Concevoir votre Tableaux de Bord Ressources Humaines

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1 Concevoir votre Tableaux de Bord Ressources Humaines

2 PARTIE I. Introduction

3 Audit Contrôle de gestion sociale
Conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ; Cohérence avec la stratégie Audit Le reporting social : - reporting interne : hiérarchie - reporting externe : investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,…. Le pilotage social : - permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données opérationnelles et stratégiques de GRH Contrôle de gestion sociale INFORMER : Mesurer les résultats des politiques sociales DIAGNOSTIQUER : Détecter des dysfonctionnements PREVOIR : Alerter les responsables sur des dysfonctionnements et anticiper GERER : Améliorer la gestion sociale

4 Le Tableau de Bord Prospectif
PARTIE II. Le Tableau de Bord Prospectif

5 ou « carte stratégique » Conditions de travail favorables
Retour sur capital engagé Axe financier Fidélité de la clientèle Axe Client Les variables RH : Leviers (« Drivers ») de performance dans le Modèle causes-effets ou « carte stratégique » du Balanced Scorecard Satisfaction Client Ponctualité et conformité des livraisons Axe Processus Qualité des processus Durée des cycles Implication des salariés Compétences des salariés Axe Apprentissage Conditions de travail favorables

6 perçus par nos actionnaires ?
Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? Le balanced-Scorecard (Kaplan et Norton) AXE FINANCIER Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ? Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? AXE PROCESSUS INTERNES VISION ET STRATEGIE AXE CLIENT NOTES : AXE APPRENTISSAGE INNOVATION Indicateurs sociaux Variables RH Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?

7 perçus par nos clients internes ?
Comment sommes-nous perçus par nos clients internes ? Le Balanced-Scorecard Décliné au niveau de la fonction RH : « HR Scorecard » Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel) Pour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processus devons-nous exceller ? Quelle est la contribution De la fonction RH à la Création de valeur ? VISION ET STRATEGIE RH Axe Processus RH Axe Financier NOTES : Axe Innovation Alignement Stratégique Comment la fonction RH Peut-elle maintenir l’aptitude À l’innovation et à l’alignement stratégique ?

8 Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)
L’approche «capital humain» Valeur totale Capital financier Capital intellectuel Capital physique Capital monétaire Capital humain Capital structurel NOTES : Capital client Capital organisationnel Agilité intellectuelle Relations partenaires Innovation développement Compétences Attitudes Process

9 La notion de Sustainable Balanced
Scorecard (SBSC) Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC Plusieurs approches : Approche partielle Approche partagée Approche additive Approche transversale Approche totale 4 grandes logiques : Logique de type « crédibilité » Logique de type « efficience» Logique de type « innovation » Logique de type « progressiste »

10 L’entreprise face à ses parties prenantes
Le reporting et le pilotage de la responsabilité sociale de l’entreprise Employés Sécurité Rémunération Satisfaction dans le travail Cadres Communauté Rémunération Prestige Pouvoir Emploi Environnement Intérêts Sécurité du capital Pouvoirs publics Impôts Emploi Entreprise Créanciers Stabilité des paiements Pérennité de l’activité Dividendes Capitalisation boursière Qualité des produits Service Valeur Actionnaires Fournisseurs Clients L’entreprise face à ses parties prenantes D ’après Peter Doyle (1994)

11 Accroître la part de marché Infrastructures techniques
ROCE (6 à 8 %) Retour sur ventes 4 à 4,5 % Croissance du CA (+ 20 %) Axe financier Accroître la part de marché (15 à 20 % Axe Client Satisfaction client Produit non toxiques Produits durables Relations clients Réputation Image RSE Travail des enfants Processus de production Services Résidus toxiques Coûts de production Qualité Axe Processus Utilisation efficiente De l’eau, l’énergie, Les matériaux Contrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereuses Satisfaction des employés Axe Apprentissage Climat pour l’action : Sécurité et santé au travail Potentiel des employés Infrastructures techniques

12 Etude de cas Société « BioAlim »
PME Agro-alimentaire Buts du dirigeant : Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin d’attirer de nouveaux investisseurs Développer les marchés aux niveaux national et européen Positionnement stratégique : Différenciation fondée sur : Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients Innovation Produit

