaîne de valeur Résistances organisationnelles Culture de l’entreprise Obstacles Ressources humaines Aptitudes requises

Résistances organisationnelles : refus ou réticence à partager l’information, défiance face au changement,… obstacles à une coordination et une collaboration étroites. Culture d’entreprise : absence de confiance. Aptitudes requises : faculté de configurer les produits de manière à satisfaire clients et fournisseurs, capacité de former les partenaires externes et internes. Ressources humaines : faibles implication et volonté des salariés ; peu de disposition à modifier les habitudes de travail.

Le management des opérations aujourd’hui… e-fabrication : outil de synchronisation de la production et des attentes des clients ; signale les capacités disponibles, l’état des commandes et la qualité des produits pendant la fabrication ; permet de réduire les coûts (frais de maintenance par la baisse des stocks). L’inventaire juste-à-temps : livrer les éléments au moment précis où le processus de production l’exige au lieu de les stocker (Boeing, Toyota) ; réduction des délais de réapprovisionnement et du coût des stocks ; Kanban (meilleur flux de travail, diminution du temps de fabrication, augmentation de la qualité). Amélioration continue et contrôle de la qualité : processus permettant de s’assurer que les unités produites correspondent aux normes préétablies.

S3 – Les fonctions de l’organisation
1) La Production La gestion de la production comprend, à partir des choix stratégiques, toutes les décisions d’organisation et toutes les actions de pilotage de la production.

1) Le système de production
La production est une activité humaine de transformation qui génère des produits, que ce soit des biens ou services. Pour produire, l’entreprise a besoin de nombreuses informations venant de domaines variés : Les informations commerciales venues du marché ; Les informations techniques venues de l’entreprise ou de centres de recherche,… Les informations d’organisation des machines et des hommes ; Les décisions stratégiques émanant de la direction ; Les informations financières d’investissement et d’exploitation.

Le processus de production se déroule en plusieurs étapes : Connaître le marché : quoi vendre, sur quel segment de marché,… Concevoir le produit : quelle forme, quelle fonction, quelle couleur,… Étudier et prévoir la manière de fabriquer, les composants à utiliser, les équipements nécessaires, les investissements à planifier et à financer,… Organiser toutes les ressources internes et externes pour produire (techniques et humaines). Mettre en œuvre et piloter les étapes de transformation en vérifiant les résultats des actions et en les corrigeant si nécessaire. Transporter et distribuer les biens et services.

La Fonction de Production, acteurs et rôles La direction de production : reliée à la DG, elle doit traduire les objectifs globaux en objectifs de production et coordonner toute l’activité de fabrication. Son influence touche les domaines techniques, humains et financiers. 2. Les services opérationnels : le service de fabrication doit assurer la production demandée en respectant les délais et la qualité requise et le service d’expédition doit assurer la préparation et la livraison des commandes en respectant aussi les délais et la qualité requise.

3. Les services fonctionnels de production : * Le bureau d’étude : à partir de prototypes, il définit les moyens de production, les matières nécessaires pour fabriquer le produit à grande échelle. * Le bureau des méthodes : il recherche comment fabriquer le produit au moindre coût, en optimisant les matières premières, la main d’œuvre, les postes de travail. * Le bureau d’ordonnancement : il coordonne au mieux les moyens et les matières en évitant les attentes et les ruptures. Il doit répondre à 4 questions : Quand lancer la fabrication ? Qui fabriquera ? Où ? En combien de temps ? * Le contrôle des fabrications : confrontation entre les quantités de facteurs prévues et les quantités utilisées (contrôle de conformité) ; contrôle de la qualité.

C’est l’ensemble des matières, équipements, processus opératoires et opérateurs, indispensables à la production, ou en interdépendance. Il existe plusieurs modes d’organisation des systèmes de production, en fonction de classification : 1. selon la destination : production sur stock ou production à la commande ; 2. selon la quantité produite : unitaires ou par petits lots ; de grande série 3. selon le processus technique : production discontinue ; continue.

