stratégie et Organisation

Présentation au sujet: "stratégie et Organisation"— Transcription de la présentation:

1 stratégie et Organisation
Abdellatif JEBLI

2 Objectifs généraux Le cours vise un double objectif.
D’abord, il permet aux étudiants de se familiariser avec la notion de stratégie de l'entreprise et son adaptation à l'environnement en tenant compte des opportunités et des menaces . Ensuite, il permet de donner aux étudiants des idées claires sur la pratique de la gestion stratégique des entreprises.

3 Objectifs spécifiques
Maîtriser les caractéristiques de la gestion stratégique ainsi que les comportements des acteurs stratégiques Maîtriser les différentes options stratégiques. Être en mesure d’analyser la stratégie d’une entreprise Être capable de proposer à l'entreprise une stratégie de développement

4 Méthodologie utilisée
Étude de cas Travail de cession

5 Séance I – la stratégie et organisation
La stratégie de l’entreprise et l’organisation La Notion de stratégie

6 I - La notion de stratégie

7 A - Définition « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs ». (A.D.Chandler).

8 Il ressort de cette définition que:
La stratégie engage l’ensemble des ressources détenues par l’entreprise et ce, sur une longue période ; La stratégie concerne en premier lieu la détermination des objectifs de l’entreprise qui se déclinent alors en actions permettant d’atteindre ces objectifs ; La stratégie enfin détermine le niveau des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis.

9 Michael Porter définit la stratégie comme : « la création d’une position unique et valorisante impliquant un ensemble différent d’activités ». Cette définition met l’accent sur quelque chose d’unique et par conséquent d’original. Il ne s’agit pas de faire mieux que la concurrence mais de faire différemment afin de disposer d’un avantage unique qui seul confère un avantage concurrentiel durable.

10 La décision stratégique repose sur deux piliers :
l’analyse de l’environnement : l’entreprise se positionne dans un marché concurrentiel par rapport à ses concurrents directs et en fonction de l’état du marché (environnement technologique, concurrentiel, social, culturel…) .

11 la connaissance des capacités propres de l’entreprise qui déterminent le champ d’action stratégique possible puisque celui-ci repose sur la mobilisation des ressources disponibles ou sur la recherche de ressources complémentaires (compétences de l’entreprise, ses forces et ses faiblesses).

12 Du fait de la définition de la stratégie, il apparaît que les décisions d’ordre stratégique reviennent au centre décisionnel de l’entreprise, c'est-à-dire à La direction générale.

13 Les caractéristiques des décisions stratégiques
Orientations de long terme Elles concernent le périmètre d’activité de l’entreprise (gamme de produit et couverture géographique) L’objectif est d’obtenir un avantage concurrentiel Surcroît de valeur Difficilement imitable Elles peuvent être: Déduites de l’environnement Construites sur les ressources de l’organisation Elles nécessitent d’allouer des ressources: L’allocation ne doit pas être remise en cause trop souvent Elle doit prendre en compte les attentes des acteurs (actionnaires, salariés)

14 Les fondements et les caractéristiques de l’organisation
Séance 2 Les fondements et les caractéristiques de l’organisation

15 Objectif de la séance Permettre aux étudiants de maîtriser les différents principes et les fondements de l’organisation.

16 Rappel……?

17 A - Définition « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs ». (A.D.Chandler).

18 Il ressort de cette définition que:
La stratégie engage l’ensemble des ressources détenues par l’entreprise et ce, sur une longue période ; La stratégie concerne en premier lieu la détermination des objectifs de l’entreprise qui se déclinent alors en actions propres à remplir ces objectifs ; La stratégie enfin détermine le niveau des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis.

19 La décision stratégique repose alors sur deux piliers :
l’analyse de l’environnement : l’entreprise se positionne dans un marché concurrentiel par rapport à ses concurrents directs et en fonction de l’état du marché (environnement technologique, concurrentiel, social, culturel…) .

20 La connaissance des capacités propres de l’entreprise qui déterminent le champ d’action stratégique possible puisque celui-ci repose sur la mobilisation des ressources disponibles ou sur la recherche de ressources complémentaires (compétences de l’entreprise, ses forces et ses faiblesses).

21 Du fait de la définition de la stratégie, il apparaît que les décisions d’ordre stratégique reviennent au centre décisionnel de l’entreprise, c'est-à-dire à La direction générale.

