Valeur instantanée et prospective des organisations

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1 Valeur instantanée et prospective des organisations
9 octobre 2003 Bordeaux Valeur instantanée et prospective des organisations Manager les vraies sources de valeur André-Yves Portnoff Directeur de l’Observatoire de la Révolution de l’Intelligence à Futuribles

2 Pourquoi ce séminaire:
Le manque de vision coule les organisations Les pratiques d’hier conduisent droit dans le mur Ce n’est pas parce que l’on a toujours supporté des gâchis économiques, matériels, écologiques et humains énormes qu’il faut et que l’on peut continuer ainsi, Les repères des pilotes sont commodes mais grossièrement faux, On peut agir autrement et réussir. Le réalisme, c’est conduire le changement, pas le refuser.

3 notre approche est… En rupture avec les réductions:
financière de la société et de l’entreprise de l’économie classique; mécanique et rationalisante des hommes (Gary Becker…) planificatrice des actions dans l’entreprise (Taylor) des stratégies à un positionnement (Porter…) des investissements immatériels à R&D+formation+marketing+ informatique+organisation (OCDE) En accord avec les visions: humaines de la société et du développement (Amartya Sen, Richard Thaler, D Kahnemann…) de la rationalité limitée des acteurs (H Simon, March…) réactives et proactive (prospective, innovation…), de création de valeur par synergies internes et externes des facteurs immatériels correspondant aux ressorts des décisions humaines.

4 Plan: La vision prospective. La valeur est immatérielle.
La révolution de l’intelligence. Travail et organisations immatériels. Le choc Internet. Synergies entre organisations. Synergies avec les clients. Synergies avec le personnel. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

5 La vision prospective. Plan: La valeur est immatérielle.
La révolution de l’intelligence. Travail et organisations immatériels. Le choc Internet. Synergies entre organisations. Synergies avec les clients. Synergies avec le personnel. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

6 POURQUOI LES COLOSSES ECONOMIQUES
ONT-ILS DES PIEDS D ’ARGILE?

7 LES COLOSSES ECONOMIQUES, DE PLUS EN PLUS DES PIEDS D’ARGILE!
1991: 300 des 500 premières entreprises sélectionnées par Fortune en 1970 ont disparu. 2000, 2003: 10 des 20 principales faillites américaines des deux décennies.

8 Le refus du changement, c’est la mort
US-Steel (acier électrique) G-M (taille et toyotisme) IBM (micro-informatique, individualisme et partenariat) Dec (micro-informatique, individualisme), absorbé Apple (partage) Compaq (vendre avant de produire), absorbé Xerox (numérique + individualisme) Polaroïd: faillite en octobre 2001 Alcatel (Internet + individualisme)

9 Ces leaders n’ont manqué ils en sont restés à des concepts dépassés
ni de capitaux, ni de personnels qualifiés, ni d’excellente R&D mais de vision: ils en sont restés à des concepts dépassés Ils ont laissé la voie libre à des acteurs portés par des concepts innovants: Wal-Mart, Dell, DoCoMo

10 Possibilités techniques
L’innovation, une rencontre de possibilités 1 Comment évolue le champ technique ? Possibilités techniques Réalisation Possibilités sociétales culture, règlements, économie, concurrence... IDÉE 2 Comment évolue la société ?

11 La prospective : ni prophétie, ni prévision
L’avenir ne pré-existe pas, il n’est pas à dévoiler, mais à construire. A chaque instant, il y a une infinité de futurs possibles, les futuribles.

12 Conséquences des tremblements de terre
Nous sommes des acteurs responsables de la construction de notre avenir Nos décisions Exemple: normes non respectées, corruption, imprévoyance, mauvaise organisation des secours Nécessité Zone sismique Hasard Quand? Conséquences des tremblements de terre

13 vers tel ou tel futurible?
Quels facteurs orientent l’avenir vers tel ou tel futurible? SCENARIOS Futurible 1 Futurible 2 Futurible 3 Futurible 4 Futurible 5 Futurible 6 Futurible 7 Futurible 8 Futurible n Bifurcations Présent Scénario de continuité Bifurcations

14 La pensée prospective L’avenir n’est pas nécessairement la reproduction du passé: pourquoi une route serait-elle toujours droite? Raisonner en « si, alors… » Si tel facteur évolue dans ce sens, alors il nous oriente dans telle direction… »

15 Deux sortes de facteurs
Les tendances « lourdes » « L’individualisme va continuer à se renforcer » « la puissance électronique coûtera de moins en moins cher » Les facteurs « d’incertitude » Individualisme ouvert ou individualisme de repli sur soi? Comment sera utilisée la puissance informatique?

16 PROSPECTIVE STRATEGIQUE
SCENARIOS PROSPECTIVE STRATEGIQUE Futurible 1 FUTUR CHOISI Futurible 3 Futurible 4 Futurible 5 Futurible 6 Futurible 7 Futurible n Présent

17 même si elles dérangent, des hypothèses a priori peu probables
Il faut envisager, même si elles dérangent, des hypothèses a priori peu probables mais à fort impact si elles se réalisent Même très dérangeantes

18 Qui peut nous détruire:portrait robot de notre tueur?
Les ressors de notre succès d’hier seront-ils encore des ressors demain? Quelles compétences vitales seront demain?

