Cours 5 La planification opérationnelle et le contrôle

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1 Cours 5 La planification opérationnelle et le contrôle
Cours ADM - 111 Cours 5 La planification opérationnelle et le contrôle

2 Principes d’administration
Bloc 1 Management, Entreprises et gestionnaires (2 cours) Bloc 2 Prise de décision (1 cour) Bloc 3 Planifier, contrôler er organiser (Approche et pratique de cas) (3 cours) Intra

3 Plan de la session Retour sur le SWOT (FFOM), Pestel, Analyse sectorielle (Porter) Invitée Sophie Bergeron Stratégies génériques Stratégies fonctionnelles SAQ Planification opérationnelle et gestion de projet Démarche de gestion de projet Outils de gestion de projet Diagramme de Gantt P.E.R.T. Contrôle Tableaux de bord « Balanced score card » Échéancier Glo-Bus Globus codes d’accès et détails Actualité

4 Trois types de stratégies
Stratégie directrice de l’entreprise Stratégie d’affaires Stratégie fonctionnelle

5 L’analyse SWOT Ce que l’on sait faire Forces
Analyse interne de l’organisation Actions à mener Forces Faiblesses Opportunités Menaces Analyse externe de l’environnement Capacité stratégique Facteurs clefs de succès Ce que l’on sait faire Ce qu’il faut faire

6 Forces, faiblesses et enjeux
Suite à l’identification des menaces et opportunités, il faut procéder au diagnostic interne: Évaluer sa capacité concurrentielle Identifier les éléments de différentiation ou de valeur ajouté du processus de livraison/fabrication (produits ou services) Mesurer ses compétences En conclure les principaux enjeux et défis

7 Les strates de l’environnement
L’organisation Groupes stratégiques Marchés Industrie Macro-environnement Champ sectoriel

8 Le modèle des 5 forces de la concurrence
Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Intensité concurrentielle Clients / Distributeurs Fournisseurs Pouvoir de négociation des Fournisseurs Menace des produits ou services substituables Produits de substitution Source : M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.

9 Invitée Sophie Bergeron
Venmar

10 Les stratégies d’affaires
Comment concurrencer ? Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différentiation pour le client Stratégie de focalisation

11 Les stratégies génériques de Porter
Leadership de coûts– Offrir des produits substituables au moindre coût Differentiation – Distinguer les produits et services de façon à pouvoir vendre à un prix supérieur Focus – Suivre une ou l’autre des stratégies dans une ligne étroite de marché (niche)

12 Étapes clés du processus de planification stratégique
Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Fixer le objectifs et buts corporatifs Définir la stratégie corporative Définir les stratégies des unités d’affaires stratégiques Stratégies fonctionnelles Marketing, RH Opérations Finance SIG

13 Les stratégies fonctionnelles
Ce sont d’abord les stratégies reliés aux fonctions de l’entreprise Ce sont également les stratégies de gestion internes de l’entreprise Elles sont sous-jacentes aux stratégies d’affaires

14 La mise en œuvre / l’implantation
C’est établir un lien entre les orientations stratégiques de l’entreprise et la chaîne des activités qui la composent Chaque nouvelle stratégie peut affecter la structure, les fonctions, les systèmes de gestion, les styles de gestion et même la culture….

15 Les plans opérationnels ou tactiques
Ils sont essentiels à la gestion opérationnelle de l’entreprise Ils permettent de formaliser une cohérence de gestion aux différents niveaux de l’entreprise Ils permettent de mieux évaluer les implications humaines, financières et matérielles des stratégies globales Ils facilitent les contrôles donc : Facilitent la décentralisation et la délégation des pouvoirs Facilitent les correctifs ou ajustements aux plans Mais doivent permettre flexibilité si requis

16 Les outils et méthodes Le graphique de GANTT
Forme privilégíée pour une planification sommaire exécutive de grandes étapes dans le temps Le PERT Outil de planification opérationnelle détaillée maintenant supporté par différents logiciels (Ms-project, Workbench….) permettant de présenter l’ordre des tâches, leur durée, leurs inter-dépendances, leur coût et finalement d’illustrer le respect ou non de la planification

17 Hiérarchisation de la structure d’un projet (Work Breakdown Structure/WBS)
Décomposition arborescente du projet Critères de décomposition

18 Décomposition arborescente du projet
PROJET X Sous-projet X1 Sous-projet X2 Sous-projet X3 Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1 Tâche X1-1-1 Tâche X1-1-2 Tâche X1-1-3 Exemple de logiciel: WBS Chart Pro