22 L’organisation et ses fondements

23 Une entreprise de par sa définition est une entité socialement organisée regroupant des facteurs de production mobilisés pour la réalisation d’un objectif: la production d’un bien ou d’un service qui sera proposé sur le marché.

24 L’entreprise peut se définir par la structure organisationnelle qui permet de relier les différents éléments qui la composent les uns aux autres. Définir une structure d’une entreprise permet alors de comprendre Comment une entreprise mobilise ses moyens au service de ses objectifs ?.

25 Les Composantes d'une organisation
1) "L'organisationnel" comporte une certaine configuration plus ou moins stabilisée des différents éléments qui constituent l'entité que l'on envisage. Il s'agit de ce qu'on appellera la structure d'une organisation, c’est-à-dire ses différentes composantes.

26 2) La composante humaine est essentielle: compétences disponibles, attitudes au travail, appartenances revendiquées, degré d’adhésion des salariés aux objectifs de l’entreprise…

27 3) La composante physique : Cette composante, rarement évoquée, reste
essentielle, surtout pour les organisations productives. On peut y regrouper deux éléments liés: Ce qui ressort de la distribution dans l'espace (localisation, flux de matières et d'énergie. . .); Ce qui ressort du matériel (équipements techniques, bâtiments).

28 4) L'appareil gestionnaire contribue au fonctionnement de l'organisation, non seulement comme outillage au service d'objectifs, mais aussi comme influençant (de manière volontaire ou non) les comportements de ceux qui s'y trouvent.

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30 La structure H. Mintzberg (1982). la définit comme « La somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ". Elle est bien fondée effectivement sur les deux mouvements essentiels qui sont constitutifs de la réalité organisationnelle elle-même: un mouvement de division,de différenciation, et de coordination.

31 Les caractéristiques d’une structure
Une structure se caractérise par l’existence de trois liens : Des liens hiérarchiques Des liens fonctionnels Des liens de conseils

32 La structure de l’entreprise dépend de plusieurs aspects :
l'histoire et l'origine de l'entreprise, la taille de l'entreprise, la propriété et le mode de contrôle, le type de technologie la dépendance vis-à-vis de ses clients, de ses fournisseurs ou du groupe dont elle fait partie, la dispersion géographique. Le style personnel du dirigeant

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35 L’évolution organisationnelle
Le travail va donc être divisé, réparti, entre les membres qui vont se spécialiser dans une fonction particulière, nécessitant des connaissances et des compétences particulières. Il va donc y avoir une RÉPARTITION DES TACHES.

36 Cette spécialisation implique que les membres soient responsables de leurs actions.
C'est La répartition des responsabilités.

37 Cette responsabilisation des membres ne peut être efficace que s'ils détiennent un certain pouvoir, c'est à dire la possibilité et l'autorité pour agir dans le cadre de leurs fonctions. C'est La répartition des pouvoirs. Mais aussi la délégation.

38 Pour que chacun puisse jouer convenablement son rôle, sans empiéter sur les fonctions de l'autre, il est indispensable qu'il y ait: Une COORDINATION DES ACTIVITÉS ( qui fait quoi, quand et comment ? ) ; Une CIRCULATION DES INFORMATIONS entre les membres par le repérage des modes opératoires

39 La coordination de l’organisation
La supervision directe . L’ajustement mutuel La standardisation des résultats La standardisation des tâches La standardisation des comportements.

40 Séance 3 La démarche stratégique

41 contenu de la séance Démarche et processus stratégique
Modèles stratégiques Modèles stratégiques classiques Modèles stratégiques renouvelés La cohérence stratégique La chaîne fins – moyens

42 Objectifs de la séance Définir la démarche stratégique
Montrer la place de la gestion stratégique dans le processus managérial de l'entreprise.

43 Les fondements de la Gestion stratégique
Finalité et Fonctions de la stratégie (Pourquoi?) Conceptions de la stratégie (Quoi?) Participants au processus stratégique (Qui?) Le rôle de la direction générale Le rôle des fonctions de l’entreprise Le rôle des parties prenantes externes Démarche stratégique (Comment?) Le cadre général de la démarche stratégique Le modèle stratégique classique Le modèle stratégique renouvelé Le modèle et la démarche adoptés dans le cadre du cours

44 Finalité de la Stratégie
Fondements de la Stratégie Pourquoi? Finalité et Fonctions Quoi? Définitions et conceptions Qui? Participants au processus stratégique Comment? Démarche stratégique Finalité de la Stratégie Déterminer les orientations stratégiques: Raison d’être Résultats visés Domaine d’activités Positionnement Identifier moyens requis pour y parvenir: Ressources Compétences