19 une veille que technique ou que marketing n’a pas de sens: pas de vrais décisions stratégiques

20 Prospective du métier: changer pour survivre
Métiers d’IBM : en Parts de marchés perdues Informatique Machines Hard et soft Conseil: 2/3 CA Comment va évoluer ce que les clients achètent aujourd’hui aux constructeurs? La question semble banale mais elle reste le préalable à toute réflexion prospective sur l’évolution du métier d’un constructeur de voiture: - Celle-ci assumera dans les fonctions de mobilité, une part différente en étendue et en nature. - Ceci dépend du rôle qu’assumeront les transports en commun, en partie lié à la façon dont ceux-ci relèveront le défi du « service sur mesure de masse » dans leur champ, en exploitant la flexibilité des NTIC. - Un autre facteur sera l’apparition d’un acteur (lequel?) organisant des prestations globales multimodales. - Enfin quelle part de la mobilité concernera des déplacements (professionnels ou de loisir) trop longs pour concerner la voiture? - Un facteur important sera évidemment l’influence des relations numériques sur les relations physiques. Deux autres questions essentielles: - quelle part des fonctions actuelles de la voiture autres que de mobilité restera à celle-ci? Quels seront les nouveaux concurrents extra-automobiles? - quelles nouvelles fonctions seront à la portée de la voiture? (lieu de téléconsommation, de télétravail, de communication…) logiciels Autres fonctions Conseil: donné

21 Prospective du métier Fonctions assumées par les experts-comptables :
en ~ 2008 partie perdue: logiciels chez le client Expertise- Comptable « classique » Partie automatisable Expertise- comptable Partie non automatisable Comment va évoluer ce que les clients achètent aujourd’hui aux constructeurs? La question semble banale mais elle reste le préalable à toute réflexion prospective sur l’évolution du métier d’un constructeur de voiture: - Celle-ci assumera dans les fonctions de mobilité, une part différente en étendue et en nature. - Ceci dépend du rôle qu’assumeront les transports en commun, en partie lié à la façon dont ceux-ci relèveront le défi du « service sur mesure de masse » dans leur champ, en exploitant la flexibilité des NTIC. - Un autre facteur sera l’apparition d’un acteur (lequel?) organisant des prestations globales multimodales. - Enfin quelle part de la mobilité concernera des déplacements (professionnels ou de loisir) trop longs pour concerner la voiture? - Un facteur important sera évidemment l’influence des relations numériques sur les relations physiques. Deux autres questions essentielles: - quelle part des fonctions actuelles de la voiture autres que de mobilité restera à celle-ci? Quels seront les nouveaux concurrents extra-automobiles? - quelles nouvelles fonctions seront à la portée de la voiture? (lieu de téléconsommation, de télétravail, de communication…) Partie non automatisable Fonctions autres actuelles + Fonctions nouvelles Autres fonctions Autres fonctions

22 Signaux dits faibles, faits porteurs d’avenir: le niveau de perception est égal à: intensité du signal crédibilité du messager bruit de fond remise en cause par le messager

23 Facteurs de cécité

24 Facteurs de cécité

25 Facteurs de cécité

26 Qui peut nous détruire:portrait robot de notre tueur?
Les ressors de notre succès d’hier seront-ils encore des ressors demain? Quelles compétences vitales seront demain?

27 Croisement d’hypothèses contexte / actions
Style d’organisation : Société européenne Pyramide néo taylorienne Pyramide assouplie Réseau Partenariats Interne externes Stop and go Fractures Méfiances Numérique sécuritaire Survie en repli défensif survie fragile Croissance et emploi , fragile stabilité, numérique à 2 vitesses Survie fragile développement Développement avantage concurentiel Expansion harmonieuse, appropriation du numérique décès faiblesse Forte compétition innover en permanence

28 La valeur est immatérielle.
Plan: La vision prospective. La valeur est immatérielle. La révolution de l’intelligence. Travail et organisations immatériels. Le choc Internet. Synergies entre organisations. Synergies avec les clients. Synergies avec le personnel. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

29 valeur Thomson Multimédia 1996 : moins de 1 franc
Qu’est-ce que la valeur? une question très concrète! Thomson Multimédia valeur 1996 : moins de 1 franc 2000 : 100 milliards F un problème de mode d’évaluation

30 Janvier 2001……… 7 $ niveau de 1961 dette de 17 milliards $
Xerox Mai 1999 : action à 64 $ Janvier 2001……… 7 $ niveau de dette de 17 milliards $ Les indicateurs financiers n’ont pas perçu les facteurs de déclin. …et K-Mart, Polaroid, Kodak, Vivendi, Alcatel…

31 Xerox 7 facteurs de déclin:
L'isolement des chercheurs par rapport au marché. L'incapacité à tirer des leçons de ratages majeurs (logiciels conviviaux, impression à jet d’encre, petites photocopieuses…). La volonté de trop faire en interne. Des diversifications hasardeuses sans logique industrielle. Le climat conflictuel entre dirigeants, Des dirigeants consacrant trop peu de temps à l'entreprise , Politique de dégraissages massifs ne résolvant aucun problème de fond.

32 1 Qu’est-ce que la valeur? Ce qui satisfait un besoin,
Répond à un désir Réduit un inconvénient N’est pas toujours marchand

33 Qu’est-ce que la véritable richesse ? ---------------------
Adam Smith : « la pauvreté commence lorsque l’on n’a pas les moyens d’apparaître dans la communauté et de participer à sa vie sans honte. » La première richesse :. la dignité de l’homme

34 la valeur que nous attribuons à cette bouteille de Jurançon est largement culturelle, affective, relationnelle: donc immatérielle. Image identifiée, bouteille, étiquette Prestige de l’histoire Tradition Qualité du vin Convivialité gestuelle Terroir, nature

35 Le fer des météorites pour les bijoux avant les outils,
La recherche du plaisir, moteur majeur de l’histoire avant les applications « utiles »: Le fer des météorites pour les bijoux avant les outils, Les grandes découvertes pour la route des épices, La poudre pour les feux d’artifices, La vapeur pour des amusements (Héron d’Alexandrie,1e siècle) Salomon de Causs ( ) Lampe à éolipyle sur chariot (18ème)

36 Bloc de marbre à Florence:
: un déchet : non mesurable

37 la valeur dépend des savoirs et vouloirs de l’offre et de la demande
Michel-Ange: Imagination, Valeurs, Talent, Culture, Audace Les Florentins: Ambition de la liberté, culture, capacité de reconnaître le talent

38 comment se construit la valeur?
Par la culture, le savoir, la volonté, la confiance et l’émotion Avoir (terre, moyens…) Savoir Savoir faire Vouloir et savoir faire ensemble Faire savoir Savoir vivre Références culturelles Savoir reconnaître Désirer Pouvoir boire, manger, payer… Communication Confiance émotion

