Pilotage d’une stratégie Achats

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1 Pilotage d’une stratégie Achats
IAE de Lyon Pilotage d’une stratégie Achats Serge Masriera

2 2 notions prédominantes :
Rappels des enjeux des Achats Objectif prioritaire d’une entreprise : dégager du résultat !! Compte de résultats 2 notions prédominantes : CA 100 Le “poids” des achats dans le CA Produits : 90 Dont four. ext La contribution des achats au résultat : 10% d’économie = amélioration de la marge de 5pts Résultat 10

3 Rappels des enjeux des Achats
Le poids des Achats multiplié par 3 en 20 ans : Les principaux donneurs d’ordres se sont concentrés sur leurs métiers de base. Pourquoi ? Pour améliorer leur compétitivité : En se concentrant sur leurs savoir-faire, En se donnant accès à d’autres sources / technologies d’approvisionnement, En se donnant plus de flexibilité, En minimisant leurs investissements, En minimisant leurs coûts fixes, ….

4 Corollaires : des risques bien réels !
Rappels des enjeux des Achats Le poids des Achats multiplié par 3 en 20 ans : Corollaires : des risques bien réels ! Pertes de savoir-faire, Risques concurrents élargis, Autre management de la réactivité, Créations de dépendances avec les marchés externes, …. Entreprise étendue

5 Donneurs d’ordres : Pourcentage du CA représenté par les achats
Rappels des enjeux des Achats Le poids des Achats par secteurs d’activité : Donneurs d’ordres : Pourcentage du CA représenté par les achats

6 La Mission des Achats Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseurs

7 Les 4 piliers de la mission des Achats

8 Les 4 piliers de la mission des Achats La maîtrise contractuelle
Coûts Qualité Logis- tique Inno- vation La maîtrise contractuelle

9 La Mission des Achats Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseurs Coûts Réduction permanente Qualité Garantir la meilleure qualité Comment ? Logistique Assurer la plus grande flexibilité possible Innovation Intégrer des fournisseurs de l’innovation Entreprise étendue

10 UNE MISSION PERMANENTE
PRODUIRE Matières Premières Produits semi-ouvrés standards ou sur plan Composants standard ou spécifiques Sous-traitance de capacité ou de spécialité J.KHEBIAN 10

11 Besoin des Fournisseurs : Pourquoi ?
FONCTIONNER Consommables de production Pièces détachées d’équipement Facilty management Energie J.KHEBIAN 11

12 Besoin des Fournisseurs : Pourquoi ?
FONCTIONNER Prestations intellectuelles Communication & marketing Intérim – Formation - Restauration - Nettoyage J.KHEBIAN 12

13 Transport & Logistique
Besoin des Fournisseurs : Pourquoi ? FONCTIONNER Transport & Logistique Packaging Voyage & Déplacement Fournitures J.KHEBIAN 13

14 Prototypes & Outillage
Besoin des Fournisseurs : Pourquoi ? Se développer Etudes & Licences Prototypes & Outillage Bâtiments Equipements J.KHEBIAN 14

15 Intégrer les meilleurs fournisseurs
Production : Tout composant qui entre dans la constitution du produit final Frais généraux : Ensemble des achats liés au fonctionnement de l’entreprise mais qui n’entrent pas dans la constitution du produit final, et n’apparaissent pas au tableau d’amortissement. Investissements : On recense en ‘investissement’ tout achat qui figurera au tableau d’amortissement De quoi ? Technologie / prestations intellectuelles : Toute prestation de service non récurrente, qui n’est pas directement liée au fonctionnement de l’entreprise Sous-Traitance : Opération par laquelle un entrepreneur confie le soin d’exécuter pour elle et selon un cahier des charges préétabli une partie de l’exécution de travaux ou prestations de services destinés à un client final

16 La Mission des Achats Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseurs Production, Frais généraux, Investissements & Technologie, S/T Coûts Qualité Logis- tique Inno- vation La maîtrise contractuelle

17 La Chaîne de Valeur selon Kaplan & Norton (1996)
L’acheteur et son environnement La Chaîne de Valeur selon Kaplan & Norton (1996) Identifier le besoin client Satisfaire le besoin client Créer le produit ou l’offre Développer le produit ou l’offre Fournir le produit ou l’offre Apporter du service au client Connaître le marché

18 La Chaîne de Valeur selon Kaplan & Norton (1996)
L’acheteur et son environnement La Chaîne de Valeur selon Kaplan & Norton (1996) INNOVATION OPERATIONS APRES-VENTE SERVICE Identifier le besoin client Satisfaire le besoin client Créer le produit ou l’offre Développer le produit ou l’offre Fournir le produit ou l’offre Apporter du service au client Connaître le marché Production Méthodes R&D Logistique Logistique Vente Vente Qualité Q