19 Série C Bombardier

20 Analyser le projet en actions
Un seul début et une seule fin Début et fin identifiés en tant qu'événements (décision, revue, etc.) Sous-projet Projet contenu dans le projet principal Lié à un objet ou un délivrable partiel du projet Phase (étape) Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif Lié à un type de compétences et à un degré dans la progression du projet Tâche Maille la plus fine de la planification Action exécutable par une seule ressource (ou un seul ensemble de ressources)

21 Diagramme de Gantt Représentation graphique du déroulement du projet
- Gantt des tâches (plan d'avancement)

22 Autre exemple de diagramme de Gantt

23 Diagramme de Gantt forces et faiblesses
On peut voir le statut de chaque tâche à n’importe quel moment dans le temps En mesure de voir les tâches qui s’effectuent en parralèle et celles qui se chevauchent Faiblesses Incapable de dire si l’ensemble du projet est à temps Difficile de voir le chemin critique

24 Graphe des ressources Représentation graphique de l'utilisation des ressources

25 Activités clés dans le processus de construction d’une maison
Durée PREDECESSEUR EVENT DESCRIPTION (Semaines) ACTIVITY A Approuver le design et obtenir les permits 3 n/a B Excavation/Déboisement 1 A C Couler les “ footers” 1 B D Ériger la fondation 2 C E Installer les murs 4 D F Installer les fenêtres 0.5 E G Poser le toit 0.5 E H Briquetage 4 F,G I Installer l’électricité, la plomberie, le chauffage et cavités pour A/C E J Installer l’isolement 0.25 I K Installer placoplâtre 2 J L Finir et sabler placoplâtre 7 K M Installer finition intérieure 2 L N Peinturer maison (interieur and extérieur) 2 H, M O Installer les armoires 0.5 N P Install plancher et recouvrement 1 N Q Touche finale et remise de la maison au proprio1 O, P

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27 PERT: Program Evaluation Review Technique

28 PERT Dépendances chronologiques
Comment décrire des dépendances chronologiques ? Se réveiller Déjeuner Prendre le train Prendre une douche S'habiller

29 Exemple du PERT

30 PERT forces et faiblesses
Illustre les liens de dépendance entre les tâches Prédit le cheminement critique Identifie les marges de temps libre pour les ressources faiblesses Assume que les tâches subséquentes débute après que la tâche précurseur se termine Difficile de visualiser l’échelle de temps

31 Planification opérationnelle: résumé
WBS PERT GANTT Courbes prévisionnelles

32 Lien Planification - Contrôle
WBS PERT GANTT Courbes prévisionnelles feed-back Mesures d'avancement Courbes de comparaison

33 Contrôle Mobiliser

34 Définition Le contrôle consiste à vérifier que les choses se réalisent telles que prévues selon le plan et les valeurs de l'entreprise Le contrôle permet d’évaluer l’atteinte des objectifs quantitatifs Le contrôle joue un rôle POSITIF dans le processus de gestion et est la clé d’une productivité organisationnelle soutenue Le contrôle permet d’éviter des surprises désagréables à long terme

35 Le processus de contrôle (5 étapes)
Identifier les rendements critiques pour l'entreprise, les éléments à contrôler Établir les critères et normes de rendement ainsi que la façon de mesurer ces rendements Mesurer le rendement Comparer les résultats obtenus aux standards établis Corriger, s'il y a lieu, ce qu'il faut améliorer

36 QUOI MESURER ? Nos ressources humaines Nos ressources financières
La productivité La créativité Nos ressources financières Rentabilité / ratios Contrôle budgétaire Nos ressources matérielles Contrôle de production Contrôle de qualité

37 Quoi mesurer ? Attitude Ratios Budgets Intrants Transfo. Extrants
Productivité Budgets Ratios Extrants Intrants Transfo.