39 Communication Confiance émotion
comment se construit la valeur? Par la culture, le savoir, la volonté, la confiance et l’émotion OFFRE LIVRE DEMANDE Lecteur-acheteur Connaître la langue Savoir lire Connaître le sujet Vouloir lire, décider d’acheter Pouvoir, payer, avoir le temps, la place… Avoir (papier moyens…) Savoir Savoir faire Vouloir et savoir faire ensemble Faire savoir Communication Confiance émotion

40 la valeur dépend des savoirs et vouloirs de l’offre et de la demande
Création de valeur pour les 2 parties Savoir: Savoir imaginer, savoir faire, écouter, expliquer, convaincre, partager, collaborer Vouloir : tout ce qui précède, + désirs, passions, valeurs, volonté Savoir: Savoir anticiper, reconnaître la valeur, écouter, s’expliquer, savoir utiliser l’offre Vouloir: désirs, passions, valeurs, volonté Transaction si : Communication Confiance, Emotion

41 la valeur dépend des savoirs et vouloirs de l’offre et de la demande
Le PC est déclaré inutile par l’ingénieur qui ne veut pas montrer (contexte de méfiance)qu’il ne sait pas s’en servir et qui considère (contexte hiérarchique macho) que taper sur un clavier est le signe qu’on est une femme et un inférieur, une simple dactylo…

42 Pas de décision sans émotion (Damasio)
Pas de décision « optimale » ou « rationnelle » (H Simon, J March) Le comportement des décideurs, grand public ou dirigeants, n’a rien à voir avec celui d’un automate rationnel et prévisible Irréalisme des modèles néo-classiques, cf Gary Becker, montée de nouvelles écoles reconnaissant la psychologie, les sciences cognitives, la sociologie…(Richard Thaller, économie du comportement, Kahnemann-Tversky, théorie de l’espoir…)

43 Il n’y a de valeur que d’échange mais l’échange n’est pas nécessairement marchand

44 La valeur est créée par des interactions positives: entre objets, entre personnes, entre organisations, entre idées, concepts, cultures différentes

45 Encore faut-il qu’il puisse y avoir interactions : plus il y a d’information ou de personnes en réseau, moins l’information brute a de valeur: importance croissante - du tri - des annuaires - de la captation de l’attention car le temps est limité donc cher: économie de l’implication

46 La plus grande coupole depuis le Panthéon
Encore aujourd’hui, la plus grande coupole du monde construite sans cintres

47 Double coupole octogonale autoportante disposition des briques
en spirale et en arrête de poisson

48 La démonstration de l’alphabet:
La leçon du Dôme de Florence: 4 millions de briques : un tas de briques, un mur de prison ou le dôme de Florence! La démonstration de l’alphabet: Les mêmes caractères permettent de composer le Botin la Bible, Mein Kampf La démonstration de la musique: Les mêmes notes permettent de composer: Une Marche funèbre ou une chanson à boire

49 Intelligence ou inintelligence collective
La qualité des interactions crée la valeur: Communications et relations entre les hommes sont donc déterminantes. Acteurs extérieurs Intelligence ou inintelligence collective Société civile

50 La valeur est une propriété qui émerge
Ce sont les relations entre composants physiques et/ou immatériels qui produisent la valeur. La valeur est une propriété qui émerge La valeur du tout n’est pas la somme des valeurs de chaque élément On peut créer une valeur extraordinaire avec des éléments ordinaires

51 L’optimisation du tout n’est pas la somme des optimisations partielles
Grandes-lignes TGV Optimisation Paris-province Conseil régional TER Optimisation province-province Pas de coordination Accroissement des coûts de collaboration entre la province et le national La province enclavée pénalisée

52 Que sont les ressources immatérielles?
2 Que sont les ressources immatérielles? Comment les définir par rapport aux ressources matérielles et financières?

53 La valeur est une convention humaine
Les facteurs immatériels à prendre en compte dans la formation de la valeur englobent tous les ressors des décisions humaines dans un contexte de rationalité limitée : Les valeurs Les images et modèles mentaux, modes de raisonnement, d’expression…(cf. mythes, linguistique…) Les désirs, passions (positives et négatives) Les espérances, peurs, angoisses, La nature des relations entre acteurs, Les connaissances, (savoirs et informations) L’intelligence, compétences et talents ] Domaine du KM

54 La valeur immatérielle est fragile
elle dépend de facteurs surtout qualitatifs La valeur d’une société après rachat diffère de celle avant rachat et dépend des circonstances, de la manière, de la capacité à greffer des cultures. La valeur après fusion n’est pas la somme des valeurs avant fusion Bull rachète Zénith pour le marché administratif US Compaq/DEC, IBM/Lotus, PriceWater Coopers...

55 La révolution de l’intelligence.
Plan: La vision prospective. La valeur est immatérielle. La révolution de l’intelligence. Travail et organisations immatériels. Le choc Internet. Synergies entre organisations. Synergies avec les clients. Synergies avec le personnel. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

56 pourquoi les ressources immatérielles sont-elles devenues critiques?

57 Nécessité vitale de tolérance et d’écoute des « déviants »
Deux moteurs du changement Problèmes à résoudre de plus en plus complexes, fréquents, imprévus Exigences des personnes Effets à longue distance et long terme Explosion des connaissances Solutions de plus en plus pluridisciplinaires Interdépendance et solidarité de l’équipe à la planète Créativité ressource critique, liberté d’expression Économie de l’implication des clients, partenaires, personnels

58 Valeurs:la montée de l’individualisme
Europe, Étude Arval : Futuribles n°juillet-août 1995, mai 2001, juillet-août 2002 Les valeurs des Français, évolutions , sous la direction de Pierre Bréchon, Armand Colin 2001 individualisme, réalisation de soi montée de l’exigence de libre arbitre recherche de sens, valeurs immatérielles, respect des valeurs traditionnelles tolérance dans la sphère privée rigueur dans la sphère publique recherche de liens et de reconnaissance par l’environnement