45 Fonctions de la Stratégie
Fondements de la Stratégie Pourquoi? Finalité et Fonctions Quoi? Définitions et conceptions Qui? Participants au processus stratégique Comment? Démarche stratégique Intégration de l’entreprise dans son milieu Aider la direction à clarifier sa vision Concentrer efforts collectifs vers un objectif donné Clarifier processus décision et rôle des parties prenantes Définir les structures, prévoir les mécanismes de coordination Allouer les ressources.

46 Quelle stratégie ? Fondements de la Stratégie Pourquoi?
Finalité et Fonctions Quoi? Définitions et conceptions Qui? Participants au processus stratégique Comment? Démarche stratégique Quelle stratégie ? Stratégie Question Clef Opération Clef Institutionnelle (Mission) Raison d’être? Définir vision, valeurs, vocation Directrice Domaine d’activités? Portefeuille couples Produits-Marché (CPM) Identifier Axes de développement Affaires Positionnement face aux concurrents? Préciser: Avantages concurrentiels recherchés Étendue cible stratégique Fonctionnelles Moyens? Identifier et intégrer ressources et compétences distinctives Marketing, R&D, Prod, RH…

47 Participants Classique Contemporaine Fondements de la Stratégie
Pourquoi? Finalité et Fonctions Quoi? Définitions et conceptions Qui? Participants au processus stratégique Comment? Démarche stratégique Participants Classique Actionnaires (Shareholders) Dirigeants Membres du personnel Contemporaine Parties prenantes (Stakeholders) Internes Externes Influencent l’ élaboration et la mise en œuvre de la stratégie. L’approche classique privilégie les intérêts des actionnaires et sépare élaboration de la stratégie avec mise en œuvre Parties prenantes internes: Propriétaires Membres du CA Gestionnaires-dirigeants Cadres Employés Parties prenantes Externes Clients Fournisseurs Syndicats Concurrents Groupes d’action et groupes de pression sociaux et politiques Représentants communautaires Gouvernements Organismes supra-gouvernementaux

48 Les Fonctions Interdépendantes Fonction stratégique = indispensable
Fondements de la Stratégie Pourquoi? Finalité et Fonctions Quoi? Définitions et conceptions Qui? Participants au processus stratégique Comment? Démarche stratégique Les Fonctions Interdépendantes Fonction stratégique = indispensable Idéal: communication, réactivité et solidarité entre fonctions Réalité: Contraintes spécifiques à chaque fonction crée antagonismes Stratégie est le lien entre fonctions Tout projet doit être conçu, financé, produit, vendu et cela exige des ressources humaines et une communication claire quant à la qualité attendue.

49 Fondements de la Stratégie Pourquoi? Finalité et Fonctions Quoi? Définitions et conceptions Qui? Participants au processus stratégique Comment? Démarche stratégique Les Fonctions Défaillance d’une seule fonction peut mener toute l’entreprise à l’échec Toute fonction mal maîtrisée peut menacer l’équilibre Capacité à gérer l’ensemble des fonctions est le grand défi de la direction générale

50 Comment? Classique Contemporaine
Fondements de la Stratégie Pourquoi? Finalité et Fonctions Quoi? Définitions et conceptions Qui? Participants au processus stratégique Comment? Démarche stratégique Comment? Classique Le processus délibéré et systématique Du haut vers bas Contemporaine Le processus cognitif des différents participants Le processus formel Le processus socio-politique Formulation et mise en œuvre de la stratégie : Délibérée/Émergeante Imposée de l’extérieur. L’approche contemporaine prend en compte: Aplanissement des structures organisationnelles Élargissement et enrichissement des tâches Avènement des NTIC

51 La Démarche Stratégique
Pensée Principes Exploration Futur Passé Expérience Application Action

52 Fondements de la Stratégie Pourquoi? Finalité et Fonctions Quoi? Définitions et conceptions Qui? Participants au processus stratégique Comment? Démarche stratégique Cadre général La démarche stratégique doit réaliser un équilibre entre 4 opérations: Connaître l’histoire de l’entreprise et son environnement; Définir les principes de base; Prévoir l’avenir (démarche prospective) Édifier l’avenir (démarche créative).