19 La création de « Valeur Client » : la Chaîne de Valeur
La production du produit Les services de l’Entreprise associés à chaque phase : Direction Finance Fournis- seurs Trans- port Logis- tique Interne STRUCTURE DE L ’ENTREPRISE Produc- tion Ventes Services Trans- port Distri- bution MANAGEMENT RESSOURCES HUMAINES R&D MARGE DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE ACHATS / APPROVISIONNEMENT MARGE Production Méthodes Logistique Logistique Vente Qualité Q Cf. Michael E. Porter, The Competitive Advantage, 1985

20 Q L’acheteur et son environnement Mission générale Logistique
Assurer la livraison des lignes d’assemblage et des clients en quantité et en heure. Production Assurer la fabrication des produits vendus en quantité et en heure Méthodes Assurer le bon fonctionnement et l’optimisation des processus de production R&D Développer de nouveaux produits et optimiser les gammes existantes Qualité Q Assurer la bonne qualité des produits fabriqués et de l’organisation. Finance Assurer le contrôle des entrées/sorties, valider “l’utilisation” des ressources Vente Assurer les ventes des produits existants et en développement

21 Q L’acheteur et son environnement Contribution dans
la mission des Achats Logistique Production Méthodes R&D Qualité Q Finance Vente

22 Q L’acheteur et son environnement Contribution dans
la mission des Achats Logistique Optimise les coûts logistiques : plate-forme, groupage, packaging, taille de lot… Production Capacité à développer ou à externaliser des processus : Make or Buy Supporte le Développement Fournisseur Méthodes Autorise et facilite l’utilisation de plusieurs sources, l’utilisation de nouvelles techno. R&D Autorise le développement de nouvelles technologies, de simplifications, développe au juste coût : Conception, re-conception Analyse le besoin :  ’Notion de juste nécessaire’, participe à qualifier les fournisseurs, définit les normes applicables Qualité Q Finance Assouplit des règles : délai de paiement, moyen de paiement, re-facturation Vente Définit / Révise les CdC clients, taille de lot, homologations. Prévisionnels.

23 Q Q Entreprise Fournisseurs Les Achats Achille
L’acheteur et son environnement Fournisseurs Entreprise R&D R&D Méthodes Méthodes Production Production Les Achats Logistique Logistique Qualité Q Qualité Q Finance Vente Achille Direction Vente

24 Q Les différents métiers des Achats Production Méthodes Finance Vente
Logistique R&D Qualité Q L’Acheteur production L’Acheteur investissements L’Acheteur Frais généraux L’Acheteur Projet Le contrôleur de gestion AQ Produits AQ Fournisseur

25 Q Les différents métiers des Achats Production Méthodes Finance Vente
Logistique R&D Qualité Q L’Acheteur production L’Acheteur investissements L’Acheteur Frais généraux L’Acheteur Projet Le contrôleur de gestion AQ Produits AQ Fournisseur

26 Une organisation "classique" des Achats Industriels
Les différents métiers des Achats Une organisation "classique" des Achats Industriels Directeur des Achats Contrôleur de Gestion Chef de groupe Achats Chef de groupe Achats Responsable Q Achats Acheteur Investissements Responsable Achats Projets Acheteur famille 1 AQP famille 1 Acheteur Frais Généraux Acheteur projet 1 Acheteur famille 2 AQP famille 2 Acheteur projet 2 Acheteur famille 3 AQP famille 3 Acheteur famille 4 AQP famille 4 Auditeur AQF

27 Les 5 leviers principaux
Les Leviers de l’Acheteur pour garantir sa mission La mission : Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseurs Les 5 leviers principaux Conception / re-conception des Produits Négociation Resourcing Optimisation de la Supply Chain Support fournisseurs

28 Conception / re-conception
Les Leviers de l’Acheteur pour garantir sa mission Support fournisseurs Optimisation de la Supply Chain Négociation Resourcing Conception / re-conception

29 Des leviers à activer au sein d’un processus complexe
Définir le besoin les objectifs Définir la stratégie Achats RfQ : Consulter Analyser Négocier Choisir Contrac- tualiser Suivre et évaluer la prestation Connaître le(s) marché(s)

30 Initier l’acte d’achat : lancer une consultation
Vous avez la responsabilité de renouveler les chaises des locaux administratifs et les fauteuils des professeurs de l’IAE Rédigez le cahier des charges de la consultation, à présenter pour le 25 mars Document de consultation à envoyer aux fournisseurs, destiné à recevoir une cotation (€) Les chaises seront « sur catalogue », éventuellement personnalisées De 4 à 6 slides maxi Faites une rapide étude de marché fournisseurs pour savoir qui vous allez consulter le 25 mars Comment est structuré le marché ? Votre panel retenu ?