13 « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
Accroître la rentabilité de l’entreprise Axe financier Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe BSC de BioAlim Axe client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe Renforcer la satisfaction client « Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Accroître la surface et les capacités de production Améliorer la productivité Axe Processus Diminuer les Défauts qualité Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise » Réduire l’absentéisme et le turnover Réduire les accidents du travail Développer la polyvalence du personnel Développer la R & D Axe Apprentissage Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître l’effort de formation

14 Approche « Crédibilité »
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance » Accroître la rentabilité de l’entreprise Axe financier Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante et citoyenne garantissant la qualité de ses produits Diversifier le CA en France et en Europe Approche « Crédibilité » Axe client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe Renforcer la satisfaction client « Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Accroître la surface et les capacités de production Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Améliorer la productivité Axe Processus Diminuer les Défauts qualité Respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise » Réduire les accidents du travail Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Développer la polyvalence du personnel Développer la R & D Réduire l’absentéisme et le turnover Axe Apprentissage Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître l’effort de formation

15 Approche « Efficience »
« Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance » Accroître la rentabilité de l’entreprise Axe financier Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe Approche « Efficience » Axe client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe Renforcer la satisfaction client « Développer des processus assurant la maîtrise des coûts » Sécuriser et optimiser les relations avec les Frs et transporteurs Diminuer les coûts de non qualité Optimiser les capacités de production Améliorer la productivité Axe Processus Réduire les coûts liés au non respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie Diminuer les non production Réduire les consommations, d’énergie et de matières,… « Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts » Réduire les coûts de l’absentéisme et du turnover Réduire les coûts des accidents de travail Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser Les RH aux économies d’énergie et de matières Développer la polyvalence du personnel Axe Apprentissage Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Instaurer une nouvelle politique de rémunération Développer la R & D Accroître l’effort de formation

16 Approche « Innovation »
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable » Accroître la rentabilité de l’entreprise Axe financier Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable » Diversifier le CA en France et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable » Approche « Innovation » Développer auprès des clients une image d’entreprise citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits Axe client Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale « Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale » Développer des process innovants, Favorisant les économies d’énergie Innover en direction de la santé et l’environnement dans les produits et le packaging Développer des process innovants en matière d’hygiène et de bactériologie Diminuer les Défauts qualité Diminuer les non production Axe Processus Sécuriser les relations avec les Frs et transporteurs Améliorer la productivité « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale » Développer un Climat social favorable Réduire les accidents du travail Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Développer la polyvalence du personnel Développer la R & D Axe Apprentissage Respect l’égalité au Travail Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Contribuer à l’économie locale Politique de rémunération Effort de formation

17 Approche « Progressiste»
« Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable » Assurer la pérennité de l’entreprise Contribuer au développement durable (D.D.) Axe financier Renforcer une présence nationale et internationale Maintenir un niveau satisfaisant de rentabilité « Promouvoir auprès de nos clients Un concept d’entreprise responsable, Innovante, garantissant la qualité » « Promouvoir auprès de la collectivité un concept d’entreprise Socialement responsable » Approche « Progressiste» Renforcer la satisfaction client Diversifier la clientèle Axe client Axe enviromment-société Etre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux clés Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale Répondre aux attentes de la collectivité et de l’ensemble des stakeholders « Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale » Développer des process innovants, Favorisant les économies d’énergie et de matières Innover en direction de la santé et l’environnement dans les produits et le packaging Développer des process innovants en matière d’hygiène et de bactériologie Maîtriser coûts et qualité Axe Processus Améliorer la productivité Intégrer le D.D. dans les Relations avec Frs et transporteurs Diminuer les non production « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale » Promouvoir en interne Les valeurs du D.D. Réduire les accidents du travail Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Développer La R & D Développer la polyvalence du personnel Axe Apprentissage Actions innovantes envers L’emploi des minorités Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Promouvoir les valeurs du D.D. dans l’économie locale Former et développer la communication interne en faveur du développement durable

18 Le tableau de bord prospectif
Un nouvel outil de pilotage permet d’aller plus loin Depuis quelques années, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances a fait son apparition outre-Atlantique et y rencontre un succès certain. Il s’agit du « balanced scorecard » que l’on peut traduire par « tableau de bord équilibré » ou « tableau de bord prospectif » (TBP). Le balanced scorecard est issu des travaux d’un professeur : R.S. Kaplan et d’un consultant : D.P. Norton.