53 Fondements de la Stratégie Pourquoi? Finalité et Fonctions Quoi? Définitions et conceptions Qui? Participants au processus stratégique Comment? Démarche stratégique Le dirigeant cherche l’équilibre entre les facteurs internes et externes. Facteurs Questions Entreprise Que puis-je faire? Entrepreneur Qu’est-ce que je veux faire? Environnement Que pourrais-je faire? Éthique Que dois-je faire? Facteurs internes: Forces et faiblesses de l’entreprise Valeurs et aspirations du dirigeant Facteurs externes: Opportunités d’affaires Menaces de l’environnement Responsabilité sociale

54 Démarche renouvelée Recherche équilibre entre: Cinq étapes:
Fondements de la Stratégie Pourquoi? Finalité et Fonctions Quoi? Définitions et conceptions Qui? Participants au processus stratégique Comment? Démarche stratégique Démarche renouvelée Recherche équilibre entre: Orientations stratégiques Entreprise Environnement Meneurs d’enjeux Cinq étapes: Analyse Diagnostic Cohérence Recommandations Implantation

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56 Analyse et diagnostic des orientations stratégiques
1. La chaîne fins-moyens et les niveaux stratégiques 2. Les orientations stratégiques La mission : la raison d’être de l’entreprise Les objectifs généraux : les résultats visés par l’entreprise La stratégie directrice : le domaine d’activités de l’entreprise 3. Les stratégies génériques Découlant des orientations stratégiques.

57 Allocation ressources Évaluation performance
Chaîne fins-moyens Valeurs et vision Mission et objectifs généraux Stratégies Directrice Affaires Fonctionnelles Structure Systèmes Politiques Allocation ressources Mesure Évaluation performance TEMPS

58 La chaîne fins-moyens et les niveaux stratégiques
Mission Vision, valeurs, métier, type d’organisation humaine et économique Quelle est notre raison d’être? Objectifs Généraux Résultats escomptés par rapport à certains champs de préoccupation et différents horizons temporels. Quels résultats voulons-nous atteindre? Stratégie Directrice Domaine d’activités de l’organisation (portefeuille de couples produit-marché et axes de développement). Où allons-nous? Stratégie d’affaires Où voulons-nous nous imposer? Stratégies fonctionnelles Quelles nouvelles organisations des fonctions?

59 La mission Énoncé général et durable concernant la raison d’être et la philosophie de gestion de l’organisation, ainsi que les valeurs et la vision que partagent ses meneurs. Fait ressortir l’image que l’organisation veut projeter, renseigne les acteurs internes et externes sur sa raison d’être, sa finalité et son caractère. Constitue le point de départ de la chaîne fins-moyens. Donne une unité de direction qui encourage et facilite l’engagement de ses membres.

60 Les objectifs généraux
Résultats à atteindre Font ressortir la diversité des résultats visés, l’étendue de l’horizon temporel (court, moyen ou long terme) et le fait que certains résultats peuvent être quantifiés, tandis que d’autres se mesurent qualitativement.

61 Les objectifs généraux
Intéressent : La gamme, la qualité et le prix des produits offerts La part de marché souhaitée Le taux de croissance visé Le pourcentage de profit escompté Le rendement sur investissement La satisfaction, la formation et développement des employés La responsabilité sociale etc

62 La stratégie directrice
Où aller? Permet de circonscrire le domaine d’activités, et ce en précisant deux éléments : Le portefeuille du couple produit-marché CPM Les axes de développement.

63 Le portefeuille du couple « produit-marché »
Définition des biens et services offerts. Définition de leur marché respectif: Clientèle cible Zone géographique Quelle clientèle vise-t-on? Ses caractéristiques ? Ses besoins? Sur quel territoire? Quel produit veut-on offrir? Ses caractéristiques ? Quelle est l’importance relative de nos différents couples produit-marché?

64 Axes de développement Permet de cerner les dynamiques d’évolution des différents couples produit-marché et de les regrouper en trois catégories, soit : Stratégie de retrait Stratégie de maintien Stratégie de croissance Quelles sont les perspectives d’avenir de nos différents couples produit-marché? Quelles sont les options stratégiques envisageables?

65 Options Stratégiques En combinant les dimensions « produit » et « marché » on obtient 4 options stratégiques susceptibles de faire croître une organisation, à savoir : Stratégie de pénétration Stratégie d’extension du marché Stratégie d’élargissement de gamme de produit Stratégie de diversification.