59 La montée de l’individualisme
Étude « Valeurs » 1981,1990, 1999 qu’est ce qu’un bon travail? On gagne bien sa vie 53, 54, 68% +15 bonne ambiance de travail 50, 53, 65% +15 ce que l’on fait est intéressant 53,59,66% +13 impression de réussir quelque chose 30, 42, 50% +20 bien employer ses capacités 32, 43, 50% +18 on a des responsabilités 38, 53, 49% +11 on a de l’initiative 31, 38, 43% +12 rencontrer des gens 33,39,44% +11 travail utile pour la société 24, 28, 30% + 6

60 La montée de l’individualisme
Étude « Valeurs » 1981,1990, 1999 qu’est ce qu’un bon travail?:1999. Portugal F Belgique/P-B On gagne bien sa vie 80%/68%/ 69,7/73,1 bonne ambiance de travail 67%/65% /71,2/89,7 ce que l’on fait est intéressant 45%/66% /57,2/54,8 impression de réussir quelque chose 48%/ 50%/47,0/39,4 bien employer ses capacités 46%/50% / ……… on a des responsabilités 42%/49% /44,4/41,3 on a de l’initiative 35%/43% /47,9/62,1 rencontrer des gens 36%/44% /51,0/60,0 travail utile pour la société 51%/30% /40,4/39,0 Travail respecté par les gens 50%/26%/43,1/49,4

61 Mondialisation des l’effet monde en réseau polluants,
épidémies biologiques et politiques terrorisme, mafias, fausses nouvelles crises économiques et financières, Mais aussi des connaissances, espérances, solidarités, ressources immatérielles. Nous vivons dans un système-monde interdépendant Réussir solidaires ou périr solitaires La mondialisation n’est pas une option mais une donnée factuelle

62 la liberté de l’intelligence est vitale: 26 avril 1986
La Révolution de l ’intelligence : la liberté de l’intelligence est vitale: 26 avril 1986 pyramide ou sarcophage? Les dirigeants de la pyramide sont aveugles André-Yves Portnoff Sans liberté de critique, plus de sécurité ni d’efficacité. La liberté ne se divise pas

63 l’éthique est déterminante, La solidarité est planétaire
La Révolution de l ’intelligence : l’éthique est déterminante, La solidarité est planétaire La faillite des cynismes

64 l’effet Challenger 28 janvier 1986
2- Ce qui a changé: l’effet Challenger 28 janvier 1986 ni sécurité ni efficacité technique et économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre dans les organisations, respect du long terme

65 Challenger : 26 janvier 1986 l’éthique est déterminante,
une catastrophe préparée par une obsession économique et d’autojustification occultant les données techniques…et humaines. La direction « n’a pas été informée » Le défaut de Hubble aussi était connu mais l’information n’est pas remontée: attention au système de rémunération

66 L’effet Enron, 2002, Un cataclysme financier, politique et social préparé par une décennie de collusions, de corruptions et de confusions de responsabilités Ni sécurité ni efficacité technique et/ou économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre, stimulation de la critique, respect des hommes et du long terme

67 l’éthique est déterminante, La solidarité est planétaire
La Révolution de l ’intelligence : l’éthique est déterminante, La solidarité est planétaire La faillite des cynismes

68 l’effet Challenger 28 janvier 1986
2- Ce qui a changé: l’effet Challenger 28 janvier 1986 ni sécurité ni efficacité technique et économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre dans les organisations, respect du long terme

69 Challenger : 26 janvier 1986 l’éthique est déterminante,
une catastrophe préparée par une obsession économique et d’autojustification occultant les données techniques…et humaines. La direction « n’a pas été informée » Le défaut de Hubble aussi était connu mais l’information n’est pas remontée: attention au système de rémunération

70 L’effet Enron, 2002, Un cataclysme financier, politique et social préparé par une décennie de collusions, de corruptions et de confusions de responsabilités Ni sécurité ni efficacité technique et/ou économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre, stimulation de la critique, respect des hommes et du long terme

71 l’éthique est déterminante, La solidarité est planétaire
La Révolution de l ’intelligence : l’éthique est déterminante, La solidarité est planétaire La faillite des cynismes

72 l’effet Challenger 28 janvier 1986
2- Ce qui a changé: l’effet Challenger 28 janvier 1986 ni sécurité ni efficacité technique et économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre dans les organisations, respect du long terme

73 Challenger : 26 janvier 1986 l’éthique est déterminante,
une catastrophe préparée par une obsession économique et d’autojustification occultant les données techniques…et humaines. La direction « n’a pas été informée » Le défaut de Hubble aussi était connu mais l’information n’est pas remontée: attention au système de rémunération

74 L’effet Enron, 2002, Un cataclysme financier, politique et social préparé par une décennie de collusions, de corruptions et de confusions de responsabilités Ni sécurité ni efficacité technique et/ou économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre, stimulation de la critique, respect des hommes et du long terme

75 l’éthique est déterminante, La solidarité est planétaire
La Révolution de l ’intelligence : l’éthique est déterminante, La solidarité est planétaire La faillite des cynismes

76 l’effet Challenger 28 janvier 1986
2- Ce qui a changé: l’effet Challenger 28 janvier 1986 ni sécurité ni efficacité technique et économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre dans les organisations, respect du long terme

77 Challenger : 26 janvier 1986 l’éthique est déterminante,
une catastrophe préparée par une obsession économique et d’autojustification occultant les données techniques…et humaines. La direction « n’a pas été informée » Le défaut de Hubble aussi était connu mais l’information n’est pas remontée: attention au système de rémunération

78 L’effet Enron, 2002, Un cataclysme financier, politique et social préparé par une décennie de collusions, de corruptions et de confusions de responsabilités Ni sécurité ni efficacité technique et/ou économique face à la complexité moderne sans éthique de la vérité, communication libre, stimulation de la critique, respect des hommes et du long terme