19 Les différents enjeux du TBP
Le TBP se présente comme un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie développée par la collectivité et offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance. Le TBP a pour principales finalités : de communiquer la stratégie, de focaliser sur l’atteinte des performances clés, de décider d’actions globales à entreprendre. Le TBP est né d’une remise en cause : celle des systèmes d’évaluation des performances exclusivement centrés sur le suivi des résultats financiers. Dans le TBP, les indicateurs financiers sont maintenus mais ils ne sont plus seuls. Il importe, en effet, de doter également le dirigeant d’indicateurs sur ses clients, sur la qualité et l’efficience des processus internes de l’entreprise et enfin sur la capacité qu’a cette dernière de s’améliorer et de croître à long terme (apprentissage). La définition de ces quatre axes doit permettre d’orienter la réflexion des dirigeants sur les multiples dimensions de leur performance, tout en les invitant à se projeter sur divers horizons de temps.

20 Les indicateurs du TBP Etape 3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers » Il s’agit de choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les FCS et les orientations stratégiques sous-jacentes. Que faut il apporter aux élus / administrés ? Dépenses réelles de fonctionnement hors travaux en régie (DRF_hTR) en euros par habitant - Produit des impositions directes en euros par habitant - Recettes réelles de fonctionnement en euros par habitant - Dépenses d’équipement brut en euros par habitant - Encours de dette en euros par habitant - Dépenses de personnel / dépenses réelles de fonctionnement hors travaux en régie - Coefficient de mobilisation du potentiel fiscal (CMPF) * - - Dépenses d’équipement brut / recettes réelles de fonctionnement - Encours de la dette / recettes réelles de fonctionnement Etape 4 : Trouver les bons indicateurs « Clients » Pour atteindre nos objectifs, comment devons nous être perçus par les administrés ? Les indicateurs sont ici plus variés et s’expriment en termes de perception (satisfaction, image, valeur), de comportement (récurrence d’achat, fidélité, part de marché) ou d’état du portefeuille (part de marché par segment, ancienneté de la clientèle, taux de renouvellement,…etc…). Etape 5 : Trouver les bons indicateurs « Processus » En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients et les élus ? Les mesures concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations, les temps de cycle, la productivité, l’efficacité et l’efficience de l’organisation. Attention, toutefois, la plupart des indicateurs de processus portent en eux des germes d’effets pervers qui sont contraires à l’intérêt global de la collectivité (à identifier …). Etape 6 : Trouver les bons indicateurs « Apprentissage » Les performances d’une organisation dépendent largement de la motivation et des compétences des individus qui la composent. Les indicateurs seront donc essentiellement liés à la dimension des ressources humaines dans la collectivité : compétences, motivation, capacité à innover…

21 PARTIE III. Construire un tableau de bord

22 Pourquoi un tableau de bord ?
- pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise - pour une prise de décision répartie - pour des informations adaptées à chaque décideur - pour le pilotage d’objectifs diversifiés - pour une coordination et une coopération des acteurs dans un consensus actif

23 L’outil d’analyse QQOQCP Pareto : 80/20

24 CONCEVOIR SON TABLEAU DE BORD

25 Améliorer la performance
Trop longtemps utilisé pour ne présenter que des rapports comptables, il en a perdu son sens initial de pilotage. Le tableau de bord reste encore pour beaucoup un concept assez mal défini.

26 Ce qu’un tableau de bord n’est pas

27 Le tableau de bord n'est pas un outil de contrôle
Quelquefois, les tableaux de bord ne sont en fait que des supports de comptes rendus d'activités transmis au fil de la hiérarchie. Ce ne sont pas des outils d'amélioration de la performance mais de véritables instruments de contrôle des tâches des subordonnés. En guise d'aide à la décision, ces outils ne suggèrent que deux réactions, félicitations ou blâme. Félicitations "Vous avez atteint vos objectifs ? C'est très bien ! Nous mettrons la barre un peu plus haut la prochaine fois !" Ou blâme et culpabilisation "Vous avez failli une fois de plus ! Par votre faute tout le service est dans le collimateur de la direction !"