31 Les 4 piliers de la mission des Achats

32 Les 4 piliers de la mission des Achats La maîtrise contractuelle
Coûts Qualité Logis- tique Inno- vation La maîtrise contractuelle

33 Les 5 leviers principaux
Les Leviers de l’Acheteur pour garantir sa mission La mission : Contribuer à l’amélioration des résultats de l’Entreprise en intégrant les meilleurs fournisseurs Les 5 leviers principaux Conception / re-conception des Produits Négociation Resourcing Optimisation de la Supply Chain Support fournisseurs

34 Conception / re-conception
Les Leviers de l’Acheteur pour garantir sa mission Support fournisseurs Optimisation de la Supply Chain Négociation Resourcing Conception / re-conception

35 Levier 1 : Conception / re-conception des Produits
Les phases de vie des produits Industriels Temps Conception Support à la conception Industrialisation Prototypes Pré série Montée en cadence Production Optimisations Produit & Process Série stabilisée Fin de vie Après vente Volumes de production Missions Fournisseur Process Fournisseur Simulation Série II & renouvellements Série I Série III

36 On distingue 2 types d’action de conception
Levier 1 : Conception / re-conception des Produits On distingue 2 types d’action de conception Temps Industrialisation Montée en cadence Série stabilisée Conception Fin de vie Après vente Conception de produits nouveaux ou renouvellement de gamme : L’objectif est de mettre sur le marché des produits plus innovants et/ou moins coûteux. Ici, la plupart des composants du produit sont repensés. Très souvent, cette mission est confiée à une équipe Projet. Re-conception de composants ou sous-ensembles du produit : Les fonctionnalités du produit ne sont pas modifiés. Il répond toujours au même cahier des charges. Seul un composant ou un ensemble de composants son retouchés à fin d’en réduire le coût ou/et d’améliorer la qualité.

37 Levier 1 : Conception / re-conception des Produits
100 % Coûts effectifs et coûts pré engagés 80 % Coût du produit Coûts pré engagés par les prises de décisions Importance cruciale des Projets de développement 20 % Coûts effectifs 100 % Cycle de vie du produit Première unité produite Montée en cadence Conception Indust. Série stabilisée Fin de vie Après vente

38 Les principaux outils de la conception :
Levier 1 : Conception / re-conception des Produits Les principaux outils de la conception : L’analyse fonctionnelle L’analyse de la valeur La conception à coût objectif La veille technologique La veille concurrentielle La standardisation La simplification des spécifications

39 Délais de mise en oeuvre
Levier 1 : Conception / re-conception des Produits 100 % Coûts du levier Achats Coûts : Équipe projet Simulations Prototypes Outillages Moyens de production Qualifications Coûts Délais de mise en oeuvre

40 La négociation ou le marchandage
Levier 2 : Négociation La négociation ou le marchandage C’est la remise en cause par l’acheteur (ou par le vendeur) des conditions proposées ou en cours. Dans le cas du marchandage, ce que l’un gagne est équivalent à ce que l’autre perd. Dans le cas d’une négociation, il y a échange entre les parties : ce qui est accordé se voit attribué d’une compensation. La négociation s’inscrit plus dans une relation à moyen / long terme - le marchandage, dans une relation à court terme.

41 Levier 2 : Négociation Dans une négociation ou un marchandage, tout est discutable : Le prix du composant : actuel / son évolution dans le temps, Le prix des investissements, Le(s) délai(s), Le niveau de service, Les conditions de paiements, Les modes de livraison, Les objectifs de qualité, Les pénalités en cas de défaillances, La durée de la relation, ….