79 la sagesse du « quoi faire avec le pouvoir technique »
La Révolution de l’intelligence : Pour la première fois un suicide planétaire est à notre portée: la sagesse du « quoi faire avec le pouvoir technique » devient plus vitale que la production d’encore plus de pouvoir par le progrès technique. L’éthique est un facteur déterminant en technique, économie, politique. (NB: « éthique » ne veut pas dire « moral »)

80 La rupture immatérielle
1 La valeur tient de moins en moins à la matière et à l’énergie dépensée 2 Le travail est devenu essentiellement immatériel

81 De moins en moins d’énergie par unité de PIB

82 Évolutions analogues pour Plus de service avec moins d’énergie
l’énergie Consommations Watts TV noir et blanc TV couleurs TV couleurs écran plat Plus de service avec moins d’énergie

83 2 fois moins de métal en vingt ans. Plus de service (image).
Progrès technique: de moins en moins de matière, plus d’immatériel, d’avantage de service. Boîte boisson acier : 2 fois moins de métal en vingt ans. Plus de service (image).

84 Évolutions analogues dans les autres matériaux Pots de yaourt,
Bouteilles en verre : moins de matière depuis 20 ans. Plus de service.

85 La Révolution de l’Intelligence
ECONOMIE MATERIELLE TRAVAUX A FAIBLE VALEUR AJOUTEE RESSOURCES CRITIQUES LIMITEES CONNAISSANCES REDUITES RENDEMENTS DÉCROISSANTS LOGIQUE DE VIOLENCE FRONTIERES ECONOMIE IMMATERIELLE DE PLUS EN PLUS DE VALEUR AJOUTEE RESSOURCES CRITIQUES ILLIMITEES CONNAISSANCES EN EXPLOSION RENDEMENTS CROISSANTS LOGIQUES DE PARTENARIAT RESEAUX

86 COMPLEXITE DES CONNAISSANCES ET DES METIERS
COUTS REPLI SUR LE COEUR DE METIER SPECTRE DES COMPETENCES RETRECI PROBLEMES DE PLUS EN PLUS COMPLEXES CONNAISSANCES NECESSAIRES DE PLUS EN PLUS LARGES L’ingénierie de la compétence impose le partenariat

87 Travail et organisations immatériels.
Plan: La vision prospective. La valeur est immatérielle. La révolution de l’intelligence. Travail et organisations immatériels. Le choc Internet. Synergies entre organisations. Synergies avec les clients. Synergies avec le personnel. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

88 la création de valeur repose sur de l’intellectuel et de l’affectif
L’offre La demande Transaction si : Communication Confiance, Emotion Savoir: Savoir faire, écouter, expliquer, convaincre, partager, collaborer Vouloir : tout cela, + désirs, passions, valeurs, volonté Savoir: Savoir reconnaître la valeur, écouter, s’expliquer, savoir utiliser l’offre Vouloir: désirs, passions, valeurs, volonté Partie « intellectuelle » de la création de valeur Partie « affective » de la création de valeur

89 La partie du travail créatrice de valeur n'est plus physique mais:
Capital immatériel Intellectuelle : Poser les problèmes Imaginer des solutions, Les appliquer. Affective : construire des liens avec les clients pour vendre! avec l’environnement Dans l’organisation Avec des compétences complémentaires extérieures Intelligence collective Capital relationnel

90 La rupture immatérielle
Le travail est devenu essentiellement immatériel: Donc les individus sont porteurs de l’essentiel du capital (fusion PriceWaterHouse-Coopers défaite par le personnel:octobre 2001)

91 il est nécessairement actif donc libre
le travail immatériel il est nécessairement actif donc libre il interfère nécessairement avec le temps privé le plus intime il échappe au cadre spatio-temporel juridique de l’unité de temps et de lieu du travail au contrôle hiérarchique

92 La révolution de l’immatériel
Le travail créateur de valeur créativité : poser et résoudre des problèmes construction de relations humaines pour construire une intelligence collective pour commercer la créativité: liberté individuelle l’efficacité: solidarité 2 conditions de l’efficacité

93 La rupture immatérielle
Le travail immatériel: trois temps de travail: présence (lieu et horaires fixés) disponibilité en ligne (horaires fixés) créativité ( lieu et moments non planifiables) le travail ne se mesure plus en heures il envahie la vie privée et se nourrit d’elle il ne se paye plus en argent seulement

94 clients actuels et de demain
Le défi de l’entreprise immatérielle: concilier dans le moyen long terme intérêts et projets de vie des 3 co-créateurs principaux de l’entreprise sans sacrifier les autres parties parties prenantes Capital Personnel

95 Travail immatériel L’entreprise a : - une finalité éthique - une modalité économique de survie (le profit) On mange pour vivre (moyen) On ne vit pas (que) pour manger Ne pas confondre fin et moyen

96 organisation L’organisation transformateur de ressources
Valeur consommée: Crédits, confiance, espoirs, talents, savoirs, éco-ressources… Valeur produite: Solution de problèmes personnels, mieux être, réduction de tensions, lien social, solidarité… Citoyens personnel clients contribuables organisation infrastructures Territoires Société…

97 De la logique de contrainte à la logique de concertation - conviction:
entre organisations avec le personnel avec les clients avec les citoyens Entre territoires aussi!

98 Le choc Internet. Plan: La vision prospective.
La valeur est immatérielle. La révolution de l’intelligence. Travail et organisations immatériels. Le choc Internet. Synergies entre organisations. Synergies avec les clients. Synergies avec le personnel. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

99 La nouvelle donne: Internet et la vague numérique, outils de construction de liens

100 avantage aux petites organisations,
Loi de Moore: performances doublées tous les 18 mois à prix égal multipliées par 10 en 5 ans 100 en 10 ans 10000 en 20 ans avantage aux petites organisations, aux petites régions, aux individus

101 avantage aux petites organisations, aux petites régions,
Loi de Moore: avantage aux petites organisations, aux petites régions, aux individus de l’informatique dans tout et partout, capacité de traitement de masses énormes de données, donc personnalisation et sur mesure.