28 Le tableau de bord n'est pas un outil d'animation de réunion
Concevoir le tableau de bord que dans l'optique de la prochaine réunion. L'aspect esthétique L'effet produit sur un grand écran, ne semblent être que la préoccupation essentielle. Les icônes, compteurs, graphes et couleurs ne semblent être choisis que dans cette seule optique. Voilà un outil bien peu utile pour la prise de décision efficace.

29 Le tableau de bord n'est pas un outil de constat
Les tableaux de bord ne sont pas une invention récente. Utilisés depuis le début du siècle, ils permettaient alors de "constater" après coup la pertinence des choix réalisés. Le contexte étant stable et les variations de faible amplitude, il était toujours temps de réorienter la stratégie et d'affiner les plans. Les maîtres-mots de la gestion étaient : Prévoir-> Planifier-> Contrôler. Malheureusement, le contexte a fortement changé, L'utilisation du tableau de bord comme outil de "constat" perdure. Afficher une comparaison entre le "Prévu" et le "Réalisé" Ne permettent pas de réagir lorsqu'il est encore temps de corriger.

30 Définition : le tableau de bord
un outil visualisation simplifiée situations décrites constats effectués par les indicateurs.

31 Pourquoi un tableau de bord ?
Il renvoie à des finalités différentes mais complémentaires. La complexité croissante des champs et des domaines d’intervention, les contextes mouvants et fortement évolutifs auxquels sont confrontés les services, Il implique De faire un véritable outil d’aide à la décision, De bâtir un dispositif au service des enjeux de l’organisation, tourné vers la maîtrise de l’action et de l’anticipation, afin d’appréhender les évolutions en cours, au travers d’informations sélectives et appropriées.

32 Un tableau de bord : pour qui ?
L’utilité d’un tableau de bord varie selon le positionnement de son utilisateur au sein de la chaîne hiérarchique.

33 Conclusion : le tableau de bord est
un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions (Henri Bouquin « Le contrôle de gestion » 2003).

34 4 éléments essentiels : un tableau un graphique un commentaire
indicateurs pertinents un graphique présenter l’information la plus représentative des données du tableau un commentaire indications sur les actions achevées, en cours, et à venir un encart de références avec les coordonnées de l’émetteur et les sources utilisées

35 Distinction des différents types de Tableaux
Tableau de suivi de l’activité Tableau de bord Tableau de bord prospectif

36 Distinguer et ne pas confondre
outil de gestion à la disposition du décideur mesurer le degré de réalisation d’un objectif, quantifiable et mesurable dans le temps. Tableau de bord mesurer une activité passée percevoir son évolution dans le temps comparer cette activité avec une période de référence. Tableau d’activité

37 aider le décideur à suivre l’avancement d’un ou plusieurs objectifs
Tableau de bord aider le décideur à suivre l’avancement d’un ou plusieurs objectifs mesurer les effets des mesures prises donner des signaux d’alerte prendre les mesures correctives qui s’imposent. Un tableau d’activité faire connaître une activité mesurable et son évolution dans le temps.

38 la capacité de décision
Tableau de bord suppose : des objectifs la capacité de décision pour infléchir une situation. Il s’adresse à la Direction Tableau d’activité correspond aux attentes des cadres les ressources qu’ils emploient : humaines et économiques les produits de leur service.