42 Délais de mise en oeuvre
Levier 2 : Négociation 100 % Coûts du levier Achats Coûts : Temps de préparation Participation des différents niveaux hiérarchique Coûts Délais de mise en oeuvre

43 Levier 3 : Le Resourcing 100 % C’est la mise en œuvre (en partie ou complètement) d’une source d’approvisionnement alternative à l’existante. Le resourcing ne peut être envisagé que s’il apporte un (des) intérêt(s) durable(s) : Prix, Qualité, Services, Rééquilibre des rapports de forces avec l’existant, … C’est un pari sur le fournisseur choisi. Nécessité de disposer d’un système d’évaluation fournisseurs très performant

44 + Levier 3 : Le Resourcing – Recherche de fournisseurs
Les outils de collecte Listes de fournisseurs Ambassades & Consulats Internet Consultants les institutionnels + Fournisseurs Caractéristiques du marché Monopolistique, Oligopolistique…? Concentration ? Poids de mon industrie ? Industrie leader ? Parts de marché du client ? Techno de substitution ? … ? Autres industries Fabricants de machines Association professionnelles Concurrence

45 Levier 3 : Le Resourcing Le choix du composant à resourcer
100 % Les étapes d’un resourcing : Le choix du composant à resourcer Le choix du fournisseur L’investissement nécessaire Le démarrage La série Prévoir les améliorations

46 Levier 3 : Le Resourcing 1 - Le choix du composant à resourcer
100 % Les étapes d’un resourcing : 1 - Le choix du composant à resourcer Forcé Volontaire Litige avec le fournisseur actuel Capacités installées insuffisantes Changement de technologie Performances insuffisantes (Q, Logistique, €, …) Comment choisir : Considérer le bénéfice potentiel et l’investissement nécessaire. Considérer le niveau d’amortissement de l’investissement existant. Considérer la faisabilité du composant. Considérer la durée de vie résiduelle et le planning de transfert du composant

47 Levier 3 : Le Resourcing 2 - Le choix du Fournisseur
100 % Les étapes d’un resourcing : 2 - Le choix du Fournisseur Définir son besoin Identifier les leviers de compétitivité Définir les critères de sélection et les pondérations Mener une analyse de marché Dresser une short list de fournisseurs Évaluer les niveaux de performances Négocier Choisir le(s) fournisseur(s)

48 Levier 3 : Le Resourcing 3 – L’investissement nécessaire
100 % Les étapes d’un resourcing : 3 – L’investissement nécessaire Savoir évaluer le niveau de ressources nécessaires (financières et humaines) Savoir planifier le projet Savoir évaluer le niveau de risque du projet et proposer les palliatifs Vendre son « projet » en interne (financement, mise à disposition des ressources) Lancer les investissements chez le fournisseur d’outillage (interne / externe) Réceptionner et qualifier l’investissement (résultat vs moyen)

49 Levier 3 : Le Resourcing 4 – Le démarrage Les étapes d’un resourcing :
100 % Les étapes d’un resourcing : 4 – Le démarrage Qualification du fournisseur Echantillonnage & Qualification du Produit Qualification du processus Organisation de la boucle logistique (stocks sécu / packaging / …)

50 Levier 3 : Le Resourcing 5 – La série Les étapes d’un resourcing :
100 % Les étapes d’un resourcing : 5 – La série Valider que les qualifications de processus et produit sont efficaces Mesurer la performance du fournisseur (Coûts / Q / Logistique / …)

51 Levier 3 : Le Resourcing 6 – Prévoir les améliorations
100 % Les étapes d’un resourcing : 6 – Prévoir les améliorations Définir avec le fournisseur les voies d’améliorations possibles avec comme objectif d’améliorer sa performance : Coûts Réduction permanente Qualité Garantir la meilleure qualité Logistique Assurer la plus grande flexibilité possible Innovation Intégrer des fournisseurs de l’innovation

52 Levier 3 : Le Resourcing 6 – Prévoir les améliorations
100 % Les étapes d’un resourcing : 6 – Prévoir les améliorations Processus 1 Coûts de fabrication Processus 2 Volumes = Diminution de la couverture des coûts fixes par unité produite Temps = Accoutumance = coûts variables

53 Levier 3 : Le Resourcing Impact des volumes sur la répartition des frais fixes dans les prix Forte cadence Faible cadence Baisse de prix

54 Levier 3 : Le Resourcing Impact des volumes sur la répartition des frais fixes dans les prix Exemple: Pièce à 10 € (avec 15% de FF) pour p/mois. Les cadences augmentent de 25%: nouveau prix? Réponse: Dans une pièce: 15% x 10 € = 1,50 € de FF et 8,50 € de frais variables. Total frais fixes mensuels: x 1,50 € = 30 K € «Dilution» sur nouvelles cadences: 30 K€ / = 1,20€ Nouveau prix: 8,50 € + 1,20 € = 9,70 € soit -3%.