38 Comment mesurer Observation Budgets et rapports comptables
Données financières et Ratios Mesures du marché et valeur ajoutée Réseaux temps-événements (Gantt et PERT) Tableaux de bords Systèmes intégrés de gestion Gestion par exception Autocontrôle

39 Les principaux ratios financiers
Utilisés pour fixer les objectifs et mesurer les résultats attendus Permettant d’établir des comparaisons dans le temps et des comparaisons avec les concurrents du secteur d’activité Ratio de liquidité : Actif à court terme / Passif à court terme Chiffre d’affaires / Investissement total Ratio d’endettement : Total des dettes / Total de l’actif Ratios de gestion: Rotation des stocks : chiffre d’aff./stocks Fonds de roulement: chiffre d’aff./Actif-passif

40 Les principaux ratios Ratio de rentabilité :
Bénéfices nets après impôts / ventes (BNR) Bénéfices nets après impôts / Actif total (ROI) Bénéfices nets après impôts / Capitaux propres (ROE) Bénéfices avant impôts, intérêts et amortissements (BIIA)

41 Les mesures du marché Le taux de croissance de l’entreprise (chiffre d’affaires) Le taux de croissance du profit net Les parts de marché Le bénéfice par action Le taux de croissance de l’action

42 Concept de valeur ajoutée
C’est l’élément qui apporte une différentiation et qui génère une plus grande valeur pour l’entreprise Sera utilisée comme mesure qualitative dans l’évaluation des ressources humaines et de production Sera utilisée comme mesure fondamentale du retour sur le capital EVA = Economic value added

43 Valeur ajoutée - EVA Comment l’augmenter:
Faire plus de profit sans utiliser plus de capital i.e couper dans les coûts Utiliser moins de capital pour faire la même chose et réinvestir ou payer des dividendes… Investir le capital dans des projets à un taux de rendement élevé

44 Les tableaux de bord Outil permettant d’établir des indicateurs de mesure de performance au moment de la planification et ensuite de les mesurer à des périodes préétablies Doit être synthétique Doit être évolutif Ne résout pas les dysfonctionnement mais témoigne de leur existence De quelle information ai-je vraiment besoin pour être rassuré sur l’état de fonctionnement de mon unité Quel indicateur me permet d’obtenir cette information

45 Taux de satisfaction de la clientèle Délai de livraison
Quelques exemples d’indicateurs… Taux de satisfaction de la clientèle Délai de livraison Taux de roulement des employés Marge bénéficiaire Ratio d’endettement Etc… Les indicateurs de performance peuvent varier d’un secteur d’activité à un autre, d’une entreprise à une autre. Ce sont en fait les préoccupations des gestionnaires que les indicateurs de performance doivent éclairer. Les indicateurs doivent être pertinents, précis, faisables et conviviales

46 Indicateurs de performance
Mesure de la performance de l ’entreprise Les indicateurs financiers ne suffisent plus Nécessité d ’une présentation équilibrée des indicateurs financiers et opérationnels

47 Idée du tableau de bord d’entreprise
Avertir lors de situations indésirables Informer sur les ressources disponibles Fournir des données

48 Utilisation du tableau de bord d’entreprise
Donner une vue d’ensemble permettre d’aller dans les détails Percevoir les tendances et les exceptions Information structurée et organisée Information sélective ou sélectionnée

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50 Les tableaux de bord (Balanced scorecard)
Les axes d’intervention : La perspective financière : les objectifs de croissance et de profitabilité à atteindre pour les actionnaires La perspective du « client »: les éléments de différentiation que je veux offrir à mes clients pour atteindre ces objectifs La perspective interne: les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation La perspective d’apprentissage et de croissance : comment je peux amener les gens et la technologie à l’amélioration de ces processus

51 Les tableaux de bord - des indicateurs -
Perspective financière : Accroître le chiffre d’affaires Accroître nos profits Réduire nos coûts Perspective client nombre de clients Nombre de produits/client ou $/client Nombre de visites/client/période Nombre de plaintes/client Taux satisfaction client (via sondage)

52 Les tableaux de bord - des indicateurs -
Perspective interne – processus Nbre produits défectueux, nbre retour de marchandise Nbre de ruptures de stock Nbre de nouveaux produits/année Délais de production, d’approvisionnement Délais d’attente, de temps réponse Nbre heures avec client /nbre heure total Perspective interne – apprentissage Nbre jours formation/année/personne, nbre cours/personne Nbre communiqués technique/mois, Taux de roulement de personnel, taux d’absentéisme Nbre d’heures expert/nbre heures ouvrables

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54 Quand mesurer Les contrôles proactifs: Les contrôles continus
Il s donnent les orientations voulues Ils assurent la disponibilité et la qualité des intrants Les contrôles continus Ils veillent à l’exécution des interventions dans le cadre des flux de travail opérationnel Les contrôles rétroactifs: Ils garantissent que les résultats finaux respecteront la norme La fréquence : viser efficacité et simplicité

55 Merci de votre attention !