Le Lean-management dans l’automobile

Présentation au sujet: "Le Lean-management dans l’automobile"— Transcription de la présentation:

1 Le Lean-management dans l’automobile
Le secteur automobile Le Lean-management dans l’automobile

2 Défi actuels pour le monde de l’automobile

3 Défi actuels pour le monde de l’automobile :
Etat du monde de l’automobile aujourd’hui Défis actuels: Au niveau des voitures Au niveau des constructeurs Au niveau des clients

4 Etat du monde de l’automobile aujourd’hui
Réduction du nombre de fournisseur. Cycle de vie des voitures de plus en plus courts… Les entreprises confient la réalisation de leur composants a des entreprises externe De plus en plus de fusion. On passe de 24 à 12 constructeurs indépendants en quelques année.

5 Etat du monde de l’automobile aujourd’hui
On vend plus de voitures différentes (plus cher à concevoir, plus cher à fabriquer) La part des véhicules qui utilisent le deliver to order est passée de moins de 10 % en 1992 à plus de 30 % en 2000 (source ICDP). Les sites s’éloignent les uns des autres. Par ex: les constructeurs qui vont dans des pays ou la main d’œuvre est moins cher.

6 Aujourd’hui l’automobile
des marchés de plus en plus volatils des produits dont la durée de vie est de plus en plus courte, évolutions technologiques de plus en plus rapides des concurrents de plus en plus agressifs des donneurs d'ordres de plus en plus exigeants

7 Défi actuels pour le monde de l’automobile : En ce qui concerne les voitures
Réduire le cycle développement d’une voiture Augmenter la communication du véhicule. Sécurité et traçabilité Environnement : Concevoir des voitures plus propres Innovation : Faire toujours évoluer l’automobile

8 Défi actuels pour le monde de l’automobile : En ce qui concerne les constructeurs
Optimiser distribution avale. Automatiser la chaine d’approvisionnement. Concevoir de meilleurs voitures Les constructeurs doivent réduire leur cout. Utiliser les nouvelles technologie de communication

9 Défi actuels pour le monde de l’automobile : En ce qui concerne les Clients
Les clients veulent être rapidement livrés. Les constructeurs souhaitent que le temps de livraison d’une voiture passe de 60 à 15 jours. Modularité : Le client veut des voitures plus personnalisées. Au mieux aujourd'hui il faut entre 4 et 8 semaines pour avoir une voiture personnalisé.

10 Défi de l’automobile Comment anticiper les exigences de ses clients, voire des clients de ses clients, qui attendent toujours plus de choix de produits de plus en plus disponibles à la demande ? Comment répondre à une demande de plus en plus fluctuante sans alourdir les stocks ? Comment réduire drastiquement les temps de développement de nouveaux produits ? Comment réduire les délais de mise sur le marché ? Comment répondre aux attentes de baisses de prix de ses clients, face à des concurrents venant de pays à bas coûts de main d'oeuvre ? Comment au travers de ce flot de contraintes assurer le développement et la pérennisation de l'entreprise ?

11 Pourquoi le Lean Management est –il apparu dans l’automobile

12 Fondamentaux du Lean Management.
La pensée lean repose sur deux concepts principaux : -le juste-à-temps (par ex: flux tirée ) -le jidoka. (par ex :séparation de l’homme et la machine, analyse des problèmes..) 4 niveaux d’analyse du système de pensée lean : -une redéfinition de la valeur produite par une entreprise, - le développement d’un schéma productif caractéristique -le développement d'attitudes managériales originales -la formulation d’une stratégie à long terme. Qualité, rendement, efficacité et fiabilité sont au cœur de la méthode Lean.