Selon la destination : Production sur stocks : le système de production est géré à partir des prévisions de demande, pour constituer des stocks de produits finis soit pour des biens dont le délai de fabrication est > au délai de livraison (vêtements, électroménager), soit pour diminuer le coût de production des biens (tirage d’un livre à exemplaires en une seule fois). Production à la commande : le système de production ne démarre qu’à partir d’une demande ferme (avion) Entre ces deux extrêmes, il existe des solutions mixtes qui panachent production sur stock (modules standards) et une production à la commande (assemblage final et personnalisation). C’est le cas de l’automobile.

Selon la quantité produite : Unitaire ou par petits lots : fabrication d’unités ou de petites séries. Le produit est directement livré au client sans stockage – biens dont l’unicité est nécessaire (film) ou d’équipement important (immeuble). De grands lots ou de grande série : production de « masse ». Elle peut se faire en ateliers séparés ou sur une ligne d’assemblage (automobile). Cette production implique la standardisation, c’est-à-dire la possibilité de spécifier et d’unifier les caractéristiques des produits. Elle permet l’interchangeabilité des composants en éliminant les variétés inutiles.

Selon le processus technique : Production discontinue : la fabrication comprend plusieurs étapes qui se succèdent obligatoirement mais le processus peut être interrompu (automobile). continue : les opérations techniques sont insécables. Ce type d’organisation se caractérise par un flux important et régulier de matières entrant dans un système et subissant des transformations successives en continu (sidérurgie, pétrochimie…).

Sur stock A la commande Continu Raffinements Laiteries Ligne d’assemblage pour automobiles Fabrique de cuisines équipées Disc. Industrie du loisir (ski,…) Vêtement prêt à porter Sous-traitance Équipement industriel Vêtement sur mesure Par projet Logement (lotissement) Lithographies Immeuble Avions, bateaux Jeux olympiques

La gestion de la production La gestion de la production comprend l’organisation et le pilotage de la production. Il s’agit d’articuler : Les décisions stratégiques concernant les investissements de capacité et de localisation, les choix de localisation externes et internes pour organiser la production ; Les décisions tactiques et opérationnelles concernant l’organisation et le pilotage de la production quant au volume, à l’ordonnancement, au délai, à la qualité et au coût.

Synthèse Gestion de la production Organisation + Pilotage Fonction de la production Direction de la production Études Méthodes Ordonnancement Ateliers Contrôle Qualité Système de production Commande/stock – Unité/masse – Continue/discontinue

Perspectives (1) Adaptation des stratégies productives à l’environnement 1ère moitié du 20ème siècle : demande > offre mais sans exigence de qualité et stable dans le temps ; peu de concurrence ; technologie simple et rigide. Objectif de productivité : standardisation des produits, recherche d’économies d’échelle et effets d’expérience avec production en grande série ; division du travail. 2. Problématique actuelle : 1. offre > demande avec forte concurrence ; demande instable ; technologie flexible avec des machines polyvalentes. 2. objectifs de productivité et flexibilité, augmentation de la qualité et réduction des délais : différenciation des produits ; production en petite série ; travail enrichi et polyvalent.

Perspectives (2) Les décisions stratégiques en production : Quelle capacité de production est nécessaire ? Quel investissement faut-il prévoir ? Quelle localisation de la production ? Faut-il fabriquer dans le pays de l’entreprise, délocaliser dans un autre pays ? Quel partenaire faut-il choisir . Faut-il faire seul ou sous-traiter une partie, externaliser certains éléments ?