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40 Les principales questions à se poser pour élaborer un tableau de bord :
qui est responsable de l’objectif à atteindre ? quel est le champ d’action concerné ? sélectionner le destinataire : à quelle périodicité les informations arrivent-elles ? combien de temps faut-il pour les exploiter ? choisir  la périodicité : quels sont les indicateurs les plus pertinents ? quelles sont leurs relations avec l’ensemble des objectifs ? sont-ils classés par ordre d’importance ? sélectionner les indicateurs : de quel historique dispose-t-on ? faut-il des chiffres, des histogrammes… ? dispose-t-on des logiciels nécessaires ? choisir la représentation graphique : sont-ils réalisables ? sont-ils quantifiables et mesurables ? dans quels délais peuvent-ils être atteints ? déterminer les objectifs : quelles actions mettre en œuvre ? peut-on les mesurer ? élaborer un plan d’action :

41 Les principales questions à se poser pour élaborer un tableau d’activité
quels cadres sont concernés ? quel intérêt pour eux ? quel intérêt pour l’institution ? Sélectionner le destinataire : quelle information intéresse le cadre ? quelle information devrait intéresser ? de quels indicateurs fiables dispose-t-on ? Sélectionner les indicateurs quelle est la durée significative de l’écart entre 2 informations ? selon quelle périodicité dispose-t-on de l’information ? quelle est la périodicité idéale (ni trop longue ni trop courte) pour le récepteur ? Déterminer la périodicité quelle est la représentation la plus attractive et la plus compréhensible ? quel historique faut-il représenter ? Choisir la représentation graphique 

42 Fig 2-2 : Fréquence des tableaux de bord en fonction des niveaux de responsabilité.
TdSA

43 Méthodologie conseillée :
1ère étape Je m ’assure que les objectifs de mon service sont clairs, connus et mesurables MALINS 2ème étape J ’étudie le système de réalisation de mes prestations PERT QQOQCP 3ème étape Je définis les indicateurs qui paraissent, à mes collaborateurs et à moi-même les plus pertinents PARETO 4ème étape J ’analyse dans quelles conditions l’information sera disponible GANTT 5ème étape Je formalise les indicateurs dans un tableau de bord et je m ’assure de la clarté du document CERVEAU TOTAL

44 Construire Les indicateurs

45 Un projet en 4 étapes Déterminer l’objectif de chaque indicateur
Délimiter les frontières de l’observation Définir la durée de l’observation Définir le sens de l’évolution attendue (augmenter, diminuer, maintenir) Quantifier la mesure Elaborer le tableau de bord Elaborer les indicateurs Anticiper et dégager les tendances Croiser les indicateurs et désigner les corrélations Repérer les sources d’information Les sources d’information internes Les bases de données du personnel Les études Les enquêtes Les sources d’information externes Centres de gestion Guide des ratios Enquêtes d’organismes de conseil … Présenter les outils de pilotage pour une communication efficace Le choix de la présentation dépend : De la cible Du message à faire passer De l’effet escompté Des règles de communication courantes Un projet en 4 étapes

46 Qu’est ce qu’un indicateur ?
Un chiffre qui « renseigne » sur un phénomène ou son évolution Un « dispositif d’agrégation optimale de l’information » Sa fonction est d’attirer l’attention sur un fait ou une tendance importante En général, il ne suffit pas pour porter un jugement sur la réussite d’une action

47 Place des indicateurs dans l’évaluation
Toute évaluation repose sur des chiffres Les indicateurs occupent un place très variable comme point d’appui des conclusions : Ils répondent parfois par eux-mêmes aux questions de l’évaluation En règle générale, ils demandent à être interprétés et complétés par des informations qualitatives

48 Activité Application Traitement
Les activités majeurs de la CT qui influent sur l’image et les missions de SP Application Traitement

49 Qualités d’un indicateur
Valide Sensible Fiable Simple Utile Abordable Objectives should be SMART… Specific; Measurable, Attributable; Reachable; Trackable & Time-bound (i.e. by when should it be achieved) Valide - Mesure-t-il le résultat? Sensible - Lorsque le résultat change, est-il suffisamment sensible à ce changement pour le communiquer à temps? Fiable - Est-ce une mesure uniforme dans le temps? Simple - Sera-t-il facile de recueillir et analyser l'information, et de la communiquer aisément au décideur? Utile - L'information sera-t-elle utile à la prise de décisions et à l'apprentissage? On a tendance à cumuler des tonnes d’info ‘au cas où’ et encore plus… coûts! Et impact négatif sur les gens des opérations et éventuellement la qualité de l’info elle-même… Abordable – A-t-on les moyens de recueillir l'information? Son utilité justifie-t-elle son coût? Autres facteurs quant à l’ampleur de l’effort de mesure: l'ampleur de l'investissement; la complexité technique du programme/projet; l'expérience et la capacité des partenaires d'exécution; le degré « d'innovation » du projet; le niveau de risque; la possibilité que l'initiative produise des leçons apprises ‘transférables’…