13 Fondamentaux du Lean Management.

14 Pourquoi le Lean Management est –il apparu dans l’automobile
Etats de l’industrie automobile Nouveau défi Les Besoin nouveau des clients Restructuration des usines Changement de comportement Mise en place de nouveau procédé LE LEAN MANAGEMENT

15 Pourquoi le Lean management
Eradiquer les problèmes de qualité Accélérer les flux Réduire les temps de séjour (de plusieurs semaine à quelques minutes). Réduction des stocks réduction du Besoin en Fonds de Roulement rentabilité du capital investi

16 Pourquoi Le Lean dans l’automobile

17 Pourquoi le Lean Management est –il apparu dans l’automobile

18 Pourquoi le Lean Management est –il apparu dans l’automobile
Passer du flux poussé au flux tiré par la demande. Pour y arriver il faut : -déterminer le besoin en capacité de transport, -réserver les moyens, -gérer les priorités d’expédition. Pour obtenir des délais court et fiable:

19 Pourquoi le Lean Management est –il apparu dans l’automobile
Pour réduire les couts: optimisation du stockage Réduire le stock en augmentant la fréquence.

20 Pourquoi le Lean Management est –il apparu dans l’automobile
Pour réduire les couts: optimisation de la durée des tâches On enlève les taches qui ne servent à rien. C’est un des piliers du Lean management qui évite le gaspillage.

21 Pourquoi le Lean Management est –il apparu dans l’automobile
Pour réduire les couts: l’externalisation Impact de la réduction des coûts. Le Lean management recentre toutes les activités à valeur ajoutées et externalise le reste.

22 Pourquoi le Lean Management est –il apparu dans l’automobile
Pour réduire les couts: l’externalisation Le Lean management permet de se recentrer sur son activité et donc de faire une haute valeur ajouté.

23 Pourquoi le Lean Management est –il apparu dans l’automobile
Optimisation de la gestion de la logistique de la chaine de production. Le Juste à Temps : un principe qui gouverne l'organisation de la filière La chasse aux 7 gaspillages à tous les niveaux : Surproduction. Temps d’attente. Transport. Stockage. Processus. Défauts. Mouvements inutiles.

24 Pourquoi le Lean Management est –il apparu dans l’automobile
Optimisation de la gestion de la logistique de la chaine de production. Ces changement ont permis une augmentation de la valeur dans la chaine d’approvisionement

25 Pourquoi le Lean Management est –il apparu dans l’automobile
Optimisation au mieux les flux de marchandises. l’utilisation maximale des capacités de transport est un objectif prioritaire du logisticien: Par ex: entre 6 et 10 véhicules peuvent être chargés sur un camion ou un wagon ; ne pas disposer de tous les véhicules au moment du départ revient à dégrader très rapidement le coût du transport.

26 Ou en sont les constructeurs dans le lean management
Ou en sont les constructeurs dans le lean management ? Résultat à la hauteur ?

27 Mise en place du Lean dans l’automobile
Mise en place du Lean dans l’automobile. Plateforme logistique de Valencienne Présentation: Conception de la plateforme logistique automobile de Toyota à Valenciennes Contrainte: Le site doit pouvoir être utilisé totalement des son ouverture (pas de perte de temps). Le site doit être transparent en amont et en aval (ne doit pas créer des perturbations) Le site doit être aménagé pour le présent et l’avenir (la production passera de à 36000). Situé en Europe de l ’Ouest: Cout élevé Logistique complexe Stock plus important L’externalisation

28 Mise en place du Lean dans l’automobile
Mise en place du Lean dans l’automobile. Plateforme logistique de Valencienne La plateforme va servir de : Centre de stockage Centre de distribution Centre de préparation des véhicules.

29 Chaine de distribution
Mise en place du Lean dans l’automobile. Plateforme logistique de Valencienne Mise en place du Lean : Le juste à temps: La destination n’est connu qu’au dernier moment en fonction des prévisions de vente et des commandes. La proportion des véhicules qui connaissent leur destination final passera de 30% à plus de 50 %. Chaine de production Chaine de distribution Vente

30 Mise en place du Lean dans l’automobile
Mise en place du Lean dans l’automobile. Plateforme logistique de Valencienne Mise en place du Lean : Gestion du stock : Il y a pour Toyota un stock entrant et un stock sortant.