2) L’organisation de la production
De l’optique taylorienne à l’optique toyotiste L’organisation taylorienne de la productivité * Choix sur les produits en quantité et qualité de production (standardisation des produits permettant une production en grande série, économie d’échelle et réduction des frais fixes). * Aménagement spatial : les machines de même spécialité sont regroupées sur un même espace. * Qualification des opérationnels et temps de travail : spécialisation par tâches et par machines (division très fine du travail et rémunération à la productivité donc au nombre de pièces faites par jour)

2. Une organisation toyotiste pour la flexibilité et la productivité * Choix sur les produits en quantité et qualité : la production fonctionne sur des petites séries de produits différentes, mais dont la rentabilité est assurée par la flexibilité des machines. Pour réduire les coûts, simplification des composants et du processus de production, et modularité. * Qualification des opérationnels et temps de travail : machines multifonctions, employés polyvalents, enrichissement des tâches * Aménagement spatial : positionnement selon la ligne de fabrication du processus. Entrée de pièces Soudure Perceuse Presse Peinture Sortie de pièces

Une organisation pour gérer la qualité L’objectif n’est plus le niveau de qualité acceptable mais l’amélioration continue du niveau de qualité, avec pour horizon la « qualité totale » (objectif « zéro défaut »). La qualité doit permettre de mieux vendre les produits, mais aussi de les fabriquer à coût plus bas (éliminer les coûts cachés : déperdition d’énergie, de ressources humaines). Mais la gestion de la qualité a aussi un coût : de prévention, de détection, de malfaçon.

La qualité totale Ensemble de principes et de méthodes organisées en stratégie globale visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client à moindre coût. Elle doit répondre à 5 impératifs : 1. Conformité 2. Mesure 3. Excellence 4. Prévention 5. Responsabilité

Les plans d’amélioration de la qualité Ils comportent 3 axes : 1. Technique : mettre en œuvre tous les moyens pour se rapprocher du « zéro défaut » et réduire les sources de non qualité pour les produits et les processus de fabrication. 2. Humain : exploiter, gérer les compétences et le savoir-faire du personnel pour améliorer leur participation et donc réduire les défauts. 3. Organisationnel : simplifier et améliorer l’organisation physique et intellectuelle du travail de tous les postes.

3) Le pilotage de la production
Le pilotage par l’amont Le point de départ est une demande prévisionnelle : anticipation d’une demande pour déterminer les quantités à produire. 3 étapes : 1. Élaboration d’un plan directeur de production (PDP) ; 2. Détermination de la planification des besoins en composants (MRP) ; 3. Ordonnancement du lancement et du suivi des processus de production

Structure d’un système MRP Commandes fermes Prévisions Plan Directeur de Production Que doit-on produire ? A quelle date 1 Stocks Disponible/en commande/délais Gammes de fabrication/Donnée technique Logiciel MRP – Planification des besoins en composants 2 3 Ordonnancement 4 Lancement

Le pilotage par l’aval Le point de départ se situe au niveau d’une demande réelle du marché aval. Les entreprises doivent alors « tendre les flux ». Démarche du Japon cherchant à réduire les coûts et les délais, et améliorer la qualité (sans attente, ni stocks). Principe du juste-à-temps (JAT) : produire au moment où la demande le désire, la quantité suffisante. Conditions de fonctionnement : 1. Fiabilité des délais de réponse et des machines 2. Réduction de la taille des lots 3. Polyvalence des hommes et des machines 4. Bonne circulation des informations

L’informatique et la production La productique Utilisation des techniques informatiques visant l’amélioration de la productivité industrielle : CAO (conception assistée par ordinateur) : planche à dessin électronique FAO (fabrication assistée par ordinateur) : transcrire les dessins venant de la CAO en tâches de fabrication

S3 – Les fonctions de l’organisation
2) L’Approvisionnement L’approvisionnement est lié au processus de production et de vente. Il concerne l’achat, le transport, le stockage, en amont et aval de la production.