102 Chute du coût des transactions
Les frais de communication et coordination internes se réduisent. Encaisser un chèque au guichet coûte 1 $, par Internet:environ 0,1$ Prime aux coopérations étendues en réseau, notamment entre PME constituant des groupes virtuels concrétisant « l’entreprise très étendue »

103 Internet dope l’individualisme : facilité d’information et de coalition
hier demain citoyens passifs actifs, critiques, informés coalisés, puissants clients contraints personnels Contraints Information : descendante, interactive Management : contraindre convaincre Pouvoir par : pression séduction

104 Compétition entre effets antagonistes simultanés
Scénario humaniste Avantage aux citoyens, PME en réseaux, aux acteurs et territoires en réseaux Expression mondiale des différences locales Nouveau consumérisme Mondialisation des droits de l’homme et de la femme Temps choisis Scénarios noirs bruns Avantage aux monopoles Centralismes renforcés Sous-culture mondiale E-Stalinisme E-dépêche d’Emps Gangrène maffieuse Mondialisation des peurs

105 Synergies entre organisations.
Plan: La vision prospective. La valeur est immatérielle. La révolution de l’intelligence. Travail et organisations immatériels. Le choc Internet. Synergies entre organisations. Synergies avec les clients. Synergies avec le personnel. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

106 Empire versus barbares les barbares dépècent l’empire
IBM, «c’est tout» Microsoft Intel Compaq

107 Effet de synergie du « système » formé par les partenaires
3 1+1+1>3

108 Procter & Gamble fournisseurs
Wal-Mart: mutualiser l’information aval pour améliorer les process amonts Procter & Gamble fournisseurs Flux produits : logisticien Flux financiers Wal-Mart distributeur orchestrateur Flux de données : caisses enregistreuses magasins magasins magasins magasins magasins magasins magasins Clients terminaux

109 Dell créé en 1984 CA 1998: 12,3 milliards $ CA 2000: 25,3 milliards $ CA 2001: 31,88 milliards $ 70% des profits de la micro mondiale en 2001 avec 20% du marché n°1 mondial en 2001 et 2003 IBM et Compaq déficitaires

110 L’orchestrateur-architecte Flux de données : engagements du client
SONY INTEL IBM Partenariats avec des concurrents Toshiba Flux produits : logisticien Flux financiers DELL : L’orchestrateur-architecte Flux de données : engagements du client client client client Vers co-création Égale maîtrise nécessaire et coordination des 3 flux de communications, paiement et produits.

111 Synergies avec les clients.
Plan: La vision prospective. La valeur est immatérielle. La révolution de l’intelligence. Travail et organisations immatériels. Le choc Internet. Synergies entre organisations. Synergies avec les clients. Synergies avec le personnel. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

112 De la logique de contrainte à la logique de concertation - conviction:
entre organisations avec le personnel avec les clients avec les citoyens Entre territoires aussi!

113 ...des services globaux, sur mesure, juste à temps, continus
Le marché va exiger encore plus ... INDIVIDUALISME PROGRES TECHNIQUE EXIGENCE CROISSANTE ...des services globaux, sur mesure, juste à temps, continus POSSIBILITE CROISSANTE

114 Henri IV Roi de France et de Navarre
Pensez à personnaliser vos bouteilles Pour cela, il vous suffit de nous procurer un petit texte (entre 3 et 5 lignes) et / ou une photo, par courrier, par , ou en passant à notre magasin de vente. Il faut compter un délai de 48 heures, quel que soit le nombre de bouteilles à personnaliser, et quel que soit le type de bouteille. Vous pouvez personnaliser nos bouteilles de 75 cl, nos magnums (1,5 litres), et nos jéroboams (3 litres). La personnalisation est gratuite. N'hésitez pas à nous contacter pour tout renseignement.                  Henri IV Roi de France et de Navarre

115 L’essayage en ligne devient une réalité commerciale: habillement, cosmétiques… plus le client se sent renseigné, plus il se décide à acheter! Doc Lectra système

116 De l’effet d’échelle à l’effet réseau
Des PME en réseau sont plus puissantes et réactives qu’un gros monolithique la taille efficace de l’entreprise n’est plus celle de son capital, son personnel,ses usines mais celle de son réseau, intégrant fournisseurs clients société civile

117 De l’effet d’échelle à l’effet réseau
Repenser notre métier: que nous achètent nos clients? que pourrions nous vendre d’autre et à qui grâce à ce que nous savons faire? Comment mutualiser nos ressources avec celles d’autres pour réduire les risques et les investissements? qui possède les compétences ou produits complémentaires des nôtres pour valoriser celles-ci, mieux les vendre, à d’autres clients?

118 La valeur dépend du contexte: trouver l’interaction valorisante
+ Foie gras synergie monbazillac 10 acheteurs acheteurs acheteurs

119 Le théorème des blinis Quel contexte vendre pour vendre plus notre produit? Quel est le produit qui va « amorcer » les transactions Économie de l’amorçage

120 Agrégation verticale et horizontale d’offres
Orchestration de la communauté verticale producteurs distributeurs Vision partagée Agrégation des offres d’acteurs de métiers différents dans une logique globale de service à une communauté de consommateurs Compréhension du contexte utilisateur communauté de consommateurs

121 Synergies avec le personnel.
Plan: La vision prospective. La valeur est immatérielle. La révolution de l’intelligence. Travail et organisations immatériels. Le choc Internet. Synergies entre organisations. Synergies avec les clients. Synergies avec le personnel. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

122 De la logique de contrainte à la logique de concertation - conviction:
entre organisations avec le personnel avec les clients avec les citoyens Entre territoires aussi!

123 L’intelligence d’une organisation
n’est pas la somme des intelligences individuelles mais la capacité à mettre en synergie des talents complémentaires et les passions qui les activent

124 Des sociétés qui investissent dans leur relation avec le personnel
bénéficient de croissances importantes et durables.