50 Choix des indicateurs faire le choix d ’indicateurs facile à produire être sélectif : 20/80 soit 20% des activités qui représentent 80% du budget ou 80% des résultats ne retenir que quelques critères essentiels de mesure des activités ne pas chercher l ’exhaustivité

51 Les indicateurs doivent :
être représentatifs de l ’activité mesurée se prêter à une analyse (interprétable en terme de gestion : comparaison par rapport à un objectif, une norme, un standard…) être datés et quantifiés

52 qualité/productivité
Typologie DEFINITION : nb de m² entretenus par agent, taux d ’encadrement des enfants en crèche… EXEMPLES : nb de journées de formation, nb de m² entretenus, fréquentation des équipements DEFINITION : combinaison d’indicateurs d ’activité et d’indicateurs sociaux DEFINITION : indicateurs physiques qualité/productivité d ’efficacité d ’activité INDICATEURS financiers sociaux DEFINTION : suivi des budgets et coûts de prestations, d ’activités DEFINITION : facteurs intervenant sur l ’organisation susceptible de modifier son environnement EXEMPLES : coût horaire de mise à disposition du stade nautique, coût d ’une heure de surveillance des cantines... EXEMPLES : taux d ’absentéisme, taux de présence des agents...

53 Comment choisir les indicateurs?
Que veut-on observer ? Bien circonscrire la question qui se pose Identifier et décrire les problématiques Préciser éventuellement les angles de l’analyse

54 Choix des indicateurs Ne pas les multiplier
En lien avec la cartographie stratégique, les leviers de performance (RH, processus, qualité, benchmarking,…), et les possibilités de recueil Ne pas les multiplier Complet (toutes les facettes du travail influant sur les objectifs) Pertinent (représente l’élément mesuré) Mesurable (indicateur défini et significatif) Contrôlable (pouvoir de contrôle par l’agent) Reproductible (dans le temps et l’espace, en interne, en externe) Accessible (système d’informations)

55 Présentation commentée de différents tableaux

56 Exemples d’indicateurs
Pour un TdB RH

57 Indicateurs Economiques et financiers
Les indicateurs Ressources Humaines Indicateurs Economiques et financiers

58 Ratios de productivité
Indicateurs économiques et financiers Ratios de productivité C.A. / Effectif Valeur ajoutée / Effectif Valeur Ajoutée / Masse salariale Production / Effectif Mesure de la contribution économique du personnel Ratios de dépenses en RH Frais de personnel / Effectif Masse salariale / C.A. NOTES : Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)

59 Human Economic Value Added (HEVA) :
Ratios financiers Human Economic Value Added (HEVA) : Valeur Ajoutée Economique (EVA) Effectifs Human Capital Value Added (HCVA) : CA – (Charges – Rémunérations) Effectifs Profitabilité par employé NOTES : Human Capital Return on Investment (HCROI): CA – (Charges – Rémunérations) Rémunérations

60 Indicateurs structurels
Les indicateurs Ressources Humaines Indicateurs structurels

61 Indicateurs structurels
Taux d’encadrement : Effectif cadre et techniciens Effectif total Taux de productifs directs : NOTES : Effectifs productifs directs Effectif total

62 La pyramide des âges « Champignon » « Poire écrasée »
« Pelote de laine » La pyramide des âges « Ballon de rugby »

63 Indicateurs liés à l’emploi
Taux d’ancienneté : Nb de personnes ayant - de x années ds l’organisation effectif moyen dans l’organisation Lorsque x < 5 ans un ratio normal doit être compris entre 0.1 et 0.2, en deçà il s’agit d’un manque de renouvellement du personnel, au-delà, c’est l’expérience collective qui risque de faire défaut.