1) Acheter Demande : biens et services Politique d’entreprise Marché
MKT : matériel publicitaire, échantillons FIN/COMPTA : imprimés, matériel/logiciel R&D : prototypes, nouvelles matières et pièces PROD : MP, pièces, équipements PERSO : uniformes/casques, soins d’urgence AUTRES : Fournitures de bureau, entretien des propriétés Politique d’entreprise Achats locaux, liquidités, Crédit, JAT, Service Marché Fournisseurs, sous-traitants, transporteurs Approvisionnement Besoins satisfaits par rapport à Qualité exigée, volume requis, délai fixé, lieu de livraison, coût minimal

1) Acheter Le processus d’approvisionnement
Il consiste à répondre à plusieurs questions : Quel produit ou matières faut-il acheter ? En quelle quantité ? Quand, où et à qui ? Comment faut-il l’acheter?

1) Acheter Constatation d’un besoin Demande d’un achat
Documentation, études comparatives Choisir le fournisseur / négocier Passer commande / achat Contrôler / délai de livraison Mettre à disposition du demandeur Contrôler / qualité et quantités livrées Contrôler / facture Déclencher le règlement

1) Acheter Les critères de choix du fournisseur Qualité, Prix,
Délai de livraison Conditions de paiement + organisation commerciale, technicité, stabilité et valeur humaine du fournisseur Remarque : les impératifs de qualité, de rapidité, de flexibilité poussent les producteurs à améliorer leurs relations avec les fournisseurs sous forme de chartes de partenariat par exemple (co-pilotage de l’approvisionnement fondé sur la confiance et le respect)

2) Gérer les stocks Le rôle des stocks
Régulation : ajuster le flux des livraisons au flux des consommations Un stock de MP permet d’amortir les fluctuations de délais et de quantités du fournisseur pour livrer. Un stock d’encours permet d’amortir les arrêts et les pannes de machines sans bloquer tout le processus de production. Un stock de PF permet de satisfaire la demande et d’amortir ses fluctuations. Le stock permet donc de concilier des objectifs contradictoires de temps, de délais, de quantité et de rythme.

2) Gérer les stocks Le rôle de régulation est lié à d’autres objectifs
Économique : lien ente quantité achetée et coût (mais attention un gros stock financé par l’entreprise grève sa trésorerie). Commercial : un service de meilleure qualité peut être proposé au client avec des délais rapides de livraison grâce à un stock de PF. Financier : l’entreprise peut essayer de se prémunir contre une spéculation ou d’en bénéficier en stockant des denrées coûteuses ou dont les cours fluctuent beaucoup.

2) Gérer les stocks Les catégories de stocks
Le stock courant : objets, matières ou fournitures d’usage certain et habituel Le stock de pièces de rechange : pièces d’équipement, de faible probabilité d’usure ou de destruction, mais de défaillance gravement dommageable à l’exploitation Le stock d’excédents : produits inutilisables à liquider, en cours de déclassements (évolution de la technique ou de la mode).

2) Gérer les stocks Coût d’obtention des commandes
Les coûts liés au stock Coût d’obtention des commandes Coût de gestion du stock Coût de possession du stock Coût du stock Coût pénurie Coût d’achat des articles stockés

3) Gérer les flux – Supply Chain
Définition de la logistique La première approche de la logistique provient du domaine militaire : c’est la manière de résoudre les problèmes de transport et de ravitaillement des armées. La logistique cherche à maîtriser les flux physiques de marchandises tout au long du processus de production. « C’est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place au moindre coût d’une quantité d’un produit à l’endroit et au moment où une demande existe » (ASLOG).