125 Productivité, qualité et style de management des hommes
Kathryn Shaw (Carnegie Mellon U.) Casey Ichniowsky, Giovanna Prennushi (Columbia U.) sur 5 ans, 45 lignes de finition de 21 aciéristes US, 21 lignes de finition de 3 Japonais Style de management productivité qualité management “ traditionnel ” (20%) “ traditionnel ” + communication % “ traditionnel ” + travail en équipe ,5% management “ évolué ” (10% USA) ,5% % management Japon % +1 point de productivité rapporte $/ mois par ligne

126 1 point de productivité rapporte 200 000$/ mois par ligne

127 L’entreprise solidaire de ses salariés est plus solide: cas d’une mutuelle d’assurance
début 1990, Pacte d’entreprise 3 objectifs économiques et 3 objectifs sociaux, 1-engagement de formation au moins 2 jours/ personnes/an, moins de 1% de CDD pas de licenciements pour des motifs économiques structurels, reconversion en moins d'un an de 280 personnes occupant un poste supprimé, puis plusieurs centaines de dactylos reconvertis dans des centres de traitement de sinistres simples. 1993, crise Réduction de salaire de 2,7% avec 4 conflits seulement devant les prud'hommes. Turn-over externe très réduit en 2001, sur 6135 salariés, 86 démissions, 10 licenciements purs, 121 départs transigés (prértraites), 129 fins de CDD, 28 retraites, 5 décès.

128 2002:confirmation internationale Christian Vandenberghe (U C L) , 2002
Watson Wyatten : 51 entreprises en 1999 et 2001 très forte corrélation entre la qualité des pratiques de RH en 1999 et les résultats de 2001. 2002:confirmation internationale Christian Vandenberghe (U C L) , 2002 158 entreprises belges : Les sociétés très performantes ne se distinguent des moins productives que par le mode d’évaluation des performances des personnels.

129 De quels talents a-t-on besoin?
Ceux de quelques vedettes au milieu de serviteurs obéissants et interchangeables? Ou ceux de tous les membres de l’entreprise?

130 que l’on ne peut plus se permettre
Pouvoir isolé, aveugle 80% du capital immatériel Un gâchis de talents que l’on ne peut plus se permettre

131 l’organisation qui décide sa stratégie au sommet solitaire
gâche 80% de savoir tacite et les observations du terrain qui ne remontent pas elle est aveugle aux changements, moins réactive, moins efficace car moins cohérente

132 crée la cohérence et la réactivité
l’organisation intelligente prend des décisions intelligentes et cohérentes à tous ses niveaux, du PDG à la réceptionniste et au vendeur. La passion partagée crée la cohérence et la réactivité

133 l’organisation intelligente est une structure auto-adaptative =
un orchestre capable de jouer en absence de son chef

134 Orchestre : synergie ou cacophonie!
Manager, c’est inspirer les meilleures interactions entre les hommes

135 Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.
Plan: La vision prospective. La valeur est immatérielle. La révolution de l’intelligence. Travail et organisations immatériels. Le choc Internet. Synergies entre organisations. Synergies avec les clients. Synergies avec le personnel. Evaluation du capital instantané et prospectif: VIP.

136 Des outils pour éclairer les décisions des parties prenantes,
Premières conclusions du groupe de travail de Futuribles international « management des facteurs immatériels » avec des responsables de : EDF-GDF MAAF Renault Schneider SNCF

137 Les parties prenantes Les actionnaires La direction générale
Cadres, employés Fournisseurs Filiales Clients La société (locale, régionale, internationale…) Relais d’opinion, media Ecole, infrastructures Associations, syndicats, ONG,… Etc…

138 La qualité des interactions crée la valeur, Communications et relations entre les hommes sont donc déterminantes. Acteurs extérieurs Intelligence ou inintelligence Collective Ni la somme ni la moyenne des talents, mais la résultante de leurs synergies Société civile

139 Biens matériels et financiers
Attention: on ne « possède » ni le personnel ni les clients! Capital humain potentiel partenaires clients partenaires clients partenaires clients clients Vision volonté valeurs Capital relationnel Capital organisationel Capital structurel Biens matériels et financiers

140 Capital d’intelligence collective Capital Relationnel
Attention: on ne « possède » ni le personnel ni les clients! syndicats Capital humain Potentiel Talents individuels partenaires clients partenaires clients partenaires clients clients Conseil d’administration Dirigeants Vision volonté valeurs Capital d’intelligence collective Savoirs, savoir-faire, vouloir faire ensemble, Valeurs, culture(s) Capital Relationnel Stock: propriété intel. Flux:relations clients, partenaires, Société Capital organisationnel Routines, règles… Capital structurel:SI, infrastructures Actifs matériels et financiers Société civile région consommateurs administrations

141 Capital immatériel des partenaires, fournisseurs, actionnaires
Capital humain potentiel: les talents, connaissances explicites et implicites, savoir-faire et savoir-vivre individuels des hommes de l’organisation. Capital immatériel des partenaires, fournisseurs, actionnaires Capital immatériel des clients Capital immatériel de la Société Activateur: Volonté, vision, valeurs, ce qui rend disponible le capital humain potentiel. Capital d’intelligence collective:Les talents et aptitudes personnelles et collectives émergentes réellement disponibles dans l’organisation telle qu’elle est. Capital relationnel: Propriété intellectuelle, image de marque interne et externe, réseau de relations positives ou négatives…Il est à l’origine du goodwill Capital organisationnel: Routines, règles d’action et de comportement explicites ou implicites, style de management. Capital structurel: Équipements, infrastructures, organisation des espaces, bâtiments Capital matériel et financier: Les actifs tangibles classiques, financiers, mobiliers, immobiliers...