55 Levier 3 : Le Resourcing 6 – Prévoir les améliorations
100 % Les étapes d’un resourcing : 6 – Prévoir les améliorations Notions importantes : Décompositions des coûts, Connaissance des processus de fabrication de leur pertinence, Hypothèses de départ des conditions de productions : TRS, temps de changement de série, flux, taux de rebuts, …

56 Délais de mise en oeuvre
Levier 3 : Le Resourcing 100 % Coûts du levier Achats Coûts : Recherche et évaluation du fournisseur Investissements Requalification du composant et de son processus, du produit Stocks intermédiaires Coûts Délais de mise en oeuvre

57 Levier 4 : Optimisation de la Supply Chain
100 % La Supply Chain englobe tout ce qui est relatif à la livraison du composant exceptée sa fabrication : La commande, Le conditionnement (packaging et tailles des lots), Les modes de transports, La facturation, Le paiement, L’échange documentaire, …

58 Délais de mise en oeuvre
Levier 4 : Optimisation de la Supply Chain 100 % Coûts du levier Achats Coûts : ERP EDI Conditionnements recyclables, Organisation logistique, … Coûts Délais de mise en oeuvre

59 Levier 5 : Support fournisseurs
100 % Apporter une aide aux fournisseurs basée sur : Des méthodologies reconnues, La connaissance de processus similaires, La mise en place de "best practices". Faire avec le fournisseur ce qu’il n’a pas pu ou pas su faire en autonomie. Type d’aide : Conception (moyens de simulation, de prototypage), Production (SMED, 5S, TPM, Hoshin), Puissance d’Achats, Formation, …

60 Délais de mise en oeuvre
Levier 5 : Support fournisseurs 100 % Coûts du levier Achats Coûts : Ressources qualifiées Investissements, … Coûts Délais de mise en oeuvre

61 Conception / re-conception
L’impact des leviers sur la Mission Conception / re-conception des Produits Négociation Resourcing Optimisation de la Supply Chain Support fournisseurs Coûts Qualité Logistique Innovation

62 Conception / re-conception
L’utilisation des Leviers en fonction des phases de vie Temps Industrialisation Montée en cadence Série stabilisée Conception Fin de vie D2M La négociation, utilisée dans toutes les phases de vie Conception / re-conception des Produits Négociation Resourcing Optimisation de la Supply Chain Support fournisseurs Les phases les plus importantes pour l’Acheteur

63 Conception / re-conception Délais de mise en oeuvre
Coûts des leviers Achats Obligation de raisonner en coûts complets Conception / re-conception des Produits Négociation Resourcing Optimisation de la Supply Chain Support fournisseurs Investissement Délais de mise en oeuvre La négociation : le levier le plus rentable de l’Acheteur

64 Connaître son marché La collecte – l’analyse – La décision
Le Marketing Achats doit impérativement faire ressortir deux types d’information : Les informations “fournisseurs” Nombre Taille Effectif Certification Qualité Équipements Capacité disponible… Les informations “marché” Niveau de concentration Niveau d’intégration Industries leaders Principaux donneurs d’ordres Analyse concurrence Opportunités de rapprochement Tendances…

65 + Connaître son marché Les outils de collecte Listes de fournisseurs
Ambassades & Consulats Internet Consultants les institutionnels + Fournisseurs Caractéristiques du marché Monopolistique, Oligopolistique…? Concentration ? Poids de mon industrie ? Industrie leader ? Parts de marché du client ? Techno de substitution ? … ? Autres industries Fabricants de machines Association professionnelles Concurrence

66 Connaître son marché Les principales typologies de marché:
Marché monopolistique : il n’y a qu’un seul offreur face à une multitude de demandeur. Il détermine donc tout seul le niveau de production et il cherche alors à maximiser son profit ( exemple : la SNCF ). Marché monopsonistique : il n’y a qu’un seul demandeur face à plusieurs offreurs. Le demandeur cherche donc à minimiser le prix ( exemple : marché de l’armement en France ). Marché oligopolistique : il n’y a qu’un petit nombre d’entreprises qui offrent le produit. On parlera d’oligopole de combat quand ces entreprises, cherchant à acquérir des parts de marché, se livreront à une guerre des prix. Par contre, il y aura oligopole d’entente quand les entreprises se mettront d’accord sur le prix de vente ou sur les quantités échangées ( exemple : le marché pétrolier ). Marché de concurrence monopolistique : les entreprises présentent sur le marché pratiquent une stratégie de différenciation du produit de manière à se créer une clientèle particulière ( exemple : marché automobile ).

67 Concurrence monopolistique
Quel levier pour quel type de marché ? Conception re-conception Négociation Resourcing Optimisation de la Supply Chain Support Fournisseurs Monopolistique Monopsonistique Oligopolistique Concurrence monopolistique