64 Indicateurs liés au recrutement
Les indicateurs Ressources Humaines Indicateurs liés au recrutement

65 Indicateurs liés au recrutement
Délai d’embauche : temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en fonction d’un candidat Sélectivité : Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées Qualité du recrutement : Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur la période Coût moyen du recrutement : Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la période NOTES :

66 Indicateurs d’intégration
Taux des départs Nb de départs / Effectif moyen Taux de départ volontaire démissions + mutations + détachements Nombre de départs Taux de prolongation des Nb de prolongation de PE période d’essai (PE) Nb d’entrées

67 Indicateurs de mobilité
Taux d’entrée Nb Entrées/Nb Collaborateurs Taux de sortie Nb Sorties/Nb Collaborateurs Ratio de remplacement Nombre d’Entrées / Nombre de Sorties Turn overs (Entrées + Sorties) / Effectifs

68 Indicateurs liés à la rétention
Turnover : Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen Taux de démission : Total des démissions / Total des départs Mesure de stabilité : NOTES : Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois Calcul de l’ancienneté du personnel

69 Les indicateurs Ressources Humaines
Indicateurs Maladie

70 Mesure du risque professionnel
Accidents du travail Taux de fréquence avec incapacité permanente : Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000 NOTES :

71 Indicateurs liés à la maladie
Taux d’absentéisme Nb de jours d’absence en jours ouvrés maladie Jt* x nb personnes à l’effectif Jt* = 365 jrs – WE – Fériés Taux d’absentéisme de Nb d’arrêts maladie de court durée moins de 4 jours Nb d’arrêts maladie

72 Indicateurs liés aux accidents
Taux de fréquence avec incapacité permanente : Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000 NOTES :

73 Les indicateurs Ressources Humaines
Indicateurs de la formation

74 Montant consacré à la formation / Masse salariale
Effort de formation : Montant consacré à la formation / Masse salariale Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation : Nombre de salariés formés / Effectif Nombre de participants / Nombre d’inscrits Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…) Budget réalisé / Budget prévu Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques : Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques NOTES :

75 Formation Autres indicateurs possibles
Organismes dispensateurs de formations : connaître le volume de formation selon l’organisme dispensateur de formation. (Indicateur Bilan Social) Nombre d’agents bénéficiaires d’au moins une formation : connaître le nombre d’agents qui n’ont pas suivi de formation dans l’année (Indicateur Bilan Social) Durée moyenne d’une formation : Nombre de jours formation/nombre de départs en formation Nombre moyen de journées de formation par agent : total jours de formation/effectif permanent moyen Cause de non réalisation : connaître le motif des demandes de formation qui n’ont pas été réalisées Plan de formation : déterminer le nombre de jours réalisés dans le plan de formation Décision au regard des indicateurs Mise en place de plans de formation individualisé pour chaque collaborateur.

76 Indicateurs de rémunération
Les indicateurs Ressources Humaines Indicateurs de rémunération

77 Concepts d’analyse de la masse salariale
Augmentations collectives : générales ou catégorielles Augmentations individuelles : en % de la MS Glissement : augmentation sans changement dans la qualification ou la nature du travail Vieillissement : augmentation liée à l’ancienneté Technicité : augmentation liée au changement de qualification

78 Effet de report : Incidence des augmentations de l’année N – 1 sur l’évolution en masse de l’année N Effet d’effectif : Évolution de la MS causée par la variation des effectifs au cours de périodes étudiées Effet de structure : Évolution de la MS causée par le changement dans la répartition de la population entre les différentes catégories au cours des périodes étudiées Effet de noria : Évolution de la MS causée par les mouvements d’entrées et de sorties du personnel au cours de la période étudiée

79 Indicateurs rémunération
Ratio de rémunération moyenne : Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel Ratio d’accroissement des rémunérations : % annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur Ratio de progression du pouvoir d’achat : Indice des salaires / Indice des prix Ratios de hiérarchie des salaires : Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories aux Salaires les plus faibles Ratio de promotion : Nombre de promotions annuelles / effectif NOTES :