31 Mise en place du Lean dans l’automobile
Mise en place du Lean dans l’automobile. Plateforme logistique de Valencienne Mise en place du Lean : Gestion personnalisée de chaque voiture. Transport : Les expéditions se font par train entier plutôt que par wagon car Moins cher Peut être programmé au dernier moment (lieu de destination et heure de départ). Moins de vandalisme.

32 Mise en place du Lean dans l’automobile
Mise en place du Lean dans l’automobile. Plateforme logistique de Valencienne Mise en place du Lean : Eliminer le gaspillage : On n’utilise pas chez Toyota un ordinateur pour les mouvements de stock car il y a trop de facteurs. Philosophie du Lean: Ne pas confier à une machinerie sophistiqué ce qui peut être fait par un examen visuel. Optimiser l’aménagement du site: Les endroits de productions L’emplacement des stocks, Les lieux de transports. L’emplacement des véhicules.

33 Ou en sont les constructeurs dans le lean management
Ou en sont les constructeurs dans le lean management ? Résultat à la hauteur ? A mesure que le Lean est déployé en interne, les bénéfices et les efforts se propagent également vers les fournisseurs : · Meilleures prévisions et moindres variations en internes · Demande de déploiement, voire aide au déploiement du Lean chez les fournisseurs stratégiques

34 Ou en sont les constructeurs dans le lean management ?

35 Résultat à la hauteur ?

36 Résultat chez Autoliv et Faurecia
Chez Faurecia: 40% de leur usine fonctionnent en juste à temps depuis la mise en place du management. Chez Autoliv : (équipementier automobile suédois) Gratifié du prix d’excellence TPM sur deux de leurs usines françaises. Car le Lean Management a permis : maximiser le temps productif de réduire les pertes de temps de conserver les cadences optimales d’éliminer tout gaspillage

37 La philosophie lean s’applique t’ elle au service ?

38 Le Lean et les services Cette gestion n'en est encore qu'à ses prémices dans les sociétés de services Plus balbutiante dans l'administration française pour des raisons de mentalité et d'absence de concurrence Le centre de proton-thérapie de l'Institut Curie a trouvé dans le « lean » une façon de recevoir plus de personnes grâce à l'optimisation des étapes de préparation du malade. « Nous sommes passés de 12 à 19 patients par jour ».

39 Le Lean et les services Véhicules en fin de vie:

40 Le Lean et les services Véhicules en fin de vie:

41 Le Lean et les services La direction de l'audiovisuel du Centre national de la Cinématographie (CNC) s'est tourné vers le Lean pour fluidifier ses procédures. Cette structure, qui instruit plusieurs milliers de projets par an, a ainsi divisé par 4 le temps de gestion des demandes de crédits d'impôt.

42 Le Lean et les services Les gaspillages identifiés par le lean se retrouvent dans les services : la surproduction d'informations, de documents, de données, les temps d'attente, d'information, de signature, ... les stocks, piles de documents en cours de traitement, les opérations en doublon, saisies, contrôles, conversions, ... les erreurs, reprises et dysfonctionnements les déplacements inutiles de documents, les mouvements inutiles des personnes. 42

43 Le Lean et les services Outils et méthodes : 5S
Très spectaculaire dans des bureaux, avec des gains importants en m2 et en armoires. La particularité: le poste de travail est très personnalisé. Pas de 5S bureau sans 5S ordinateurs. On peut gagner jusqu'à 50% de temps productif, jusqu'à 80% du délai sur certains processus support et jusqu'à 50% de la place exprimée en m2 ou en armoires et meubles de rangement dans les bureaux. 43

44 Conclusion CONCLUSION
Le mouvement de fond qui va conduire des constructeurs automobiles à produire et à livrer à la commande une grande partie de leurs véhicules a débuté, il y a quelques années, et devrait encore se poursuivre. Voila pourquoi le Lean management a été mise en place : Améliorer le service au client en réduisant les délais de livraison Réduire les coûts en éliminant les gaspillages Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time)