142 actionnaires Capital relationnel Intelligence collective direction
Employés potentiels Fournisseurs Clients Règles infrastructures Capital relationnel Intelligence collective direction

143 Capital Relationnel Capital d’intelligence collective
Actionnariat, finances Société Société civile: Vision,volonté,valeurs Vision,volonté,valeurs Conseil d’administration Banques, assureurs région ONG médias Europe administrations Dirigeants Vision volonté valeurs Actifs matériels et financiers Capital Relationnel Stock: propriété intel. Flux:relations clients, partenaires, Société Capital d’intelligence collective Savoirs, savoir-faire, vouloir faire ensemble, Valeurs, culture(s) Capital organisationnel Routines, règles… Univers du travail Univers des consommateurs Capital structurel:SI, infrastructures Capital humain Potentiel Talents individuels syndicats Partenaires fournisseurs consommateurs clients Vision,volonté,valeurs Vision,volonté,valeurs

144 La pérénité d’une organisation dépend de:
sa capacité à créer de la valeur aujourd’hui pour : les actionnaires: le contribuable, la société civile, Les clients: les citoyens utilisateurs, Le personnel: les citoyens employés, Les partenaires: administrations, organismes, fournisseurs, À conserver et renouveler les compétences nécessaires pour fournir demain les services qui seront souhaités, À trouver les partenaires qui posséderont les compétences complémentaires nécessaires et les motiver.

145 Les parties prenantes Quel est le poids, actuel, demain, de ces différents acteurs, Sur la capacité de production de valeur (pour qui?) de l’organisation dans la construction de sa pérennité ? Quel regard porte chacun de ces acteurs sur la valeur produite pour lui ou selon lui par l’organisation? La pérennité et la valeur produite résultent du croisement des principaux regards.

146 Valeur de l’organisation
La méthode VIP Évolutions possibles du contexte:« futuribles » Valeur de l’organisation attractivité pérennité Actionnaires-financiers Clients Personnels , candidats Fournisseurs, partenaires Territoires, société Capacité à créer des standards Stratégie cohérente et visible Gestion des risques financiers et clients Perméabilité à l’extérieur Indépendance tech et financière Rapidité d’adaptation Renouvellement des compétences Potentiel de croissance rentable Qualité des synergies internes Batterie de 100 indicateurs fins pondérés selon leur influence sur la question

147 Quelques indicateurs utilisés dans VIP
13. Synthèse inter-fonctionnelle de la veille dans différents secteurs (technique, industrielle, commerciale...) 14. Utilisation ou non de méthodes prospectives (en différenciant prospective et prévision) 21 Processus de construction des documents de vision/stratégie : acteurs impliqués et fréquence de remise à jour 25. Positionnement de l'entreprise en terme de rating financier, social et environnemental ; existence d'un rapport social, environnemental voir de développement durable. 31. Nombre de plaintes et condamnation/relaxe pour plainte client, fournisseur, droit concurrentiel 32. Photographie managériale (date de renouvellement du board, turn-over, diversité des recrutements : formation / pays d'origine, âge, sexe et interne / externe) 34. Terme des départs en retraite des principaux managers 41. Structure juridique du groupe : filiales (quel %) et contribution des filiales au CA 45. Part d'embauche CDI-CDD, utilisation de l'intérim 46. Cartographie : hommes/femmes, âges, nationalités, taux de temps partiels suivant le statut (ouvrier / cadres); niveau d 'éducation par catégorie de personnel 50. Mesure de la satisfaction des sous-traitants et quelle exploitation? 58. Organisation du partage d'expérience inter-filiales voir au sein de l'entreprise élargie

148 Quelques indicateurs utilisés dans VIP
59. Organisation du système d'information : structure (Intranet, Banques de données spécifiques...), conditions d'accès au différents niveaux, contrôle et gestion de la confidentialité 61. Types d'informations partagées avec l'externe et avec qui (fournisseurs, concurrents, clients, société civile...) 64. Nombre d'heures de formation en fonction du niveau hiérarchique et de l'âge 65. Degré de turn over interne, existence ou non de parcours individuels et pour quelles catégories de personnel? 68. Évolution de la somme d'années d'expérience professionnelles compte tenu des départs/embauches 74. % du personnel et niveau hiérarchique au contact des clients (nombre d'heures). 83. % de clients et/ou fournisseurs renforçant l'image, l'attractivité de l'entreprise (versus diverses parties prenantes) 88. Absentéisme, maladies du travail et accidents (nombre d' accidents...) 92. Facilité à recruter, selon profils. 103. Critères de valorisation salariale (individuels, par équipes, selon performance, ancienneté...)

149 Les caractéristiques de l’outil VIP
Un outil ouvert (le traitement des réponses n’est pas une boîte noire) et appropriable pour utilisation ultérieure (mesure du progrès) Photo instantanée même si dynamique du fonctionnement de l’entreprise Une analyse prospective des sources de création de valeur pour chaque partie prenante indiquant les conditions de la pérenité .

150 Les caractéristiques de l’outil VIP
Pas un exercice de notation pour montrer ses « bonnes notes », Un tableau de bord stratégique, Un outil d’auto-analyse, Un outil d’aide au pilotage stratégique Un outil exploitable par la direction générale pour évaluer son action, un département, une filiale, une société à acheter, un adversaire, Un outil exploitable par des cadres, des investisseurs, des assureurs…

151 Éléments du capital Enron Alcatel Thomson Polaroïd Xerox entreprises
Vision,volonté, valeurs Intelligence collective Capital relationnel Enron Audace, anticipation mais pas de garde fou éthique Grande vers l’extérieur, cécité interne Fort mais confusion entre lobying et corruption Alcatel Manque de vision Volonté de contrôle central opportunisme Technique égocentrisme Faible avec public, fort avec Etat Thomson ( ) Vision faible Arsenal Risque? Très fort en R&D, Pas de culture marketing Polaroïd Mono-technique Vision technique du métier Moyen Xerox Culture financière Désunion (éthique faible versus groupe) Pas de contact client final

152 Éléments du capital DoCoMo Wal-Mart Dell Compaq entreprises
Vision,volonté, valeurs Intelligence collective Capital relationnel DoCoMo Audace, anticipation Marketing et technique Capacité d’orchestration Fortes relations avec amont et aval Wal-Mart Vision, partage Hommes et technique Rapidité Fortes relations avec amont et aval (avec personnel?) Dell Expérimentation pragmatisme auto-critique confiance Orchestrateur Décisions rapides Compaq Peur de l’autophagie Innovation technique, pas organisationnelle