80 Rémunération : traitement de la paie
Taux d’erreurs paie : Nombre d’erreurs paie Nombre de bulletins de salaires édités Retards : Nombre de j de retard mensuel en moyenne Coûts moyen bulletins de salaires : Coût des services paye nombre de bulletins édités

81 satisfaction de son personnel en matière de diversité. »
Le rapport social : 35 indicateurs obligatoires y figurent -> 5 : lien direct avec la diversité : effectifs hommes/femmes, effectifs handicapés, participants aux actions de formation des hommes et des femmes, rémunération moyenne annuelle brute des hommes et des femmes, effectif en contrat d’alternance « L’organisme doit définir et mettre en œuvre des outils adaptés pour mesurer la diversité quand cela est possible, pour analyser ses pratiques, pour identifier les plaintes (réclamations) internes ou externes provenant de remontée directes et/ou via les partenaires sociaux, des entretiens d‘évaluation, des collaborateurs quittant l’organisme. Ces outils doivent garantir la confidentialité et/ou l’anonymat. L’organisme doit évaluer la satisfaction de son personnel en matière de diversité. » (Label Diversité, Afnor, Domaine 5 : Evaluation et axes d’amélioration de la politique diversité).

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84 Diversité : Quelques exemples d’indicateurs de suivi …
Nombre de recrutements hommes / femmes Nombre de recrutements de personnes handicapées Nombre de recrutements par tranches d’âge Analyse des effectifs par Catégorie Niveau de formation Canal de recrutement Etc … Et les vôtres ?

85 Indicateurs du climat social
Les indicateurs Ressources Humaines Indicateurs du climat social

86 Indicateurs de climat Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen
Turnover : Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen Taux de démission : Total des démissions / Total des départs Mesure de stabilité : NOTES : Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois Calcul de l’ancienneté du personnel

87 Absentéisme : Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques Ou Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem Mesures de gravité : Durée totale des absences / Effectif Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences Nbre d’absences / Effectifs Nbre d’absents / Effectifs NOTES :

88 Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert
Conflictualité Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues Pour la grève : Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre de salariés des établissements concernés par le conflit Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes NOTES :

89 Autres indicateurs de crise :
Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…) Augmentation du nombre d’accidents de travail Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications des délégués du personnel,…) Satisfaction du personnel : Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social ») Implication du personnel : Questionnaire sur l’implication organisationnelle NOTES : Alignement stratégique : Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)

90 Mesurer la satisfaction
Les indicateurs Ressources Humaines Mesurer la satisfaction

91 Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)
Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994) Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait) Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ? De vos possibilités d’avancement 2. Des conditions de travail Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps De votre importance aux yeux des autres De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience De la stabilité de votre emploi Des possibilités d’aider les gens dans l’entreprise Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail Des possibilités de travailler seul dans votre emploi De la manière dont vos collègues s’entendent entre eux Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail

92 Mesurer l’implication organisationnelle
Les indicateurs Ressources Humaines Mesurer l’implication organisationnelle

93 Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)
Echelle de 1 à 7 Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement attendu pour aider l’entreprise à réussir 2. Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entreprise où être membre est formidable J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé) J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre de cette entreprise Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entreprise Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où mon travail resterait le même (score inversé) Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changer d’entreprise (score inversé) Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé) Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprise sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé) Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)

94 La sonde sociale de Bernard MARTORY
Les indicateurs Ressources Humaines La sonde sociale de Bernard MARTORY

95 Var. Salaires entreprise Var. Salaires secteur Départs de moins d’1 an
Micro absentéisme Nbre d’absences de – de 3 j Nbre d’heures travaillées Départs des Nouveaux entrants Equilibre salarial Var. Salaires entreprise Var. Salaires secteur Départs de moins d’1 an Entrées correspondantes Sonde sur le climat Social B. Martory Trimestre 1 Trimestre 2 Image externe Nombre de candidatures Nombre de postes offerts Petits incidents Affectant les salariés Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre Micro-conflits Revendications Délégations Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre

96 Tableau de bord stratégique Balanced scorecard
Vision stratégique Axe organisation Axe client Axe financier Amélioration Objectifs Orientations stratégiques

97 Tableau de bord sociétal
Société civile Environnement Client Actionnaire RH TBS