« C’est l’art pratique de déplacer les armées et de les ravitailler en établissant et organisant leurs lignes de ravitaillement. » Jomini A.H., Colson B., L’art précis de la guerre, 2001 142

3) Gérer les flux Logistiques de production et de distribution
Logistique de production (amont) Achats et transport de matières premières Circulation interne des matières et des pièces entre les postes de travail Stockage des encours et des produits finis (entrepôts) Logistique de distribution (aval) Transport des PF chez les clients et distributeurs Stockage chez le distributeur Distribution

3) Gérer les flux Importance de la logistique
La logistique et la production La logistique conditionne le rythme et le délai de fabrication. Une bonne gestion des flux physiques de marchandises doit permettre à la fonction de production : * de ne pas perdre de temps en attente ou rupture de stock tout au long du processus de production * de réduire les délais donc les coûts de fabrication * de mieux gérer les stocks de matière et de produits. Ce choix de gestion consiste à déterminer s’il vaut mieux effectuer un plus grand nombre de livraisons de petites quantités à périodicité rapprochée ou une livraison plus importante mais moins fréquemment : il faut ainsi équilibrer les coûts de transport et les coûts de stockage, les critères de flexibilité et de rapidité.

Exemple de Smartville en Moselle
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3) Gérer les flux La logistique et la commercialisation
Influence sur la fonction commerciale : En améliorant les flux avec les fournisseurs en amont et la distribution en aval En devenant un élément qualitatif de service, ce qui peut permettre à l’entreprise de se différencier de ses concurrents (délai de mise à disposition, emballage, facilité de mise en route, maintenance et SAV).

ZARA IKEA SARENZA Création 1975 par la famille Ortega
Création 1943 par Ingvar Kamprad Création en 2004 ( dirigé par Stéphane Treppoz) Maison mère : INDITEX CA= millions d’euros Maison mère : INGKA Foundation CA= 27.4 millions d’euros en 2011 CA = millions d’euros en 2009 5000 magasins dans le monde 333 magasins dans 41 pays E-commerce (internet) Industrie textile : Prêt-à-porter Commerce de détail Ameublement (en kit) Vente en ligne: Chaussures et accessoires Chaîne logistique  CA *2 Chaîne logistique  baisse des coûts unitaires Chaîne logistique  Service client performant

Exemple IKEA L’efficacité au service des prix bas
Comment cette entreprise fait-elle pour vendre à moindre coût et où récupère-t-elle l’argent qu’elle perd en cassant les prix ? Des gros volumes et des paquets plats Les éléments clés de la logistique chez IKEA L’efficacité au service des prix bas L’arrosoir Vallö Source :

Une logistique performante:
Exemple ZARA Une logistique performante: Changement de collections toutes les deux semaines ( Renouvellement des besoins chez les clients, achats réguliers) Redistribution des invendus dans d’autres pays ( Pas de perte de marchandises, peu de stock)

Exemple SARENZA Baisse du taux d’abandon du panier: les surprises en bout de course sur le coût réel de la commande. Augmentation du panier moyen: car les clients ne sont plus freinés par les coûts supplémentaires engendrés par le poids grandissant de leur commande. Booster les ventes: en communiquant sur les frais de port offert pour un produit ou une gamme de produits (pour faire du déstockage par exemple ou promouvoir un nouveau produit) Fidéliser ses clients: en leur offrant les frais de port pour chaque nouvelle commande.

3) Gérer les flux La logistique comme facteur de compétitivité et de flexibilité Vision transversale de la logistique Outil stratégique au service du management : fournit une analyse globale de l’organisation et aide ainsi aux décisions MT/LT Source d’avantage concurrentiel : maîtriser les délais d’approvisionnement, le délai de réponse au client, les flux internes dans le temps total de fabrication (+ de 80 %). Au final, la logistique assure une continuité de circulation physique des produits pour réduire les délais de livraison et affecte des regroupements de produits en circulation pour réduire le coût des opérations physiques.

3) Gérer les flux Conditions de réussite de la logistique
Les dimensions Technique : gérer toutes les activités classiques de transport et de stockage (machines, matériels de transport, de levage, personnels, fournisseurs, sous-traitants) Fonctionnelle : optimiser globalement le réseau de circulation de tous les produits dans l’entreprise sans cloisonner les fonctions (approche processus pour minimiser les coûts et les délais). La maîtrise des flux Importance des systèmes d’informations : planifier, organiser et contrôler les flux physiques (EDI).

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